ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В КУЛАКЕ Наша дискуссия позволяет выделить пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации. Их можно разместить вдоль одного континуума, крайние точки которого занимают централизация в обоих направлениях и децентрализация в обоих

Функции управления Матрица функций управления Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.Согласно теории менеджмента в

8.3.6. Централизация социальных систем Представленные выше универсумы «Личность», «Профессия», «Экономика», «Государство» и «Управление» основаны на дискретизации универсума-суперсистемы «Социум», базовым элементом которого является один и тот же элемент – «Человек».

процесс расширения и усиления прав и полномочий мест, областей, автономий, республик - субъектов федераций и др. или нижестоящих органов либо организаций при одновременном сужении прав и полномочий соответствующего центра.

Д. - один из возможных путей оптимизации управления деятельностью в государстве, обществе, экономике, культуре и т. д., особенно в тех странах, где сложился неоправданно высокий уровень централизации. Конкретный уровень Д. определяется каждый раз самостоятельно применительно к данной стране с учетом самых разнообразных факторов; международного положения; характера общественного и государственного строя; целей и задач страны, решаемых на данном этапе; размеров территории и населения; национального состава населения и национально-территориального устройства; наличия и уровня подготовки кадров на местах и т.д. Примерами сильной Д. могут служить реальная автономизация территории, федерализация и кон-федерализация страны. В обыденном сознании Д. нередко рассматривается как путь развала государства (партии, организации и др.). Исторический опыт, однако, показывает, что если речь идет не о безграничной, анархистской, а о научно обоснованной Д., то это ведет не к разрыву связей с центром и распаду целого, а к укреплению единства и целостности страны. К сожалению, это не было своевременно учтено в нашей стране с ее сложившейся сверхцентрализацией, и, в частности, поэтому не удалось предотвратить развал СССР.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководи­тель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уров­ням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным . Децентрализация - это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемеще­нии ее с уровня на уровень по «вертика­ли» управления.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления -все зависит от конкретных об­стоятельств.

Вот почему необходимо ясно пред­ставлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ . Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону . Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам.

ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления.

Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.

Децентрализованное управление - это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления . При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа.

Отдельным типом управления может быть ситуационное управление , в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.

Основные факторы, определяющие степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществ­лять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоя­тельств и особенностей проблемы;

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, су­ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления;

4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

6)использование технических средств обработки информации, наличие или отсутст­вие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

-Единообразие политики . Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис­пользовать высокостандартизированные процедуры.

-Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

-Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.

3. Реинжениринг и децентрализация управления предприятиями

3.4. Основные принципы организации децентрализованного управления

3.4.5. Базовые принципы децентрализации

Если исходить из того, что децентрализация управления в некоторой системе служит идее повышения эффективности функционирования этой системы при сохранении важнейших системообразующих целей, а также руководствуясь житейским опытом, можно сформулировать несколько базовых принципов процесса децентрализации.

1-й принцип: Процесс децентрализации возможен при условии сохранения целостности всей системы .

Смысл этого принципа очевиден и не требует специальных пояснений. Практическая же реализация его возможна на основе предложенной в настоящей работе трактовке понятия «целостности» экономических систем и методов ее количественной оценки (см. подразд. 2.3).

2-й принцип: В реальной жизни никто и ничто не может быть полностью независим .

Полная независимость некоторого элемента системы означает отсутствие каких бы то ни было связей с другими элементами и, как следствие, его выпадение из данной системы. По существу – это критерий принадлежности компонента или подсистемы к некоторой системе.

3-й принцип: Успех процесса децентрализации возможен только при условии выполнения баланса целей и средств на всех уровнях иерархии дерева целей или управления .

На рис. 3.10 наглядно продемонстрировано соотношение финансовых и информационных ресурсов, необходимых для реализации функций управления (целей) на разных уровнях иерархии – от высшего менеджмента до простейших операций на самом нижнем уровне организации деятельности.

Рис.3.10. Баланс целей и средств в иерархии строения организации

Символически баланс целей и средств, например первого уровня, может быть представлен выражением

.

Здесь C functions , C f и C i – издержки реализации функций и стоимость финансовых и информационных ресурсов соответственно.

Поскольку верхний уровень управления обладает максимальными свободами принятия решений (см. подразд. 2.1) и максимальной ответственностью за их результат, он, соответственно, должен обладать максимальными же финансовыми и информационными ресурсами. В линейной модели эти соображения соответствуют квадрату, изображенному на рис. 3.10.

Во избежание разночтения, условимся, что:

Цель или целевая функция – желаемая модель будущего состояния экономического объекта (или желаемый результат). В данном контексте совпадает с трактовкой понятия «целостность» системы.

Средства – материальные, административные, информационные, финансовые, интеллектуальные… ресурсы организации (возможно в стоимостном выражении), необходимые для достижения конкретных целей.

Баланс – характеризует достаточность ресурсного потенциала для выполнения определенных функций.

Параметрическая устойчивость – способность системы возвращаться к состоянию равновесия после того, как оно будет нарушено в результате внутренних и/или внешних воздействий.

Равновесие – сбалансированность параметров системы, обеспечивающих ее жизнеспособность подобно гомеостазу биологических систем.

На практике чаще всего мы имеем дело с системами «устойчивыми в малом», означающим, что уровень внешнего или внутреннего дестабилизирующего воздействия не превышает статического и динамического «запаса устойчивости» (подразд. 2.2).

Курсовая работа по дисциплине Теория организации

Выполнил студент группы 33-16, 3 курса очной формы обучения Прибытков Степан Николаевич

Негосударственное образовательное учреждение «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Москва 2005

Введение

“Может показаться странным, что для принятия важного решения в стратегии требуется гораздо больше силы воли, чем в тактике… В тактике мгновение само вас увлекает с неудержимой силой… В стратегии, где все протекает гораздо медленнее, предоставлено гораздо больше простора для собственных и чужих сомнений, возражений, представлений, а следовательно, также и для несвоевременных сожалений о прошлом. А так как в стратегии не приходится, как в тактике, видеть собственными глазами хотя бы половину всего, но лишь угадывать и предполагать, то и воззрения бывают менее устойчивы. В результате большинство полководцев там, где они должны были бы действовать, топчутся на месте среди мнимых затруднений и колебаний” 1

“Одно лишь дублирование управляющих центров и элементов, присущее инженерии XX века, вело к абсурду в конструировании: если автоматический космический корабль, посланный к далекой планете, создавать по этому принципу, то есть дублировать управляющие им компьютеры, то ввиду огромной продолжительности полета его следовало бы снабдить уже не четырьмя или пятью, но пятьюдесятью компьютерами, действующими уже не по законам «линейной логики», но по законам «демократического голосования». То есть если бы отдельные компьютеры перестали действовать единообразно и результаты их вычислений разошлись бы, то правильными следовало бы признать результаты, к которым пришло большинство. Следствием подобного «инженерного парламентаризма» было бы конструирование гигантов, наделенных всеми изъянами парламентской демократии, такими, как взаимоисключающие точки зрения, проекты, планы и действия. Инженер назвал бы демократический плюрализм, встроенный в систему, ее гибкостью, которая все же должна иметь границы. А значит, решили конструкторы XXI века, следовало гораздо раньше пойти на выучку к биологической эволюции, ведь миллиардолетний возраст ее творений - свидетельство оптимальной инженерной стратегии. Живой организм управляется не по принципу «тоталитарного централизма» и не по принципу «демократического плюрализма», но посредством стратегии гораздо более изощренной; сильно упрощая проблему, эту стратегию можно назвать компромиссом между сосредоточением и рассредоточением регулирующих центров.” 2

Проблема централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на мой взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации. Начав свою работу с воспоминаний о столь драматическом периоде нашей жизни, я не ставлю задачей убедить читателя в несостоятельности централизованных структур, или в ущербности оных. Всё дело в нужном балансе.

1 К. Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934. С. 79.

2 С. Лем. Системы оружия двадцать первого века. М.: Наука, 1990. С. 230-231.

Глава 1. Централизация

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В

крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. Почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень централизации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «General Motors», “Standart Of New Jersey» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.