Space анализ на примере горнодобывающего предприятия. Space-анализ (Strategic Position and Action Evaluation)

Метод SРACE –анализа используется для определения стратегического положения малых и средних предприятий. Space – в переводе с английского означает «пространство». Основой метода является построение развернутой матрицы с четырьмя шкалами оценки групп факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в баллах от 0 до 6 по параметрам.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на оси координат. В результате построенный четырехугольник окажется смещенным в один из 4 квадрантов развернутой матрицы. В зависимости занятого предприятием поля развернутой матрицы и соответствующего его стратегического состояния наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии: 1) Агрессивное стратегическое состояние. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте (ФП –ПП), то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка и продвижение брендов.

2) Конкурентное стратегическое состояние . Если максимально удалена сторона в квадранте (ПП-СО), то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильно обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с финансирование. Основные механизмы, это поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

3)Консервативное стратегическое состояние . Если максимально удалена сторона в квадранте (КП-СО), то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Это состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Важнейшими фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара и сокращение производства и выход на перспективные рынки.

4) Оборонительное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (КП-ФП), то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является механизм парирования угроз и уход с рынка.

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации. Метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation) можно с определенной условностью отнести к методам ситуационного анализа, предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации. Он дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Метод заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов:

1. Факторы стабильности обстановки.

2. Факторы промышленного потенциала

3. Факторы конкурентных преимуществ

4. Факторы финансового потенциала

Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 баллов.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат (рисунок 1).

Рисунок 1 - Оси координат в SPACE-анализе

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рисунке 2.

Рисунок 2 - Графики, получаемые в ходе анализа

матрица стратегический позиция торговый

Полученные графики характеризуют предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации.

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

· Расширение производства и продаж;

· Ценовую войну с конкурентами;

· Освоение новых секторов рынка;

· Продвижение брендов.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;

2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

· Поиск финансовых ресурсов;

· Развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;

2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

· Снижение себестоимости при повышении качества товара;

· Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции:

1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;

2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

· Особое внимание механизмам парирования угроз;

· Уход с рынка.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних сред, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет...

Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: персонал, организационная структура...

Выбор стратегии развития ООО "Мишель-алко"

Любая сфера хозяйственной деятельности, в том числе и алкогольная отрасль, обладает своими специфическими особенностями, накладывающими особый колорит на экономические процессы. Модель М...

ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал...

Организация управления бизнесом на примере ОАО "Салаватнефтеоргсинтез"

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» - один из крупнейших в России производственных комплексов нефтепереработки и нефтехимии. Общество входит в число лидеров отечественного производства ряда продуктов, в частности...

Особенности совершенствования системы мотивации и оплаты труда работников предприятия

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми...

Проект внедрения опытно-промышленного производства модифицированной медицинской воды на ФГУП НИИХИММАШ

Анализ использования производственной мощности и анализ затрат и результатов предусматривает наличие следующих исходных технико-экономических показателей: производственной мощности; среднегодовой стоимости основных производственных...

Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

Модель Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил...

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

Для проведения SWOT-анализа выделяем сильные и слабые стороны предприятия...

Разработка стратегии ООО "La Dolce Vita"

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний...

Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С.В.

Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством...

Разработка стратегии формирования эффективной управленческой команды для решения перспективных задач предприятия

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели ее основных функциональных подразделений. Затем организация определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности...

Современные модели управления

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А...

Управление персоналом организации

Рассмотрим проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии с помощью SNW-анализа. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: 1. Сильная (Strength); 2...

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также сё внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения компании . Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в труппу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие.

По каждому из этих направлений выстраивается аналитическая цепочка расчетных показателей, значение которых оценивается руководителями и специалистами. После того, как все факторы оценены, для факторов, определяющих конкурентное преимущество и стабильность экономической среды, итоговой оценкой будет являться разность между средним значением экспертных оценок и их максимальным значением. Для факторов, определяющих финансовое положение и привлекательность отрасли - среднее значение экспертных оценок.

После получения итоговых оценок по четырем критериям строится карта стратегии (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегические позиции компании

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных па максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики . Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической организационной функциональных стратегий развития компании.

Задание.

Изучить методику проведения SPACE -анализа на примере деятельности магазина - мебельный центр «Олимп».

Провести SPACE -анализ деятельности вашего предприятия.

Мебельный центр «Олимп» представляет собой крупную компанию, владеющую интернет-магазином и имеющую в своей сети единый call-центр, который регулирует всю деятельность магазина, отдел продаж, службу доставки, широкий штат квалифицированных сборщиков, собственный склад с постоянным наличием необходимого запаса товаров.

Миссия компании предоставлять лучшую возможность обустроить личное домашнее пространство.

Цель мебельной компании - предлагать клиентам лучший ассортимент и идеальный сервис, сохраняя безупречную репутацию компании.

Положение мебельной компании па рынке относительно основных конкурентов (таблица1). Основными конкурентами компании являются компании, которые также занимаются реализацией мебели:

Сеть мебельных магазинов «Ирен».

Сеть мебельных магазинов «Терра интерьера»

Сеть мебельных магазинов «Эдем».

В качестве конкурентов выбраны представители мебельных сетей. Располагающиеся в торговой зоне салопа «Олимп» (то есть в непосредственной близости от объекта нашего исследования - ул. Свиязева, м-р Нагорный, г. Пермь).

К методам ситуационного анализа с определенной условностью можно отнести также метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation), предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации.

Метод SPACE заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от нуля до шести. Факторы четырех групп последовательно представлены в табл. 4.10–4.13.

Таблица 4.10. Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	Негибкая

Таблица 4.11. Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	Неэффективное								Эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Таблица 4.12. Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка

Небольшая

Качество продукции

Жизненный цикл продукта

Начальный

Конечный

Цикл замены продукта

Фиксированный

Сменяемый

Лояльность покупателей

Использование мощностей конкурентами

Вертикальная интеграция

Таблица 4.13. Факторы финансового потенциала (FS )

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	Несбалансированная								Сбалансированная
Ликвидность
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 4.14.

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 4.15, характеризующих предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации-конкурента, которые также представлены в табл. 4.14.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних среды, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее.

• 1. Понятная логика проведения анализа.
• 2. Возможность чисто формально, быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.
• 3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).
• 4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.

Рис. 4.14.

На наш взгляд, разработчики данного метода существенно преувеличили его достоинства, заявляя, что он может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. И что он является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы своего бизнеса, а также способность компании конкурировать на рынках.

Однако недостатки данного метода анализа в существенной мере превышают его достоинства.

• 1. Группы факторов представлены без обоснования выделения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах "перемешаны" как внешние, так и внутренние факторы.
• 2. В группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных классификационных признаков.

Рис. 4.15.

Таблица 4.14. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-конкурента

Стратегическая позиция		Краткое описание стратегических позиций
Агрессивная		Эта позиция типична для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Организация- конкурент получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении достижения поставленных целей. Действия направлены на: расширение производства и продаж;
		активную ценовую политику по отношению к конкурентам;
		освоение новых сегментов рынка;
		продвижение брендов
Конкурентная	Эта позиция характерна для привлекательной отрасли. Организация-конкурент получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные действия: поиск финансовых ресурсов;
	развитие сбытовых сетей
Консервативная	Эта позиция обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные действия: снижение себестоимости при повышении качества продукта;
	сокращение производства и выход на более перспективные рынки
Оборонительная	Такая позиция возникает в ситуации, когда организация-конкурент работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продуктов и финансовых средств. Ключевыми действиями являются: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка

Например, в группу факторов под названием "промышленный потенциал" входят факторы как внешней, так и внутренней среды, характеризующие не только величину потенциала (потенциал роста, потенциал прибыли), но и уровень его использования (степень использования ресурсов, производительность). Учтены не все факторы "промышленного потенциала". Например, в данном разделе отсутствуют факторы кадрового потенциала. Можно такие примеры некорректного подхода к выбору факторов привести и для других групп факторов данной методики. Финансовая стабильность относится к финансовым факторам, а не к факторам промышленного потенциала.

3. Имеет место в слегка измененных формулировках повтор факторов, помещенных в разные разделы методики.

Например, в группу факторов стабильности обстановки включен фактор "препятствия доступа на рынок". В другой формулировке – "легкость доступа на рынок" подобный фактор помещен в группу факторов "промышленный потенциал". К тому же причем здесь промышленный потенциал?

4. Следует отметить частичный повтор факторов, помещенных в один раздел методики.

Например, в факторы стабильности обстановки помещены факторы "препятствия доступа на рынок" и "давление конкурентов". Последний фактор является одной из причин возникновения предыдущего фактора.

5. Представлен без всякого обоснования далеко не полный перечень стратегических позиций организации-конкурента.

Число возможных комбинации значений четырех групп факторов существенно превышает выбранные четыре стратегические позиции. Правильнее было бы при выделении стратегических позиций задавать не точечное значение отдельных групп факторов, а интервальное, попадание в которое является основой для выработки рекомендаций по выбору курса действий. Такой подход используется, например, в ряде портфельных методик в матрице GE/McKinsey.

6. Для оценки даже количественных содержательных показателей использовались только балльные экспертные оценки.

Можно также привести и другие логические противоречия и содержательные ошибки данного метода. Представляется, что его использование дезориентирует маркетологов. Содержание и практическая ценность данной методики не соответствуют ее "космическому" названию (англ. space – космос). Вероятно, по этим причинам данный метод в известных публикациях по маркетингу не освещается.

Представляется, для решения задач по оценке позиции организации и постановке целей ее развития могут быть использованы идеи сбалансированной системы показателей – ССП (balanced scorecard ), изложенной, например, в работе . Данная система предназначена для формулирования целей и стратегий организации-конкурента исходя из оценки ее деятельности на основе четырех сбалансированных групп показателей, измеряемых количественно: 1) финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость); 2) взаимоотношение с клиентами (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка); 3) внутренние бизнес-процессы (качество, исполнение заказа, стоимость, разработка новых продуктов) и 4) обучение и повышение квалификации персонала (удовлетворенность персонала и наличие информационных систем). Выбор групп показателей и сами показатели ССП логически обоснованы и хорошо аргументированы. Можно предложить оценивать уровень достижения показателей СПП с помощью одной из шкал измерений, например, как в SPACE-анализе. Далее в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации-конкурента ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Данный подход к постановке целей может оказаться также полезными при анализе разрывов (см. далее).

• В других вариантах перевода – система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок.