А.Л. Потеряхин

Метапрограммы

Изучение и использование метапрограмм клиентов

в процессе общения

Продажа предполагает психологическое воздействие на клиента – убеждение, внушение уверенности в правильности поступка и т. д. Это понятно любому продавцу менеджеру, работающему в сфере продаж, страховому агенту. Понятно и то, что такое воздействие требует учета психологических особенностей конкретного человека, являющегося потенциальным клиентом. Эта задача у продавца предельно осложнена тем, что он не имеет возможности изучить клиента, например, с использованием психологических тестов, на основании результатов тестирования сделать вывод о типе личности, а потом с учетом этого типа строить убеждающую стратегию. Для реализации сделки продавцу нужно получить информацию о психологических особенностях потенциального клиента буквально в первые минуты общения. И это возможно. Представление о метепрограммах личности, умение изучать их в процессе общения даёт возможность найти индивидуальный «ключик» к человеку.

Само понятие метапрограммы введено и широко используется в одном из направлений практической психологии, которое называют нейролингвистическим программированием личности (сокращенно – НЛП) . С. В. Иванова , И. М. Мостовая показали возможности использования метапрограмм в кадровой работе. Е. В. Самсонова одна из первых предложила использовать эти знания для повышения результативности продаж.

В психологии приставка «мета-» используется для обозначения явления более высокого уровня, чем явление, которое обозначает основная часть слова. М. Холл и Б. Боденхамер пишут, что метепрограммы – это программы, стоящие над повседневными мыслями и эмоциями, которые нас посещают. Повседневные мысли и эмоции проявляют себя на первичном уровне в качестве содержания, которое описывает, что именно мы мыслим и чувствуем. Поверх содержания наших мыслей у нас имеются другие мысли и чувства, которые чаще всего проявляют себя за рамками сознания. «Эти «программы» функционируют в качестве «правил» сортировки и восприятия, они управляют тем, как мы мыслим и чувствуем. Данное программное обеспечение, подобно любой операционной системе, определяет структуру наших мыслей и чувств. Оно обусловливает, что именно мы отбираем» .

Метапрограммы часто определяют как фильтры на пути воспринимаемой информации, которые определяют тип мышления, особенности мотивации и предпочтений, характер принимаемых решений и поступков человека. Без специальной работы метапрограммы не осознаются человеком. Выявив наличие определенной метапрограммы у партнера по общению, мы можем оценить и те индивидуальные особенности, которые с ней связаны. При том, самое ценное для продавца состоит в том, что метапрограммы проявляются в речи человека. Зная их признаки и внимательно слушая и наблюдая собеседника во время разговора, их возможно выявить и внести коррективы в коммуникацию, настроиться на клиента, перейти на его язык, перехватить инициативу и вести за собой. Кроме того, метапрограммы проявляются не столько в содержании речи, сколько в её форме, структуре построения фраз. Партнер практически не может осознанно контролировать форму речи и преднамеренно вводить нас в заблуждение в этом отношении.

Рассмотрим сущность метапрограмм, которые имеют наибольшее практическое значение для деятельности страхового агента.

Тип референции

Эта метапрограмма показывает, как соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Есть люди, которые при принятии решений и формировании своих взглядов ориентируются на других, на общественное мнение и общепринятые нормы поведения. Но есть и другие, которые всегда ориентируются на собственное мнение, не обращая внимания на одобрение или неодобрение других людей. У первых преобладает так называемая внешняя референция , у вторых – внутренняя . Здесь нужно подчеркнуть, что речь идёт именно о преобладании определённого типа референции, т.е. человек с внутренней референцией тоже может принять решение, ориентируясь на других, но преобладает у него всё-таки ориентация на собственные убеждения. Примерно равное сочетание обоих ориентаций позволяет говорить о смешанной референции .

Люди с внешней референцией ориентированы на других людей, способны к нахождению новых решений, умеют достигать компромисса, легко управляемы. Но они неуверенно ведут себя в процессе принятия решения, подвержены внешнему влиянию и легко могут менять свое мнение. «Внешнереферентный человек имеет фокус принятия решения вовне. Чем больше людей одобряют его выбор или сделали такой же, тем больше он будет уверен, что делает правильно» . Ввиду трудностей в принятии решения, они постоянно нуждаются в вашей поддержке, советах.

Клиентам с ярко выраженной внешней референцией Е.В.Самсонова не рекомендует говорить следующее:

— Решайте сами…

— Вам должно быть виднее…

— Я не знаю всех обстоятельств и посоветовать не могу…

На её взгляд им противопоказаны высказывания, побуждающие их самостоятельно принять решение.

Люди с внутренней референцией наоборот имеют фокус принятия решения внутри. Они принимают решение самостоятельно и не нуждаются в чужих советах. Они сами знают, что им нужно. Готовы жестко отстаивать свою точку зрения, имеют определенное видение целей и занимают четкие позиции, более способны сопротивляться давлению и манипуляции. Но, в то же время, они часто не видят других решений, недостаточно гибки в переговорных процессах. Человек с внутренней референцией «может выслушать множество советов или прочесть множество рекомендаций, но его окончательное решение может вас сильно удивить. У него как бы существует внутренний стержень, собственная система критериев для принятия решения. …Внутриреферентные люди терпеть не могут, когда им дают советы, когда их поучают или что-то рекомендуют им те, кого они сами пока не считают достойными доверия (их доверия)» .

Клиентам с ярко выраженной внутренней референцией Е.В. Самсонова категорически запрещает говорить следующие или подобные фразы:

— Я вам советую…

— Послушайте меня…

— Все наши клиенты довольны этим…

— Большинство считает, что…

При этом надо учитывать, что с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека.

Определить преобладание того или иного типа референции (или их соотношение) помогают открытые вопросы, отвечая на которые, клиент может объяснить, ПОЧЕМУ он так считает, КАК он пришел к принятию того или другого решения. Это могут быть вопросы: ”Почему вы выбрали именно эту компанию?”, ”Считаете ли вы условия приемлемыми? Почему?”, ”Как вы решаете, какому из кандидатов отдать предпочтение на выборах?”, ”Легко ли вы адаптируетесь в новом коллективе? Почему вы так думаете?” и другие.

Ответы типа: ”Мне так кажется”, ”Я так чувствую”, ”Мне так нравится” или другие, содержащие ссылки на внутренние, собственные ощущения, будут свидетельствовать об ориентации, в первую очередь, на собственное мнение, т.е. на внутреннюю референцию. Если же в ответах содержатся ссылки на объективный результат, на мнение других людей или общепринятые нормы, то это будет свидетельствовать о внешней референции.

Признаки референции

(по Е.В. Самсоновой )

— Я хочу посмотреть вот это… — Я думаю, что…

— Мне не идут вещи такого фасона…

— Направьте мне условия, я хочу изучить. Большинство высказываний содержит пассивное «Я»:

— Мне говорили, что вещи этой фирмы не очень качественные…

— Расскажите (посоветуйте), что больше подходит…

— Друзья не советовали мне… 2. Роль других людейДругие люди или источники информации упоминаются в общении только вскользь:

— Я видел это (прочитал об этом) в журнале. Покажите, я хочу сам посмотреть (проверить, разобраться)…

— Друзья сказали, что очень выгодные условия. Хочу удостовериться сам. Дайте мне… Другие люди или источники информации присутствуют в рассказе как важные советчики:

— В журнале «Х» писали, что сейчас популярны… У вас есть такие?

— Друзья посоветовали обратиться к вам. Они считают, что это выгодно… А что вы скажете? 3. Управляе-мость поведенияИх поведение слабоуправ-ляемо. В офисе (помещении), куда они зашли, сами решают, куда им пройти и когда сесть. Ваше приглашение могут проигно смрировать или принять, но сделать по-своему.Их поведение управляемо. Лишний раз спросят, можно ли что-то сделать. Ваше приглашение примут с благодарностью. В дальнейшем общении будут ориентироваться на ваши рекомендации и советы.4. Потреб-ность в помощи близкихПри принятии решения в помощи не нуждаются. Даже если приходят в офис с кем-то, то отстраняют его от участия в сделке.Часто приходят в офис (магазин, на презентацию, на просмотр) не одни, а с советчиками (родственниками, подругами, специалистами), которые привлекаются на этапе оценки (стоит или не стоит с этим иметь дело).

Е.В. Самсонова предложила следующие правила общения с людьми, имеющими различные типы референции.

Правила общения с внутриреферентым человеком:

1. Уважительно относитесь к высказанному мнению, даже если клиент не прав.
2. Не спорьте (не говорите: «Нет, это не правильно. Я сейчас расскажу вам, как надо…»).
3. Предоставляйте информацию без нажима и явного подталкивания к решению. Такой нажим быстро отслеживается и вызывает сопротивление не предложению, а форме, в которой оно делается.
4. Выясняйте, кого клиент сам считает специалистом в вашей области, к кому прислушивается и считает достойным доверия. При аргументации ссылайтесь на данный источник.
5. Формула, которая позволяет влиять на внутриреферентного клиента, формулируется так:

«Я могу дать Вам информацию (рассказать, показаль и т.д.) Но только Вы принимаете решение… (а дальше вы говорите о том, что предлагаете)»

Такая формула, по мнению Е.В. Самсоновой позволяет обойти систему контроля внутриреферентного клиента.

— Я могу ознакомить Вас с условиями различных программ страхования жизни. Подумайте и сами примите решение, какая из них Вам больше подходит.

— Решив провести отпуск за границей, вы, вероятно, задумывались о страховке. Я могу предоставить Вам подробный перечень программ туристического страхования. Это вид страхования – добровольный. Вы сами решите, на каких условиях и типе туристического договора остановиться.

Правила общения с внешнереферентным человеком:

1. Выясните, кто и что ему советовал. Во время презентации старайтесь делать ссылки на советы и рекомендации тех, кто был советчиком.
2. Если человек пришел не один, а с «группой поддержки», выясните, кто в ней является главным. В дальнейшем общении ориентируйтесь больше на него, чем на клиента.
3. Опирайтесь на признанные и уважаемые источники информации и оценки, в частности ссылайтесь на известных людей, которых уважает ваш клиент. Это могут быть как всемирно известные личности, так и люди из круга знакомых данного клиента. Опирайтесь на мнение большинства.
4. Старайтесь не выпускать клиента из-под своего влияния до окончательного завершения сделки. «Даже если вы потратили на уговоры два часа и человек, уверенный в своём выборе, пошел за деньгами, то у вас не может быть ни какой уверенности, что он вернется. Любая фраз типа: «Это ерунда. Не бери», произнесенная случайно встреченным знакомым, может свести на нет все ваши усилия» .
5. Давайте советы, как специалист, и четко высказывайте своё мнение по поводу того, что данному человеку нужно делат:

Я давно этим занимаюсь. Послушайте меня как специалиста. Это отличные условия. Берите…

Завершая рассмотрение этой метапрограммы, связанной с тем или иным типом референции, нужно отметить, что «чистых» внутриреферентных и внешнереферентных людей почти не существует. На это обращают внимание исследователи . Многое зависит от особенностей ситуации. Человек с внутренней референцией может вести себя как внешнереферентный в области, где он некомпетентен. И наоборот клиент с внешней референцией может вести себя как внутриреферентный в вопросах, с которыми давно знаком, если уверен в своем мнении. Кроме того, люди могут не показывать свою референтность, если цена вопроса невелика. Ошибка в этом случае не имеет особого значения. Референтность ярко проявляется в ситуациях серьёзного выбора, когда цена вопроса высока.

Следующая метапрограмма связана с наличием двух типов глубинной мотивации поступков.

Избегание/достижение

Одними из важных личностных особенностей, которые можно определить во время общения, – это мотивационные тенденции потенциального клиента, которые могут состоять в преобладании стремления к достижению чего-либо или избегания неудачи или чего-то нежелательного. Эти две тенденции иногда соответственно называют «мотивация «К»» и «мотивация «От»». Этот фактор также необходимо учитывать в процессе общения с клиентом.

Дело в том, что люди, у которых преобладает тенденция на избегание неудач, испытывают трудности при общении. Из-за боязни неудачи они не решаются идти на риск, не любят новшеств, склонны многократно все перепроверять, предпочитают действовать старыми проверенными способами. Такие люди неуверенно чувствуют себя в постоянно меняющихся условиях, в стрессовых ситуациях, им нужна стабильность. Но, поскольку они ориентированы на поиск ошибок или негатива, то бывают весьма успешными в контролирующих видах работ, в аналитической деятельности, они лучше предвидят возможные проблемы. Такие люди могут легко рассказать, чего они не хотят, чего они хотят избежать , чего не должно быть. Из рассказа такого человека можно легко понять, что от не хочет. Но вам не удастся услышать того, что он хочет. Положительная составляющая отсутствует.

— Я не хотел бы приобретать полисы на всю семью.

— Я не хочу, чтобы стоимость страховки увеличилась.

— Я не хочу, чтобы в перечне клиник были государственные.

В отличие от них, люди, ориентированные на стремление к достижениям (или имеющие мотивацию «К»), ставят перед собой определенные цели и стремятся к их достижению, при этом часто готовы рисковать. Они приветствуют нововведения, не боятся изменений, сами генерируют новые идеи, но при этом склонны не замечать «подводных камней» на пути их реализации. Если давать короткие характеристики, то можно сказать, что люди с преобладанием тенденции стремления знают, чего они ХОТЯТ, а люди с преобладанием тенденции избегания знают, чего они НЕ хотят.

— Я хочу застраховать ребёнка.

— Я хочу, чтобы вы сузили перечень клиник, а также детализировали – при каких болезнях куда будут отправлять на лечение.

— Расскажите мои права, я хочу знать, какие действия нужно будет предпринять в случае…

Избегание как речевая характеристика проявляется в формальном выражении нейтральной позиции (”нормально”, ”приемлемо”) или отрицания (приставка ”не”). Позитивные формулировки указывают на стремление к достижениям. И.М. Мостовая приводит такой пример: если на вопрос о том, какая работа будет оптимальной для кандидата, он ответит, что нерутинная, недалеко от дома, нормально оплачиваемая и нет переработок, то можно говорить, что в мотивационном плане у него доминирует тенденция избегания неудач. В этом ответе из четырех характеристик работы одна нейтральная (”нормально оплачиваемая”), и три отрицательных (содержат ”не” – НЕрутинная, НЕдалеко от дома, НЕТ переработок). Если на тот же вопрос мы получим ответ: ”Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе”, то это свидетельствует о наличии у кандидата стремления к достижениям. Ответ ”Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании” будет скорее свидетельствовать о преобладании стремления к достижениям, но в то же время о наличии негативного опыта, связанного с рутинной работой или о повышенной критичности к данному фактору.

Вопросы, позволяющие определить преобладание стремления к достижения или избегания неудач могут быть связаны с выяснением представлений клиента об оптимальных условиях чего-либо (например, условий страхования), выяснением его предпочтений и т.п.

Как же учитывать наличие указанных тенденций в общении с клиентом? Е.В. Самсонова отмечает, что если человек имеет одну из мотиваций в качестве доминирующей, то доводы, ориентированные на другой тип мотивации, он не воспринимает. Иногда просто не слышит, его «фильтр» (т.е. матепрограмма) не пропускает такую информацию. Человек не обращает внимания на слова «не принадлежащие его миру». Например, человеку с избегающей мотивацией не стоит говорить о том, что он получит в результате страхования. Это он может не услышать. Ему нужно рассказать о том, чего он сможет избежать . «Не понимая этого, продавцы часто начинают нервничать и обижаться: «Я только что рассказал все подробно. А он как будто бы меня даже не слышал. Задает одни и те же вопросы!» Да не слышал! Это так. И это необходимо понимать и учитывать» .

Е.В. Самсонова сформулировала некоторые правила работы с людьми разного типа доминирующей мотивации.

С клиентами, имеющими мотивацию «От» (избегания):

1. На этапе презентации излагать информацию по формуле «От» > «К», т.е. выслушать опасения, заверить, что он сможет избежать беспокоящих его неприятностей и только затем что-то предложить.
2. В общении обязательно использовать значимые слова клиента.

— Вам не нужно беспокоиться об организации и оплате консультации врача на дому, вы не несёте расходов связанных с возможной госпитализацией, оплатой препаратов, физиотерапией, при необходимости консультаций узких специалистов вам не нужно платить за них. В наш договор страхования входят риски возникновения острых заболеваний…

С клиентами, имеющими мотивацию «К» (достижения):

1. Информацию нужно излагать в положительно ключе. Такие клиенты хотят слышать только «положительно упакованную» информацию.
2. По возможности исключить всякие «пугалки» и «страшилки», которые таких людей раздражают. Они даже могут высказать своё возмущение по этому поводу.

— Туристическое страхование является необходимым условием спокойного отдыха. Приобретая наш полис, Вы получаете не только максимальную защиту здоровья, но и качественную поддержку, а главное – гарантию того, что страховка действительно поможет вам в случае необходимости.

Говоря об этой метапрограмме, многие авторы также указывают на определенную условность разделения людей на две большие группы или на два типа. Наличие определенной мотивации нужно рассматривать именно как доминирующую тенденцию. У человека, как правило, проявляется и та и другая мотивация. Каждый человек чего-то избегает и к чему-то стремится. Но при этом у одних преобладает «пугание себя» различными нежелательными вариантами развития событий, а другим больше нравится думать о том, что они получат, если что-то сделают. В страховании тоже кто-то старается избежать нежелательных последствий, а кто-то больше думает о той выгоде, которую он получит. И всё же, как правило, к какому-то из полюсов человек оказывается ближе

Кроме того, в различных ситуациях один и тот же человек может проявлять разные мотивационные тенденции. Например, как отмечает Е.В. Самсонова, на работе человек может быть ориентированным на достижение результата, а дома больше избегать неприятных ситуаций выяснения отношений. В связи с этим общая рекомендация: внимательно слушать, собирать и анализировать информацию в процессе общения. Желательно понять, в каких моментах клиент проявляет себя в стиле избегания, а в каких – стремится достигнуть чего-либо. И далее презентовать свой продукт с учетом этих особенностей. «Всегда необходимо присоединяться к текущему моменту. Клиент всё расскажет сам. Вам только нужно слушать, анализировать и тут же использовать полученную информацию для презентации вашего продукта» .

Мы рассмотрели понятие метапрограммы и проанализировали признаки, роль двух метапрограмм, а также правила общения с клиентами, имеющими различные проявления этих метапрограмм. В следующем номере журнала мы продолжим разговор на эту тему.

Метапрограммы.

Литература:

1. Деркс Л., Холландер Я. Сущность НЛП. Ключи к личностному развитию. – М.: «КСП+», 2000. – 704 с.
2. Холл М., Боденхамер Б. 51 метапрограмма НЛП. Прогнозирование поведения, «чтение мыслей», понимание мотивов. – СПб
3. Найт С. НЛП на работе. Различия, которые важны в бизнесе/ Пер. с англ. В. Еременко. – М.: АСТ: Астрель, 2007. – 444 с.
4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М. Альпина Бизнес Букс, 2004. – 160 с.
5. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288 с.
6. Мостовая И.М. Изучение личности в процессе собеседования: структурируем интервью и правильно задаём вопросы / Справочник кадровика, №6, 2005 – С.85 – 89; №7, 2005 – С.80 — 83
7. Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер 2009. – 352 с.

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы - это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений - собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения - родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить - «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели - отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ - «Да». Учитывая феномен социальной желательности , вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть , то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

«Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;

«Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;

«Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то - самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное - определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?

Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:

«клиентоориентированным»;

коммуникабельным;

ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в таблице ). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Метапрограммный портрет
(специалист отдела сервисного обслуживания клиентов)

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность специалиста в отдел сервисного обслуживания клиентов, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция. Проанализируем фрагмент интервью.

Менеджер по персоналу: В резюме указано, что Вы закончили N-ский институт по специальности «менеджмент предприятий». Это самое престижное учебное заведение в Вашем городе?

Кандидат: Да нет, в нашем городе просто нет других высших учебных заведений. Поэтому мне пришлось оканчивать этот институт, да и родители не хотели отпускать меня учиться в другой город.

МП: Тем не менее, Вы переехали в наш город и уже имеете опыт работы (два года). Почему Вы изменили место жительства?

К: Вы знаете, у меня отец - военный. Он получил новое назначение, и вся наша семья переехала. Поэтому мне повезло, я очень рада… Мне здесь больше нравится.

МП: Да, в нашем городе есть много интересных мест, да и выбрать работу по душе намного легче. Вы указали, что имеете опыт работы в двух компаниях. А как Вы нашли свою первую работу, наверное, было трудно устроиться в незнакомом городе?

К: Мне и с перовой работой повезло, наша соседка искала офис-менеджера и предложила это место мне. Я согласилась. А вот работу в компании «ХХ» я нашла сама, так как мне хотелось развития, поэтому должность офис-менеджера мне уже была не интересна.

МП: Соседка расстроилась, когда Вы уволились? Вы, наверное, были хорошим офис-менеджером?

К: Может и расстроилась, не знаю. А офис-менеджером я была действительно хорошим, это точно. Потому что я единственная всегда знала, что где находится, где какие документы. Я навела порядок в делопроизводстве, корреспонденции, отвечала на все входящие звонки, всегда знала, кому что сказать.

Давайте проанализируем, что нам удалось узнать об этом человеке. По ответам на первые два вопроса можно отметить наличие метапрограммы «внешняя референция» : прослеживается влияние внешних факторов и контекста (маленький город, отсутствие возможностей для выбора вуза, влияние родителей). Отвечая на следующие вопросы, кандидат дает оценку собственных действий и поступков, рассказывает о ситуациях, в которых самостоятельно принимала решения (работу в компании нашла сама, действительно была хорошим офис-менеджером, не важно отношение моего работодателя к моему уходу), что свидетельствует о проявлении полюса «внутренняя референция» . В дальнейшем необходимо прояснить, на чьи оценки опирается претендент и только после этого делать окончательный вывод по этой метапрограмме.

Люди «активного» типа предпочитают действия размышлениям: едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. Их отличает неутомимость и неусидчивость, они быстро реагируют и начинают стремительно действовать в разных, иногда критических ситуациях. Такие люди, как правило, работают за четверых; «огонь в глазах» - это про них! Люди «рефлективного» типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать, им необходимо время и дополнительная информация для принятия решения.

Прислушавшись к ответу на вопрос: «Чем Вы занимались на предыдущей работе?», мы можем определить выраженность метапрограммы активный/рефлексивный. При этом важно отмечать, какие формы построения предложений использует кандидат. К примеру, в речи человека с выраженным полюсом «активность» можно услышать описание конкретных действий, которые он осуществлял или в которые был включен: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» А вот человек с выраженным полюсом «рефлективность» скорее опишет рабочую ситуацию дистанцированно, существующую как бы самостоятельно и независимо от него: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно отслеживать ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции…». Практика свидетельствует: активные люди склонны использовать более короткие предложения, большое количество в речи придаточных предложений говорит о рефлективности.

Люди с ярко выраженными («крайними») значениями полярных характеристик по какому-либо качеству (например, гиперактивный «мотор» или сверхрефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но в целом, если рассмотреть распределение по шкале (от полюса до полюса) всех людей, то окажется, что большинство из них тяготеют к одному из полюсов. Статистические подсчеты специалистов показывают, что людей «рефлективного» типа раз в пять больше, чем «активного».

В любом случае, даже яркая выраженность того или иного полюса этой шкалы не дает нам никаких сведений об эффективности деятельности специалиста или о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать сотрудник с любыми метапрограммами. Другое дело, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от энергичности человека, его реактивности и высокого темпа работы, когда нужно быстро менять свои действия в соответствии с изменяющейся ситуацией (например, при телефонных продажах, в профессии тренера, руководителя) эффективнее оказываются люди «активного» типа. А вот финансовому аналитику, бухгалтеру, эксперту в работе лучше не торопиться - здесь будут успешнее «рефлективные» сотрудники.

Обращаясь в отдел сервисного обслуживания, клиент ожидает получить услугу быстро и качественно. Но если специалист демонстрирует ярко выраженную метапрограмму «рефлективный», то существует достаточно большая вероятность, что клиенту придется затратить значительно больше времени (а, возможно, и эмоциональных ресурсов) пока специалист начнет выполнять свои профессиональные обязанности. Поэтому для данной профессии предпочтительнее, если специалист в большей степени демонстрирует метапрограмму «активный».

Чем отличаются люди, находящиеся на диаметрально противоположных полюсах шкалы общий/частный? Первый, как говорится, за лесом не видит деревьев, а второй - за деревьями не видит леса. То есть человек, характеризующийся ярко выраженным полюсом «общий», чаще всего воспринимает «целостную картину», тяготеет к обобщениям, склонен работать в широких временных рамках. При этом он гораздо меньше внимания уделяет «мелочам» - подробностям, деталям работы, тщательной проработке конкретных заданий. Ему это просто неинтересно. А вот человек с метапрограммой «частный» с удовольствием сосредотачивается именно на деталях работы, он чувствует себя комфортно, когда понимает, в какой последовательности нужно действовать в определенный промежуток времени.

Что дает нам знание этих различий? Кандидат с метапрограммой «общий» будет успешен при выполнении работ, связанных со стратегическим планированием в компании, или при разработке новых проектов. Человек с метапрограммой «частный» хорошо концентрируется на работе, требующей выполнения большого количества мелких взаимосвязанных действий, последовательность которых желательно не нарушать (бухгалтер, секретарь-деловод и т. п.).

Во время проведения интервью можно использовать следующий подход - спросить у кандидата, что изображено на картинке. (К примеру, пейзаж: лодка, мостик, на ближнем плане - склонившаяся ива, под ней - скамейка, на дальнем плане - лес, низкие облака). Ответ первого кандидата: «картина». Уточняем: а что конкретно? - «Пейзаж». Продолжаем допытываться: «А что Вам нравится?» Ответ: «Настроение этой картины». Ответ второго кандидата: «Лодка, скамейка, мостик, речка, лес». Как вы думаете, какие метапрограммы ярче выражены у каждого из этих людей?

При подборе специалиста в отдел сервисного обслуживания желательно, чтобы он в большей степени демонстрировал стремление к метапрограмме «частный». Тем не менее, важно, чтобы те сотрудники, которых мы «выращиваем» с прицелом на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (например, в рамках корпоративного сервисного центра), демонстрировали метапрограмму «общий», то есть могли видеть цели и задачи всего структурного подразделения, мыслить стратегически, принимать управленческие решения.

Метапрограмма «сходство/различие» также поможет менеджеру по персоналу при подборе кандидатов, особенно на должности с неодинаковыми требованиями к «устойчивости к изменениям». Например, функциональные обязанности бухгалтера или кассира длительное время не претерпевают существенных изменений, на этом месте нужны люди, способные концентрироваться на выполнении однотипных заданий. А вот дизайнер или рекламист, наоборот, должны постоянно предлагать новые идеи, в этой работе ценится умение мыслить нестандартно, видеть новое.

Большая часть людей (около 65%) готовы принимать изменения, если они происходят не слишком часто, а в работе любят задания, которые похожи на уже известные и освоенные ими (разумеется, предлагая иногда улучшения или исправления). При выполнении стандартных рабочих заданий на них можно положиться, даже если в работе иногда будут происходить некоторые инновационные изменения. Продолжительность стабильной работы на одном месте у таких сотрудников - от трех до семи лет.

Люди, у которых ярко выражен полюс «сходство» (их около 15%), склонны к выполнению рутинной работы на протяжении длительного времени. Они могут стабильно работать на одном месте более 10-ти лет. Эти работники, скорее «марафонцы» - бегуны на длинные дистанции. Если на рабочем месте происходит слишком много изменений (в том числе нарушений правил и стандартов деятельности), они испытывают стресс и могут уволиться.

В противоположность им, люди с выраженным полюсом «различие» (таких 20–25%) просто обожают все новое, революционное, необычное. Время стабильной работы на одном месте у них может быть совсем небольшим - около одного года, а то и меньше. Это «спринтеры»: они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

Чтобы распознать, на что именно ориентирован кандидат, я, к примеру, предлагаю ему сравнить омлет и яичницу. Внимательно выслушав ответы, обязательно отметим ключевые слова, которые позволят определить ориентацию человека.

Вариант 1. «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна - яйца». Значит, исходя из такой метапрограммы, отмечаем у человека тяготение к «сходству».

Вариант 2. «А как их можно сравнивать? Несмотря на то что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи». Итак, кандидат проявляет тяготение к метапрограмме «различие»).

Если собеседник отвечает: «Я не люблю яйца», тогда предложите для сравнения овощи (например, огурец - помидор), фрукты и т. п.

Для специалиста отдела сервисного обслуживания важно, чтобы в разных ситуациях умеренно проявлялись оба полюса этой метапрограммы.

Сегодня многие компании ориентированы на создание команд, поэтому некоторые начинающие менеджеры по подбору персонала отрицательно относятся к людям, у которых явно выражен полюс «одиночка» метапрограммы одиночка/командный игрок. Они (ошибочно) полагают, что такой человек не сможет стать хорошим членом команды. Однако эта характеристика описывает не стремление к изоляции, а способность работать самостоятельно, вне коллектива (такой сотрудник, например, достаточно эффективен в длительной командировке). Этот человек ожидает, что оплата труда и вознаграждение будут соответствовать его личному вкладу, он не прячется за «общее мнение». При этом «одиночка» вовсе не обязательно «бука-ворчун». Такая ориентация встречается и у самоуглубленных интровертов, и у приятных в общении, веселых и контактных экстравертов.

Вернемся к интервью с кандидатом на должность сервисного специалиста. Проводя собеседование, нам важно понимать, как в компании организована работа сотрудников сервисного центра: какой стиль деятельности приветствуется, какова система оплаты труда, за что работники получают дополнительные бонусы. Если условия в большей степени ориентированы на формирование командного стиля работы, тогда важно, чтобы у специалиста был сильнее проявлен полюс «командный игрок». Если же компания стремится создать условия для соперничества между сотрудниками, оплата труда жестко привязана к личным результатам, и при этом специалист длительное время работает в региональном филиале сервисного центра (то есть в одиночку), тогда важно, чтобы у человека был более явно выражен полюс «одиночка»

Предположим, что сегодня в сервисном центре нам нужен именно командный игрок, способный обеспечить высокую степень взаимозаменяемости сотрудников, особенно при большом наплыве клиентов. Приведем еще один фрагмент интервью:

МП: Вы увлекаетесь спортом?

К: Да нет, не очень.

МП: А как Вы думаете, почему одни люди любят играть в футбол, а другие в шахматы?

К: Ну, когда играешь в футбол, то можно побегать на воздухе с ребятами, вместе весело, а в шахматы обычно играют один на один, наверное, думать интересно, только скучно.

МП: В нашей компании есть возможности для занятий спортом: это команда по мини-футболу, волейболу и шахматы, чему вы бы отдали предпочтение?

К: Я бы играл в мини-футбол.

Ограничиться только приведенными вопросами для определения данной метапрограммы было бы неправильно, поскольку пока мы выяснили только предпочтения типа взаимоотношений в коллективе. При интерпретации этих ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если, характеризуя коллектив, в котором кандидат работал длительное время, он отмечает в основном такие характеристики, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важнее личностные отношения. Если же коллектив оценивается как структурированный, профессиональный, с четко поставленными целями, то для человека важнее рабочие отношения. Говорить о сбалансированности отношений можно, если подчеркивается, что коллектив был профессиональный, состоящий из единомышленников, отличающийся взаимовыручкой.

При подборе персонала обязательно нужно стремиться выявить мотивы, которые движут человеком. Часто знать истинные мотивы важнее, чем декларируемые цели. Продолжим интервью:

МП: У Вас есть машина?

К: Нет.

МП: Представим, что у Вас появилась реальная возможность купить машину, задумывались ли Вы, зачем она Вам нужна?

К: (1-й вариант) Было бы здорово. Мы могли бы всей семьей путешествовать, и вообще - машина дает свободу передвижения.

К: (2-й вариант) Было бы хорошо. Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, мы сняли бы проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай.

Цель одна - покупка машины, но мотивация совершенно разная: достижение удовольствия и выгод в одном случае, и избегание дискомфорта - в другом. Понимание метапрограммы «стремление/уклонение», связанной с мотивацией поступков, важно не только для менеджера по персоналу, но и для руководителя. Базовые мотивы во многом определяют человеческое поведение, поэтому для первого сотрудника более привлекательны перспективы развития компании, а для второго - понятнее необходимость ежемесячно выполнять план.

Системы оплаты труда тоже во многом построены с учетом этих базовых мотивов: «штрафные» (с преобладанием ограничительных и репрессивных мер) рассчитаны на людей с ведущей мотивацией к избеганию наказания. Они неэффективны по отношению к людям с явно выраженной мотивацией достижения. И, напротив, «поощрительные» системы (с акцентом на вознаграждения - премии, бонусы) малоэффективны по отношению к работникам, у которых преобладает мотивация избегания.

Разумеется, дело не только в системе премирования как таковой, но и в том, как ее использует руководитель. Одному человеку достаточно сказать: «Работай хорошо, и получишь премию!», а на другого «подействует» только угроза ее лишения.

Сфера обслуживания клиентов требует эффективных «коммуникаторов», общение с людьми не должно вызывать у этих работников трудностей. Если клиент обратился к сервисному специалисту с определенной проблемой, то человек, у которого явно выражен полюс «уклонение», может вместо того, чтобы заняться поисками решения проблемы, начать выяснять причины возникновения самой проблемы (то есть ошибок, допущенных клиентом).

В то же время техника постоянно усложняется и обновляется, поэтому для компании важно, чтобы сервисный специалист демонстрировал и полюс «стремление». Тогда для него будут важны не только выполнение текущих обязанностей, но и новые возможности, и профессиональное развитие, и самореализация.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано на диаграмме . В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Метапрограммный портрет (диаграмма)

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

Попробуйте использовать эту методику во время общения с людьми, находите «свои» проективные вопросы, осваивайте и применяйте на практике новые техники коммуникации! И скоро вы совсем по-иному «услышите» и «увидите» каждого собеседника, а значит - планка вашего профессионального мастерства поднимется на новую высоту!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

НЛП: навыки эффективной презентации Дилтс Роберт

Базовые установки и фильтры опыта – паттерны метапрограмм

Метапрограммные различия можно считать более общей версией многих процессов, которые мы уже рассматривали в этой книге. Метапрограммные паттерны описывают различные способы подхода к пространству восприятия или его элементам. Ниже будет приведен их список.

О метапрограммах можно сказать то же, что и о других характеристиках, которые мы уже рассматривали: человек использует метапрограммные паттерны независимо от содержания и контекста. Метапрограммы не действуют по принципу «все или ничего» и могут сочетаться в различных соотношениях.

Метапрограммные паттерны

Рассматривая проблему или идею, человек может делать акцент на движении к чему-либо, или на движении от чего-либо, или в определенном соотношении сочетать оба этих подхода. Группа может подходить к проблеме или идее с той или иной степенью активности или рефлексивности .

Размер групп , на которые разделяется информация, говорит о степени детализации или обобщения, с которой индивид или группа людей подходят к анализу проблемы, цели или пространства восприятия. Идеи и ситуации можно анализировать с различной степенью детализации (разделение информации на мелкие группы) и обобщения (разделение информации на большие группы).

Проблему или ситуацию можно изучать относительно длинных, средних или коротких временных фреймов, а также в контексте фреймов прошлого, настоящего и будущего. Временные фреймы , внутри которых рассматривается проблема или задача, оказывают большое влияние на ее интерпретацию и способ подхода к ней. В контексте прошлого, настоящего или будущего возможно использование как длинных, так и коротких временных фреймов.

Одни люди имеют тенденцию искать решение в прошлом, другие смотрят в будущее. Хорошим примером могут служить различия между бывшим советским лидером Михаилом Горбачевым и теми людьми, которые пытались свергнуть его перед распадом Советского Союза. Один пытался подготовить будущее, другие старались сохранить прошлое.

Проблему или ситуацию можно рассматривать с позиции «достижения», т. е. относительно задачи или с позиции отношений , рассматривая проблемы «власти» или «аффилиации». Вопрос создания равновесия между задачей и отношениями, очевидно, является ключевым для руководства группой людей. Достижение задачи подразумевает акцент на целях, процедурах и выборе. К проблеме отношений можно подойти, делая в той или иной мере акценты на собственной позиции восприятия, позициях восприятия других людей и на позиции окружения («компания», «рынок» и т. д.).

Проблему или задачу можно исследовать путем сравнения сходства (согласия ) и различия (несогласия ) между элементами. На уровне группы это проявляется либо в стремлении достичь консенсуса, либо в поощрении разнообразия.

В стратегии подхода к проблеме или задаче может быть сделан акцент на самых различных комбинациях видения, действия, логики и эмоций. Когнитивные микропаттерны на индивидуальном уровне могут быть выражены в терминах общего стиля мышления на макроуровне или на уровне группы. «Видение», «действие», «логика» и «эмоции» – это более абстрактные понятия по отношению к «визуализации», «движению», «вербализации» и «чувствам».

Различные стили преподавания и обучения характеризуются различной совокупностью, последовательностью и соотношением паттернов метапрограмм. Один человек в своем подходе к ситуации может на 80 % фокусироваться на задаче и на 20 % – на отношениях. Он же на 70 % акцентирует внимание на длинных временных фреймах и на 30 % – на коротких. Кто-то другой может фокусироваться на задаче на 90 % и думать в первую очередь в рамках коротких временных фреймов.

Понятно, что различные совокупности паттернов метапрограмм охватывают различные области пространства восприятия. С этой точки зрения не существует «правильных» или «неправильных» метапрограмм. Напротив, эффективность метапрограмм с точки зрения обучения и преподавания зависит от способности использовать их таким образом, чтобы охватывать пространство, необходимое для адекватной работы над проблемой или задачей.

На практике применяются различные установки и подходы в зависимости от области деятельности. Некоторые виды деятельности требуют умения сосредоточиться на разделении информации на мелкие группы или на деталях. В других необходимо умение видеть картину в целом. На разных стадиях работы группы или команды может возникать необходимость в различных стилях мышления. Следовательно, конкретные установки или совокупности паттернов метапрограмм могут оказаться в большей или меньшей степени полезными на различных стадиях группового процесса. Основной акцент на результате, а не на процедуре, может стать как преимуществом, так и ограничением для процесса обучения в группе в зависимости от момента. На некоторых стадиях может быть необходим консенсус, в то время как на других может оказаться очень важным поощрение различных точек зрения.

Таким образом, различные стили мышления и подходы будут обладать различной ценностью в зависимости от задачи обучения. Например, на концептуальной стадии может оказаться полезным мыслить в рамках целостной картины и длинных временных фреймов. При выработке процедурных навыков может оказаться более полезным сфокусироваться на краткосрочных действиях. При решении аналитической проблемы может оказаться более уместным мыслить логически и детально, причем с акцентом на задаче и т. д.

Исходя из вышеизложенного, процесс руководства группой требует умения распознавать и направлять различные паттерны метапрограмм, как собственные, так и участников группы, чтобы найти «недостающие звенья» и расширить восприятие концепции или идеи.

Базовые установки и фильтры опыта – паттерны метапрограмм

Стили мышления и обучения

1. Общий подход:

– «движение от» чего-либо или «движение к» чему-либо;

– активность или рефлексивность.

2. Единицы анализа:

– детализация – разделение информации на мелкие группы;

– обобщение – разделение информации на большие группы.

3. Временные фреймы:

– короткие или длинные;

– акцент на прошлом, настоящем или будущем.

4. Основной когнитивный стиль:

– видение;

– действие;

– логика;

– эмоции.

Основные положения

Метапрограммные паттерны описывают способы, которыми человек подходит к «группированию» опыта, информации или своего восприятия ситуации.

Метапрограммы связаны с различными стилями сортировки и фильтрации информации и опыта.

Метапрограммные паттерны можно использовать для классификации индивидов, культур и ролей.

автора Асмолов Александр Григорьевич

Глава III. Феноменология установки и гипотеза об иерархической уровневой структуре

Из книги Преобразующие диалоги автора Флемминг Фанч

Фильтры восприятия Часто люди считают свои восприятия "окнами" в мир, которые позволяют им воспринимать мир таким, какой он есть на самом деле.Но гораздо точнее считать человеческие восприятия фильтрами, которые задерживают большую часть реальности и пропускают только

Из книги Измененные состояния сознания и культура: хрестоматия автора Гордеева Ольга Владимировна

Влияние опыта и ожиданий на ИСС. Проблема «установки и обстановки» В 60–х гг. XX в. в западной психологии ИСС как самостоятельная была выделена проблема «установки и обстановки» – set and setting. Здесь данные факторы рассматривались как определяющие (наряду с основным способом

автора Хеллер Стивен

ПАТТЕРНЫ ГИПНОЗ И ПАТТЕРНЫ Представьте, если хотите, гипнотизера старого пошиба, погружающего субъекта в гипнотическое состояние и дающего ему мощное внушение. (Для тех, кто поинтересуется, что такое мощное внушение, скажу: те внушения, которые работают -*– это мощные,

Из книги Монстры и волшебные палочки автора Хеллер Стивен

ПАТТЕРНЫ: ЭКСПЕРИМЕНТ Мы, люди, не только полагаемся на паттерны, не, как я кратко отмечу, способны очень быстро их усваивать. К тому же, мы чувствуем себя неуютно, даже жалко, когда наши паттерны сталкиваются или изменяются. Вернитесь мысленно… сейчас… в то время, когда вы

Из книги Свободное тело. Хрестоматия по телесно-ориентированной психотерапии и психотехнике автора Баскаков Владимир Юрьевич

автора Хеллер Стивен

Глава 9. Паттерны. Гипноз и паттерны. Представьте, если хотите, гипнотизера старого пошиба, погружающего субъекта в гипнотическое состояние и дающего ему мощное внушение. (Для тех, кто поинтересуется, что такое мощное внушение, скажу, те внушения, которые работают-это

Из книги Монстры и волшебные палочки.Такой вещи как гипноз не существует? автора Хеллер Стивен

Паттерны: эксперимент. Мы, люди, не только полагаемся на паттерны, не, как я кратко отмечу, способны очень быстро их усваивать. К тому же, мы чувствуем себя неуютно, да жалко, когда наши паттерны сталкиваются или изменяются. Вернитесь мысленно… сейчас… в то время, когда вы

Из книги НЛП: управление креативностью автора Дилтс Роберт

Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта: паттерны метапрограмм Во многих смыслах метапрограммы в НЛП представляют собой более общие версии ряда процессов, рассмотренных нами на предыдущих страницах книги. Паттерны метапрограмм – это описания способов работы с

Из книги Техники скрытого гипноза и влияния на людей автора Фьюсел Боб

Фильтры восприятия Можно сказать, что бокал с вином уже наполовину пуст или еще наполовину полон; все зависит от того, какого из этих взглядов придерживается говорящий. Это пример одного из тех фильтров, которые вы используете, чтобы пропустить в ваш внутренний мир только

Из книги Социальное влияние автора Зимбардо Филип Джордж

Установки, основанные на чувствах, и установки, основанные на знании Как диктует нам концепция установочной системы, представленная в главе 1, установки имеют как аффективную («чувственную»), так и когнитивную основу, включающую в себя убеждения и знания. Некоторые

Из книги Стратегии гениев. Том 3. Зигмунд Фрейд, Леонардо да Винчи, Никола Тесла автора Дилтс Роберт

Приложение 1 Некоторые общие паттерны метапрограмм 1. Общий подход.- Двигаться “от” чего-то или “к” чему-то;- Быть проактивным или рефлективным.2. Единицы анализа.- Детали - маленькие кусочки информации;- Обобщения - большие куски информации.3. Временная рамка.-

Из книги Программирование и метапрограммирование человеческого биокомпьютера автора Лилли Джон

3. Личностный язык метапрограмм и пример его свойств Среди всех языков, которыми владеет наше я, некоторые используются для того, чтобы управлять метапрограммным уровнем. Самометапрограммист осуществляет управление посредством личного метапрограммного языка. Это язык,

Из книги Феникс. Терапевтические паттерны Милтона Эриксона автора Гордон Дэвид

Паттерны поведения В форте Беннинг, штат Джорджия, я тренировал команду снайперов для международных командных соревнований по стрельбе. Однажды я обедал в зале войсковой столовой с двумя лейтенантами, и тут вошли несколько человек, и я заметил, как одна девушка взяла

Из книги Черная риторика: Власть и магия слова автора Бредемайер Карстен

Вопросы-фильтры Эти вопросы фильтруют или отбирают некоторые темы разговора и фокусируют внимание на определенном моменте, аспекте или высказывании. Их функция - ограничить тематику и содержание дискуссии какими-то рамками.Позитивная цель в данном случае - сузить

Из книги Искусство словесной атаки автора Бредемайер Карстен

Если у вас дома порядок, то вам проще знать, где что лежит. Чем больше у вас всяких шкафчиков, полочек и ящичков, тем больше различных полезных и бесполезных вещей вы туда можете положить, сохранив этот драгоценный порядок, благодаря которому все эти вещи, скорее всего, для вас легко доступны, нежели если бы все это сходилось в хаосе.

Аналогично и человеческий мозг, работающий с информацией и умеющий делать ее доступной в нужные ли ненужные) моменты времени, должен иметь некую внутреннюю организационную структуру, согласно которой поступающая информация воспринимается, обрабатывается и становится частью опыта, а также на основе которой человек организует свое поведение.

В этой организационной структуре задействованы особенности развития репрезентативных систем , нейрологическая организ ация, способность восприятия с тех различных позиций , особенности взаимодействия когнитивного сознательного разума с творческим бессознательным, особенности внимания, а также другие фильтры восприятия.

Модель НЛП предоставляет полезное описание этой организационной структуры, имеющее широкие возможности применения - метапрограммы .

Их полезность, как некой классификационной структуры, определяется рядом прикладных применений в различных сферах человеческой деятельности, а также то, что для их выявления необходимости проводить какие бы то ни было тестирования - все они слышны в обыденной речи любого человека в обычном общении.

Каждая наша метапрограмма - это описание некой рамки в окружающей нас действительности, в которой находится наше внимание, соответственно можно определить то, что находится вне этой рамки, что мы упускаем, или, другими словами, недоступный нам опыт.

Узнавая человека, тем самым узнавая границы его опыта, можно эффективно действовать в пределах его границ - это то, что мы называем взаимопониманием. Можно также определить, что находится за пределами его границ, определив тем самым возможные направления совершенствования и развития новых способностей - возможности расширить рамки.

Игра с соперником в футбол имеет смысл только в пределах футбольного поля. Когда мы уходим за эти границы, мы проявляем другие способности.

Метапрограмма - это личностно накопленные поведенческие убеждения.

Метапрограммы - это навыковые фильтры тех чувств, которые мы испытываем по поводу всего того, что мы видим, слышим, ощущаем тактильно, на вкус или запах. Эти программы осуществляют предварительный отбор того, что предъявляется осознанию и пониманию до того, как оно достигнет сферы нашего сознания. Информация считывается по значению приоритетности при достижении порога нашего внимания.

Метапрограммы - это набор правил внимания, хранящихся в долгосрочной памяти. Наше внимание казалось бы, должно быть многообразным, однако наши метапрограммы отобрали, отсортировали и предварительно упаковали содержание осознания перед тем, как осознаем это. Внимание может выстраиваться свободно, но в пределах, ограниченной метапрограммой, сферы.

99% того, что мы осознаем в каждый данный момент, идет вне нашего осознания, ведомое хорошо заученными порядками, последовательностями. Сознание ограничено 7 плюс \ минус 2.

Мы никогда не можем узнать какую ситуацию наша метапрограмма (отфильтровала) выбрала, потому что мы не можем следить за операцией на этом фильтре, которая осуществляет этот выбор. Метапрограммы функционируют как автономные, определяющие, какие аспекты ситуации должны привлечь наше внимание.

Метапрограмные паттерны накапливаются с течением времени как поведенческие убеждения. В общем, метапрограмма напоминает теорию - тип информационного, частного допущения (предложения) о природе событий, объектов или ситуаций, с которыми мы сталкиваемся в жизни.

Это готовое сформированное решение или предпочтение на основе опыта.

Метапрограммы - это привычки. Привычки могут быть изменены. Поле нашего внимания (то, что мы держим в уме) достаточно хрупкое и неглубокое (поверхностное). Однако, поскольку метапрограмные фильтры - это просто предварительно развитые привычки, уделяя внимания партнеру, можно изменить как операции фильтрования, так и привычки.

Формирование новой привычки занимает примерно 3 недели (21 день) для большинства людей. Оно включает следующие стадии:

Бессознательная некомпетентность

Сознательная некомпетентность

Сознательная компетентность

Бессознательная компетентность

Важно уметь задать неспецифические вопросы, если вы хотите извлечь личную метапрограмму. Например: «Чего вы хотите в работе?»- это более продуктивно, чем: « В своей работе вы предпочитаете выполнять задания?»; или же: « Вам нравится все выполнять самостоятельно?»

Метапрограммы - это базис, на основе которого организуется информация и выполняются операции ТОТЕ .

Особенности наших репрезентативных систем с их субмодальностями и когнитивными стратегиями заложены в основу наших более абстрактных процессуальных фильтров - метапрограмм, которые условно могут быть разделены натри класса:

классификация мира - основной фильтр, который сортирует наш опыт;

метапрограммы мотивации , референции и сравнения - это метапрограммы, обусловленные в основном особенностями операций и тестов сравнения в ТОТЕ базовых стратегий мотивации и принятия решения;

организующие метапрограммы - это метапрограммы, которые обусловлены особенностями организации информации (опыта) и способами ее обработки в процессе операций в большинстве стратегий человека.

3.5 Rating 3.50 (1 Vote)

Термин «метапрограмма» широко распространен в узком кругу поклонников НЛП. За пределами этого круга о нем мало кто знает. А зря.

По сути, метапрограммы – это фильтры, через которые мы сортируем и оцениваем поступающую из окружающего мира информацию. Например, подумайте о стакане, наполненном водой. Теперь представьте, что половину воды отпили. Будет ли стакан наполовину полным или наполовину пустым? И тем, и другим, несомненно, вопрос лишь в том, как на него посмотреть. Одни люди в любой ситуации обращают внимание на позитивную ее сторону, другие же видят негатив. Обе точки зрения являются верными, и каждый человек предпочитает тот или иной способ смотреть на вещи.

Метапрограммы формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать».

Используя специальную тренировку, вы можете научиться замечать метапрограммы других людей как по их языку, так и по их поведению. Обладая этой информацией, вы сможете понять, как следует донести до вашего собеседника информацию, чтобы она была воспринята им наилучшим образом и мотивировала его на принятие нужных вам решений.

Например, ваш жизненный опыт наверняка подсказывает вам, что в общении с одними людьми лучше показывать выгоду, которую они получат. На других лучше действует подробное описание тех неприятностей, с которыми они столкнутся, если невнимательно отнесутся к вашим словам. Кого-то стимулирует оценка значимых для него людей, а кто-то сам для себя является высшим авторитетом.

Это все метапрограммы, и их общее количество больше полусотни. Но мы не будем перегружать мозг и рассмотрим наиболее важные из них:

1. Содержание мотивации (достижение – избегание)

2.Уровень активности (инициативный – пассивный)

3.Преобладающая референция (внутренняя – внешняя)

4.Схема работы (процесс – возможности – результат)

5.Масштаб восприятия (глобальный – конкретный)

7.Поведение в группе (выполнение задания – сохранение команды)

8.Фокус сравнения (сходство – различие)

Каждый человек, как правило, ориентируется либо на достижение целей, либо на избежание проблем.

Люди «достижения» удерживают свое внимание на цели. Они знают, чего хотят и действуют, чтобы это заполучить. Люди «избегания» проявляют активность для того, чтобы избежать проблем и наказания. Их выбор – между худшим и наименее худшим. Не чтобы лучше было, а чтобы хуже не стало.

Если первые могут эффективно работать на должностях, требующих принятия решений, то второй тип людей больше подходит для должностей, связанных с выявлением различных проблем и недостатков, к примеру, в отделах аудита и контроля качества. Люди «избегания» склонны к многократной перепроверке информации и результатов работы. Как правило, они испытывают существенные сложности в общении.

Определить данную метапрограмму можно вопросами: «Что для Вас важно?», «Почему это важно для Вас?».

Например, ваш знакомый собрался покупать машину. Расспросите его, зачем ему нужна машина?». Он может сказать вам, к примеру: «Я смогу путешествовать со своей семьей, и вообще – машина дает свободу передвижения» (человек ориентирован на достижение), а может сказать «Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, так я сниму проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай» (человек ориентирован на избежание дискомфорта).

Для людей «достижения» характерна положительная структура речи: «Я планирую достигнуть», «Я хочу получить», «Я хочу быть…».

«Избегающие» люди преимущественно используют негативную структуру высказываний: «Я не хочу этого», «Я не могу так поступить…».

Как знание этой метапрограммы можно использовать в общении с людьми?

Человек «достижения» будет работать с большей отдачей, если вы будете работать с его планами и целями, помогать в преодолении препятствий, использовать стимулы, а не угрозы. С другой стороны, помогите «избегающему» человеку определить его цели, чтобы он точно знал, чего он хочет, а чего нет. Продемонстрируйте ему, что вы его понимаете и можете помочь.

Если вы руководитель, то вам следует знать мотивацию своих работников, чтобы оказывать на них эффективное воздействие. Одним сотрудникам лучше говорить: «Работай на износ – и получишь премию», «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность тебе полезно…». Для других более эффективны будут слова: «Пойми, если ты не будешь выполнять свои обязанности – то лишишься премии!», «Если не хотите потом жалеть о…, то нужно…», «Для того, чтобы не упала прибыль, я предлагаю…», «Чтобы не стать аутсайдерами Вам нужно…», «Не хотите быть оштрафованным, тогда…».

Для манипуляции «избегающим» начальником лучше всего работает тактика его «подогревания» проблемами. К примеру, вы заходите в кабинет к своему шефу, и сообщаете, что возникла проблема, которая может привести к таким-то негативным последствиям. Когда ваш начальник задумается, скажите ему «Я предлагаю решить ее таким-то образом…» (разумеется, способ решения проблемы полностью находится в сфере вашего интереса). После такой подачи существует почти 100% вероятность того, что шеф даст добро на ваши предложения, и еще будет благодарен за вашу заботу об организации.

Уровень активности (инициативный – пассивный)

Одни люди предпочитают быть инициативными, другие – пассивными. Когда телефон перестает звонить, пассивные люди отдыхают. Они сначала размышляют, и лишь потом действуют. Инициативные же люди используют появившееся свободное время, чтобы усовершенствовать систему. Как правило, они сперва начинают действовать, а детали додумывают уже в процессе выполнения задачи. Если инициативные люди действуют сами, то пассивным нужен толчок, они ждут команды.

Выявление метапрограммы.

Задайте вопрос, к примеру: «Какие задачи Вы решали на своей предыдущей работе?». Инициативный человек ответит примерно так: «Работал с клиентами, участвовал в переговорах, занимался договорами, следил за ассортиментом товара». Пассивный же скажет: «Вы знаете, моя предыдущая работа заключалась в регулярной оценке ситуации на рынке, и учете изменений в отношениях с клиентами, особенно с теми, с которыми у нас давние контакты, и поэтому я должен был отслеживать все возникающие факторы…».

Статистика свидетельствует, что чем короче фразы, тем активнее личность. Значительное число придаточных предложений может свидетельствовать о пассивном складе характера. Инициативный человек чаще утверждает, чем задает вопросы. При этом использует активные глаголы: «Я знаю», «Я делаю», «Я хочу» и др. Пассивные люди больше спрашивают, чем утверждают. При этом ими занимается самоустраняющаяся позиция: «Неплохо бы это сделать», «Нужно все обдумать», «Обычно это делается».

Что дает нам знание этих различий?

Пассивным людям важно давать время на обдумывание ситуации, вопроса. Поэтому в общении с ними эффективны такие предложения: «Давайте подождем и все проанализируем»; «Вы можете подумать о том-то...»; «Когда Вам удобнее будет встретиться – на обеде или вечером?», «Посмотрите, что здесь можно сделать» и др. Пассивные люди часто считают (и не зря), что окружающие постоянно ими манипулируют, поэтому предоставляйте таким людям хотя бы иллюзию выбора.

Подобные условности можно опустить в общении с инициативными людьми. Стройте свои фразы в директивной форме: «Сделайте это», «Решите этот вопрос самостоятельно».

Преобладающая референция (внутренняя - внешняя)

Данная метапрограмма показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.

Люди с внутренней референцией сами инстинктивно знают, хорошо или плохо они выполнили работу. Они сами решают, в какой ситуации как следует поступить. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Человеку с внешней референцией необходимо получить ответ на этот вопрос от других лиц, в особенности от тех, кому он доверяет. Такие люди склонны работать под чужим руководством, им важно получение «обратной связи» и одобрение. Указанную категорию людей можно выявить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что будет лучше …» и т.д. Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения, принять решения по важным вопросам. В то же время они менее конфликтны, готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

Выявление метапрограммы.

К примеру, ваш знакомый решил сменить работу. Спросите его: «Когда ты принимал это решение, что повлияло на твой выбор?». Одни ответят, что «Моя жена сказала, что если я не стану работать, то потеряю квалификацию», либо же сошлются на обстоятельства: «Кризис в стране подвиг меня искать работу». Другие же ответят: «Я обдумал ситуацию, учел все обстоятельства и принял решение искать новую работу».

Другие вопросы для определения типа референции:

– как вы понимаете – хорошо или плохо выполнена ваша работа?

– как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?

– каким образом вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?

– вы хорошо знаете компьютер? Почему вы так считаете?

– вы считаете свою карьеру успешной? Почему вы так считаете?

– вы легко адаптируетесь к другим людям? Почему вы так думаете?

Использование метапрограммы.

Люди с внутренней референцией с трудом поддаются управлению. Показывайте такому человеку, что вы уважаете его точку зрения, что вы не вынуждаете и не принуждаете, что он сам может принять решение. Если вам необходимо решить вопрос с таким человеком, то обращаться к нему лучше словами: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по Вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?».

Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы их вели и ими управляли. Им необходимо, чтобы нормы были установлены извне, в противном случае они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Почаще хвалите таких людей, давайте им как можно больше обратной связи. Если вам необходимо решить вопрос с таким человеком, то нужно сделать ссылку на лицо, являющееся авторитетом для вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …» и т.д.

Схема работы (процесс - возможности – результат)

Люди, ориентированные на «процесс», предпочитают во всем следовать разработанной инструкции, они поддерживают работоспособность системы исходя из заданных параметров и регламентов. Люди «процесса» склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно, какие цели перед ними стоят, гораздо важнее, что при этом нужно будет делать.

Людям, ориентированным на «возможности» нравится многообразие альтернатив. Они хорошо подходят для мозговых штурмов, генерации идей, при этом абсолютно не переносят жесткие ограничения.

У людей «результата» все имеет свою меру и конечную точку. Это очень целеустремленные люди. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Такие люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур.

Выявление метапрограммы.

Людей «процесса» можно определить по фразам: «Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.». В их речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

Люди «результата» часто используют ценностные слова (эффективность, перспектива, понимание), а также глаголы совершенной формы (сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал). Пример: «Я нашел 14 перспективных торговых точек, сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков».

На вопрос «Почему Вы решили именно так провести свой отпуск?»:

– человек «процесса» ответит вам, как он принял решение: «Я пошел в турфирму»;

– человек «возможностей» расскажет о причинах: «Меня устроила цена», или «Мы здорово там отдохнули в прошлом году»;

– человек «результата» пояснит о замысле этого шага: «Я планирую встретиться там с одним нужным человеком».

Другой пример – вопрос «Почему Вы выбрали эту работу?». Люди, ориентированные на «процесс», ответят: «Я увидел объявление в Интернете, отправил резюме. Мне позвонили из организации и пригласили пройти собеседование». Человек «возможностей» ответит в ключе: «Уверен, что эта работа позволит мне реализовать мой потенциал, поскольку эта фирма – лидер рынке». Человек результата скажет «В течение трех лет я планирую занять в ней руководящую должность и двинуться дальше».

Использование метапрограммы.

Люди «процесса» вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности. Проявляйте уважение к их знаниям и взглядам, подробно объясняйте им все новое, стараясь говорить при этом структурировано. Используйте в речи слова и фразы типа «это доказано», «точный», «это правильный способ».

Людям «возможностей» необходимо предлагать что-либо новое, не заставлять их жестко следовать каким-либо инструкциям, предлагайте различные возможности и варианты выполнения того или иного задания. При разговоре используйте такие слова, как «новый», «выбор», «различный», «возможности», «альтернативы».

Людям «результата» сложно начать деятельность, пока они не получат ответы на вопросы: «Зачем и для чего это делать?», «Что будет результатом моего труда?», «Как будет измеряться мой результат?». Таким людям комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда.

Масштаб восприятия (глобальный – конкретный)

Люди, для которых характерен «глобальный» масштаб мышления, видят проект в целом. Они могут эффективно оценить, какое воздействие на компанию в целом окажет реализация той или иной инициативы. При этом такие люди могут допускать неточности и просчеты в мелких деталях. Им они просто неинтересны. Люди, мыслящие «конкретно», напротив, концентрируются на деталях. Они отчетливо вникают в мелкие составляющие проекта. Но испытывают сложности в понимании всей картины, поскольку не могут подняться над ситуацией и оценить ее в целом.

Выявление метапрограммы.

Если вы зададите «глобально» мыслящему человеку вопрос о фильме, который он посмотрел, то получите ответ в ключе: «хорошая комедия – интереснее предыдущей, которую я смотрел». «Конкретный» же человек сможет говорить часами и без остановки, рассказывая обо всех подробностях сюжета. Речь «конкретных» людей более последовательна, «глобально» мыслящие же люди свободно перескакивают от одной темы к другой.

Использование метапрограммы.

Для эффективного общения с людьми необходимо строить свои доводы в соответствии с уровнем их мышления.

Не перегружайте «глобально» мыслящего начальника или делового партнера излишними деталями, – им интересна самая суть вашего предложения. Прежде всего необходимо представить общую картину, сделать обзор. Не начинайте беседу с подробностей. Следует быть готовым к тому, что ваш собеседник будет часто перескакивать с мысли на мысль и реагировать на это соответственно. Используйте слова типа «вообще», «идея», «концепция».

В свою очередь, перед общением с человеком, мыслящим «конкретно», предварительно продумайте все возможные частные вопросы, которые могут у него возникнуть, и подробно аргументируйте каждую свою фразу. Не делайте слишком много обобщений. Предоставляйте детали. Используйте слова типа «точно», «именно», «конкретно», «программа», «план», «первый», «второй», «последствия».

Направленность внимания (на себя – на окружающих)

Эта метапрограмма касается фокуса внимания. Она основана на вопросе: чьи интересы – свои собственные или окружающих являются для человека более приоритетными. Одни люди и позой, и интонацией голоса, и всей мимикой выражают свое внимание к собеседнику. В общении с другими чувствуется отстраненность и холод, их внимание направлено лишь на себя. Определить, что вас вообще слушают, довольно сложно.

Выявление метапрограммы.

Человек, ориентированный на «себя», склонен не проявлять эмоции, не слишком эффективен в межличностной коммуникации, зачастую просто наблюдает за происходящим.

Человек с метапрограммой «окружающие» выглядит довольно оживленным, способен осознавать реакции и чувства других людей.

Использование метапрограммы.

Не настаивайте на установлении доверительных отношений с людьми, ориентированными на «себя». Старайтесь ясно выражать свои мысли, при разговоре с ними предоставляйте детальную информацию. Покажите такому человеку, что вы его понимаете и при этом постарайтесь не показать, что вы эмоционально восприняли его реакцию на что-либо.

При общении с человеком с метапрограммой «окружающие» будьте выразительны, подвижны, общительны, проявляйте эмпатию и уважение.

Для каких должностей целесообразно подбирать сотрудников, ориентированных на «окружающих»? Это может быть врач, тренер, преподаватель, социальный работник. В свою очередь, налоговый инспектор, сочувственно выслушивающий должников, вряд ли сможет выполнить план по сбору налогов.

Поведение в группе (выполнение задания - сохранение команды)

Данная метапрограмма описывает направленность энергии в работе команды. Некоторые люди все свое внимание концентрируют на выполнении задачи, и добиваются этого независимо от раскладов в группе и личных конфликтов. Для других гораздо более важным является сохранение самой группы. Те, кто направлен на выполнение задания, лучше выполняют работу, не связанную с взаимодействием с большим количеством людей. Тем, кому важнее сохранение команды, лучше подойдет работа, на которой важно поддерживать хорошие отношения, к примеру, связанная со связями с общественностью и обслуживанием клиентов.

Фокус сравнения (сходство – различие)

Люди с метапрограммой «сходство» в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте. Ищущие «сходство» – это люди постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, посещать одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Но если приходится что-то менять, так они найдут вариант, который будет похож на предыдущий. Люди, ориентированные на «сходство», не любят менять круг друзей и знакомых, руководители – не любят больших изменений, сотрудники – реже меняют место работы. Для них важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Такие люди стабильны, предсказуемы, надежны.

Люди, ориентированные на «различия» – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них долго заниматься одной и той же работой – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Такие люди могут регулярно менять весь гардероб, часто меняют друзей и партнеров. Руководители указанной категории любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Сотрудники зачастую меняют место работы, уходя в новую сферу деятельности. Они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

В свою очередь, в метапрограмме «различие» есть своя внутренняя классификация: различие на «новое» и различие на «нет». Люди, ориентированные на «новое» – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Те, кто ориентирован на «нет», любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем.

Выявление метапрограммы.

Узнать людей, ориентированных на «сходство», можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…». В свою очередь, люди, ориентированные на «различие», выявляются по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

Подтолкнуть вашего собеседника к самораскрытию можно следующими вопросами: «Сравните свое предыдущее место работы с теперешним», «Сравните Египет и Турцию», «Сравните дайвинг и парашютный спорт» и др. У этих вопросов один общий принцип – они направлены на сравнение.

Например, предложите человеку сравнить омлет и яичницу. Он может ответить следующее «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна – яйца», а может ответить иначе: «А как их можно сравнивать? Несмотря на то, что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи».

Важно: Не задавайте вопросы типа: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод о человеке.

Использование метапрограммы.

Для того, чтобы мотивировать человека, ориентированного на «сходство», необходимо строить свою аргументацию так, будто ваши предложения лишь развивают старые традиции, слегка адаптируют их к изменившимся реалиям, а не меняют их в корне. Ищущим «сходство» в беседе указывайте на общие моменты, показывайте им, что у вас с ними общие цели, основывайтесь на том, что они уже знают и умеют.

Ищущим «различия» демонстрируйте и делайте упор на изменениях. При разговоре с ними употребляйте такие слова, как «новый», «единственный», «различный», «уникальный». При этом для людей – новаторов, лучше подходит аргументация, что существующая система не выдерживает никакой критики и ее необходимо полностью менять. Зная же, что перед вами стоит любитель поспорить, вы можете с легкостью манипулировать им фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п.

Как лучше всего начать изучение метапрограмм

Осваивая метапрограммы, я сделал для себя ряд важных выводов.

Во-первых, очень важно не вешать на людей ярлыки. Проявление разных метапрограмм у человека может зависеть от ситуации. Например на работе он проявляет одни метапрограммы, а дома с семьей – совершенно другие. Под влиянием стресса «пассивный» человек может стать «активным» и т.д.

Во-вторых, правильно задавайте вопросы. К примеру, на закрытый вопрос «Вы самостоятельно принимаете решения?», разумеется поступит утвердительный ответ. Кто признается в обратном? Для того, чтобы научиться слышать то, что человек не собирался о себе рассказывать, задавайте открытые вопросы . В данном случае, к примеру, более уместно спросить: «Когда Вы принимаете решения по такому-то вопросу, какие вещи Вы принимаете во внимание?».

В-третьих, учитесь слушать и слышать ответы, не интерпретируйте их субъективно – через призму собственного отношения к конкретному человеку.

Осваивайте навык чтения своих собеседников постепенно. Для начала научитесь определять в людях одну метапрограмму, через неделю дополнительно начните обращать внимание на вторую. Наращивая таким образом глубину зондирования собеседников, через пару месяцев вы сможете формировать карту метапрограмм каждого человека почти автоматически.

Понимая же психологические особенности своих собеседников, вы сможете выстроить тактику своего общения с ними оптимальным образом.

Кроме того, чрезвычайно полезным опытом является осознание собственных метапрограмм. Освоив непривычные для себя способы мышления, вы совершите рывок в саморазвитии, а значит – планка Вашего профессионального мастерства также поднимется на новую высоту!