Анализ результатов создания бухгалтерии как оцо. Оцо

Пока в ОЦО выведены только процессы управления трудовыми отношениями: кадровое администрирование, организационный менеджмент, планирование и учет рабочего времени, а также процесс управления эффективностью деятельности (администрирование постановки и оценки КПЭ и оценки РЕКОРД). В дальнейшем в ОЦО перейдут процессы управления совокупным вознаграждением, процессы администрирования обучения, а также социальная политика.

Цель создания ОЦО по УП – повышение эффективности и снижение затрат на функцию по управлению персоналом. В ОЦО переводятся транзакционные рутинные операции, такие как прием, проверка, подготовка и выдача документов, работа в целевых ИТ-системах, благодаря чему у кадровых служб предприятий освобождается время для решения стратегически важных задач – развития персонала, повышения производительности, разработки мер по повышению вовлеченности и др.

«На обслуживание восьми предприятий общей численностью 13275 человек в ОЦО выделено 28 специалистов. В то время как стандарт комплектования обычной кадровой службы – 12 специалистов на 1000 работников. Конечно, на предприятиях остались службы персонала и кадровые администраторы, но даже с учетом этого, экономия ресурсов значительна. Достичь ее получается за счет специализации сотрудников ОЦО на определенных операциях, благодаря чему транзакционную работу они выполняют быстро и качественно,

– комментирует Светлана Крюкова, заместитель генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Гринатом».

После перевода в ОЦО адресатами обращений по вопросам персонала для сотрудников предприятий становится кадровый администратор и с 22 мая 2013 года - Контактный центр. Кадровый администратор – как правило, бывший сотрудник службы управления персоналом предприятия – собирает подписи сотрудников на приказах и иных документах, выдает копии документов, справки, банковские карты, пенсионные свидетельства и другие документы, оформляет приемы и переводы сотрудников. Контактный центр будет консультировать работников по кадровым вопросам, принимать заявки на выдачу справок и копий документов.

«На обслуживании в ОЦО мы не так давно, но результат уже заметен – процессы подготовки документов значительно ускорились. То, что раньше оформлялось за день, теперь делается за час. Например, недавно нам нужно было перевести в новые подразделения 800 сотрудников, и ОЦО справился со всеми бумажками за два дня, – комментирует Олег Карпенко, заместитель директора по управлению персоналом Ленинградской АЭС. – Также перевод в ОЦО подтолкнул нас к пересмотру и оптимизации собственного документооборота. Какие-то документы мы упразднили за ненадобностью, какие-то трансформировали согласно универсальному шаблону».

К 2015 году на обслуживании в ОЦО по управлению персоналом планируется перевести 105 организаций отрасли.

1 Июня, 2017

Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.

Лия Пекленкова

Заместитель Генерального директора Россия и СНГ

Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.

SSON, крупнейшее в мире объединение профессионалов в области ОЦО и аутсорсинга, провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО.

Вот что удалось выяснить: 22% ОЦО расположены в Северной Америке, 15% в юго-восточной Азии, 13% в Австралии и Новой Зеландии, 10% в Индии, 10% в Великобритании, 10% в Западной Европе, 8% в Центральной и Восточной Европе, 5% в Африке, 4% в странах Латинской Америки и 4% в Китае. При этом большинство из них (39%) успешно функционируют уже более 10 лет. 58% ОЦО выполняют все функции самостоятельно, 12% обращаются к аутсорсинг-провайдерам и 30% используют гибридную модель.

Интеркомп создал свой первый Общий Центр Обслуживания в 2008 году. Сегодня в ОЦО Интеркомп обслуживаются более 800 клиентов. По нашему опыту, большинство компаний в России и СНГ пока что предпочитают модель аутсорсинга, передавая во внешний ОЦО часть своих бизнес-процессов. Однако мы видим, что интерес к созданию собственных ОЦО растет.

Модели сотрудничества с Интеркомп

Какие процессы передают в ОЦО

Большинство исследований сходятся во мнении, какие именно функции компании чаще всего передают в ОЦО. SSON перечисляет финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). При этом 36% ОЦО во всем мире являются мультифункциональными, консолидируя в себе целый ряд бизнес-процессов. Их выводы подтверждают данные от E&Y и Deloitte, крупнейших мировых аудиторов.

Процессы внутри основных функций, чаще всего передаваемых в ОЦО:

Преимущества ОЦО

Традиционно, среди основных преимуществ ОЦО называют:

По данным SSON, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что ОЦО резко сокращают затраты. Однако основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и источник дополнительных преимуществ для бизнеса.

75% респондентов отмечают добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.

Безусловно, оценка эффективности и цели, которые ставит перед собой компания, зависят от уровня зрелости ОЦО. Компании, концентрирующиеся на добавленной стоимости, прошли все стадии от передачи в ОЦО транзакционных операций до создания ИБС – интегрированного бизнес-сервиса, сфокусированного на создании бизнес-партнерства с клиентами за счет инновационного и креативного подхода к оказанию услуг.

В 2016 году более 500 компаний-владельцев ОЦО, ответили на вопрос, какие тренды окажут наибольшее влияние на создание добавочной стоимости общими центрами обслуживания. На первых строчках оказались непрерывные улучшения бизнес-процессов, аналитика данных и операционная гибкость.

Одним из важных аспектов достижения организационных целей является способность различных заинтересованных сторон объединяться и взаимодействовать. Фрагментированное владение процессом никому не помогает. Ключевыми преимуществами для любой организации, которая реализовала централизацию учетно-административных функций, является способность вести непрерывное совершенствование, повышать эффективность и стандартизацию. Благодаря тому, что региональные офисы становятся все более и более осведомленными о деятельности своих коллег, а штаб-квартиры получают оперативную обратную связь из регионов, существование GPO (Group Policy Object) означает радикально растущую способность сотрудничать и использовать преимущества друг друга.

Сегодня лучшие в своем классе компании не ставят перед своими ОЦО в качестве основной цели снижение расходов. Только 6% компаний в качестве ключевого KPI указывают сокращение FTE (Full -Time Employee) за счет автоматизации и централизации процессов. Вместо этого они оценивают ОЦО/ИБС по показателям повышения эффективности, создания добавочной стоимости, возможностям увеличить объем оказываемых услуг без роста затрат.

Драйверы изменений

Ключевые драйверы для развития ОЦО следующие:

Драйвер №1: Люди

Первоначальная модель ОЦО зависела от централизации и автоматизации многих служб, в результате чего транзакционные операции со временем были либо переданы на аутсорсинг, либо устранены, а оставшаяся работа требует более клиентоориентированного, основанного на знаниях, подхода. По мере развития ОЦО мы видим, что «soft skills» навыки, такие как решение проблем и лидерство, становятся все более популярными.

В 2017 году главными приоритетами являются развитие COE (center of excellence) и повышение квалификации персонала. Тенденция заключается в том, что можно и нужно развивать дополнительные навыки существующего персонала.

Драйвер №2: Аналитика данных

Аналитика данных стала настоящей звездой года: только 10% владельцев ОЦО не прибегают к максимальному использованию аналитики данных, что значительно лучше показателя прошлого года. Однако, большинство практиков по-прежнему используют аналитику прежде всего как средство контроля затрат, а не получения доходов.

Драйвер №3: Автоматизация и внедрение современных технологий

Цифровой рынок охватил весь мир, и то, что впервые было названо технологичным, теперь стало автоматизированным. За технологиями – будущее. Основными драйверами производительности являются люди, процессы и технологии.

Драйвер №4: Пересмотр определения «ценности»

Многие компании пересмотрели понимание «ценности ОЦО». Традиционно главной ценностью и целью построения ОЦО являлось снижение затрат и повышение эффективности.

Параллельно и, учитывая новые возможности по сбору аналитики, многие компании начали признавать, что роль ОЦО в поддержке развития вспомогательных услуг при выходе на новые рынки, а также учет ценной аналитической информации – не менее важна. В этом отношении понятие «ценности» с «рубля» переходит на более широкое и менее осязаемое понятие «услуга».

Драйвер №5: Новая модель ОЦО - интегрированный бизнес сервис (ИБС)

Модель ОЦО неизбежно меняется. Реализованные ранее модели ОЦО ставили перед собой 2 задачи – централизация и стандартизация. Но сегодня, учитывая стремительные изменения и развитие технологии, модель ОЦО претерпевает трансформацию.

Новая модель ОЦО более технологична и ориентирована на клиента, фокусируется на знаниях и методологии, как на итоговом результате. В этом году почти четверть респондентов охарактеризовали свою модель ОЦО как интегрированный бизнес сервис (ИБС). ИБС обеспечивает высокий уровень удовлетворенности заказчиков, позволяет создавать новые услуги и приносит добавленную стоимость бизнесу. ИБС также характеризуется ярко выраженным делением на экспертные и транзакционные операции.

Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ растет с каждым годом, а наработанная методология успешно тиражируется. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.

Создание ОЦО позволяет сократить количество одинаковых подразделений или должностей в различных филиалах одной и той же компании, обеспечить распространение «лучших практик» на все предприятие, сделать все процессы прозрачными и сократить расходы на содержание непрофильных департаментов.

Людмила Шустерова

директор по стратегическому развитию

«ОЦО оптимален для компаний со сложной распределенной структурой: большим количеством подразделений, глобальным характером бизнеса, многочисленным персоналом, большим объемом однотипных операций. Этот подход уже используют многие компании из списка Fortune 500».

Услуги BDO Unicon Outsourcing по созданию общих центров обслуживания

Мы берем на себя весь цикл работ по организации ОЦО - от разработки методологии и трансформационной стратегии бизнес-процессов заказчика до подбора и обучения персонала, консалтинга по выбору информационных систем для поддержки его работы, их внедрения и сопровождения происходящих организационных изменений.

Как оценить результаты перехода к ОЦО? Ключевыми критериями являются рост оперативности бизнес-процессов, производительности труда за счет ухода от ручной обработки информации и рутинных работ, снижение затрат благодаря централизации и устранению дублирования информации.

Создание общего центра обслуживания в «ТНК ВР Менеджмент»

Разработка методологии и создание системы управления финансами и казначейскими операциями, интеграция с системами клиент-банк и учет договоров в рамках создания ОЦО.
Создание системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) добывающих предприятий, включавшей проведение заявочной кампании, централизованные и региональные закупки по различным договорным схемам, управление запасами МТР, интеграцию функций служб МТО Управляющей компании и региональных центров, бухгалтерский учет материалов.

Обоснование создания ОЦО в форме дочернего общества для РЖД

Определение модели ОЦО

организационной структуры

Разработка стандартов бухгалтерского учета, карты проводок, положения о системе внутреннего контроля.

Создание ОЦО для группы компаний «СУАЛ»

Разработка организационной структуры ОЦО
Разработка методических рекомендаций по внедрению модели ОЦО
Разработка регламента взаимодействия ОЦО и обсуживаемых им предприятий и подразделений
Разработка регламентов учетной функции.

Проект ОЦО по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета для «ФСК ЕЭС»

Разработка организационного обеспечения ОЦО (дизайн бизнес-процессов, организационная структура, положение о мотивации и т.п.)
Разработка методологического обеспечения ОЦО (стандарты ведения бухгалтерского и управленческого учетов, карты проводок, положение о системе внутреннего контроля)
Автоматизация бизнес-процессов ОЦО на SAP ERP
Сопровождение внедрения ОЦО.

Что такое ОЦО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center или просто СЦ - сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения (модели) ОЦО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

ведения всех учетных функций компании единым образом,
централизованной обработки больших объемов информации,
проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Опыт создания ОЦО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦО явились:

снижение издержек за счет централизации учетной функции,
прозрачность ведения учетной функции,
автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
создание эффективных средств формирования отчетности.

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
Создание функциональной модели ОЦО.
Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
Реализация проекта автоматизации ОЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8».

В дальнейшем развитие ОЦО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

Создание филиалов ОЦО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень, Новосибирск, Саратов.
Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦО.
Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, чем внедрение полной системы на всех предприятиях.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО применительно к конкретной компании:

распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;
организационно-функциональная структура ОЦО;
выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
уровень развития персонала и корпоративной культуры;
территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦО,
составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Документооборот ОЦО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

порядка и графика внутреннего документооборота ОЦО,
общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

выбор методики оценки времени выполнения функций,
оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО в настоящее время посвящены усилия руководителей многих Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, в отличие от традиционных методов, позволяет:

вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые», например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и автоматизированная технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
выявить на базе собранной статистики группу учётных процессов со значительно завышенными нормативами их выполнения,
обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов в ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей функции по сбору данных каждым участником.

Собранные статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности (KPI) ОЦО.

Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании на схему работы в модели Общего Центра Обслуживания (причем не только в части финансовых процессов, но в части процессов управления персоналом, закупками и т.д.) сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов, влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе проблем.

Основными типовыми проблемами проектов создания ОЦО являются:

сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения, как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления процессами. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем даёт жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
различия в оценках оптимальности построения и уровня потенциальных рисков будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами функциональной ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующих будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им подразделений,
объективная сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость оказываемых им услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых изменений времен протекания отдельных учётных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
опыт подсказывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных софтверных, аппаратных и коммуникационных инструментов и технологий в модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе от лучших рыночных мировых практик и подходов привносит в проект создания ОЦО большие проблемы, и не только связанные со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели. Имеющиеся сегодня на рынке как «глобальные» (ERP-, docflow- платформы), так и «нишевые» («точечные», эффективно дополняющие «глобальные») решения уже содержат в себе лучшие международные практики процессного управления, грамотное использование которых позволяет получить максимальный эффект от такого сложного проекта изменений, которым является переход к модели ОЦО,
наконец, значимой, объективной, и часто очень трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Не секрет, что переход к новой целевой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО должно помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.

Профессиональные услуги Pba Consult для ОЦО

Практический опыт выполнения Pba Consult работ в нескольких проектах создания и развития успешных ОЦО российских компаний позволяет нашим квалифицированным экспертам оказывать

Исследование UCMS Group: Практика открытия Общих центров обслуживания (ОЦО) в России

Если в начале 2000х Общие центры обслуживания (ОЦО, англ. — Shared Service Center) на территории России можно было пересчитать по пальцам, то сегодня их более тысячи.

О том, что представляют собой современные ОЦО, о специфике создания лучших из них и принципах выбора места дислокации — в нашем исследовании.

Статистика и мотивация

Общие центры обслуживания стали обычной практикой для западных транснациональных компаний уже в
1980-х. По данным исследования Deloitte 1 , 42% таких компаний имеют как минимум один ОЦО, 23% — два или три, 10% — пять и более.

Примерно треть ОЦО обслуживает их нужды только в одной стране, 18% — в нескольких государствах и еще треть – в масштабах континента. Почти 20% центров существует более десяти лет. Свыше половины всех ОЦО – монофункциональные, 15% выполняют две функции, 28% — три и более.

В мировой практике, по данным Deloitte, в ОЦО чаще всего выносят финансовую функцию, HR, IT, снабжение и расчет налогов. Из «финансов» передают в первую очередь операции с кредиторской задолженностью, обработку счетов и ведение бухгалтерского учета. Из узких HR-функций — расчет заработной платы и учет рабочего времени, кадровое делопроизводство и отчетность.

Фактически Общие центры финансового обслуживания, ведущие бухгалтерский и кадровый учет, готовящие отчетность и считающие зарплату, наиболее распространены в мире и востребованы в нашей стране.

Таблица.
Перечень процессов, передаваемых в ОЦО в России.
Источник: Создание общих центров обслуживания как инструмент повышения эффективности поддерживающих функций, E rnst & Y oung, 2013.

Передаваемые в ОЦО процессы	Как часто передают в ОЦО
Бухгалтерский и налоговый учет	Почти всегда
Подготовка финансовой отчетности	Почти всегда
Подготовка отчетности по МСФО	Часто
Учет рабочего времени и расчет ФОТ	Часто
Управление персоналом	Часто
Управленческая отчетность	Часто/Редко
ИТ(IT)	Часто/Редко
Казначейские и банковские операции	Часто/Редко
Бюджетирование и планирование	Редко
Юридическая поддержка	Редко
Управления закупками/снабжением	Редко
Управление продажами	Редко

По данным Deloitte, основные мотивы создания ОЦО следующие:

проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);
поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);
ответ на рецессию в мировой экономике (11%);
потребность в усилении внутреннего контроля за процессами (9%);
рост конкуренции (8%);
необходимость увеличить долю рынка (7%);
проведение сделки M&A (6%).

Как видно, главной целью создания ОЦО в большинстве случаев является уменьшение расходов. Мы уже писали ранее о том, и выяснили, что это справедливо и для российских компаний – снижение издержек налицо. Справедливо и то, что экономическая эффективность общего центра обслуживания во многом зависит от его местоположения.

Переориентация на регионы с более дешевой рабочей силой идет повсеместно.

Еще 10 лет назад 42% ОЦО находились в США и еще по 6% — в Испании, Великобритании и Индии.
В последние три года в Штатах их открыли только 13% организаций. Количество локаций увеличилось, добавились «новички» — Чили и Мексика, выросла привлекательность Китая, Бразилии и Финляндии, появились новые лидеры: страны Латинской Америки, в особенности Бразилия, и Восточной Европы — Польша.

Среди российских общих центров финансового обслуживания «Первой ласточкой» считается «ТНК-ВР Бизнессервис», созданный «ТНК» в 2001 году и обслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.

Системно создавать такие ОЦО российские компании начали примерно 10 лет назад, пик пришелся на последние три-пять лет.

Посмотрим на интерактивной карте ниже, какие российские города стали настоящими «столицами» учетных функций и почему:

В 2010 году в Перми открылся «ЛУКОЙЛ — Учетный Региональный Центр Пермь», выполняющий функции бухгалтерского и налогового учета, а также подготовки отчетности. В связи с увеличением числа обслуживаемых компаний Группы штат ОЦО с момента открытия вырос с 300 человек до 1400. Столкнувшись с проблемами подбора кадров, в ОЦО разработали политику замещения, основанную на принципах ротации. Новых работников набирают только на должности бухгалтеров самых нижних позиций, что позволяет закрывать позиции даже выпускниками колледжей.

Срок окупаемости проекта составил три года вместо планируемых шести. Вдохновившись успехами ОЦО, в 2012 году «Лукойл» даже открыл в Перми первый в стране музей русской бухгалтерии.

В начале 2013 года в городе открылся многофункциональный ОЦО «УРАЛХИМ», обрабатывающий информацию и готовящий отчетность по РСБУ и МСФО, ведущий налоговый учет, казначейские операции, а также поддерживающий единые информационную и телефонную системы компании.

В этом городе в 2003 году открылся один из первых ОЦО — «Siemens» перенесла свое подразделение «Siemens Business Services» (бэк-офис, обработка документов и бухгалтерских счетов, call-центр, сопровождение закупок и другие услуги) из Германии в российский Воронеж.

Решающим фактором в выборе места была экономия на разнице в уровне оплаты труда, так называемый «labor arbitrage». Тем более, в те годы рынок «Siemens» в России рос гораздо быстрее, чем в Европе. Позитивную роль сыграли местная администрация, оказавшая проекту поддержку, и сильная кафедра романо-германской филологии Воронежского госуниверситета, выпускники которой закрыли 35 из 50 вакансий первого набора персонала.

В конце 2010 года в городе появился созданный за рекордные 7 месяцев ОЦО «Tele2 Россия», который ведет бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, считает зарплату, координирует и проводит проверки, оказывает операционную и экспертную поддержку для 43 региональных компаний и 10 представительств. В Общем центре обслуживания работают 200 специалистов в области финансов и консалтинга.

Воронеж приглянулся европейскому телеком-оператору благоприятным экономическим климатом, квалифицированными кадрами, а также тем, что в этом регионе «Tele2 Россия» занимает лидирующую позицию.

В 2013 году «Ростелеком» открыл в Воронеже одну из пяти площадок Многофункционального ОЦО, о котором мы уже рассказывали. В воронежский ОЦО вывели функции бухгалтерского обслуживания и подготовки отчетности филиалов макрорегиона «Центр». Руководитель филиала «Центр» Вячеслав Козельский объясняет выбор в пользу Воронежа развитой инфраструктурой и высокой квалификацией работников (Пресс-служба Ростелеком, релиз от 06.03.2013). В воронежском ОЦО «Ростелекома» трудятся около 700 человек.

И снова «Ростелеком» со своей площадкой в Екатеринбурге, открытой во второй половине 2014 года. Поскольку город крупный и развитый, конкурировать за кадры придется с Газпромом и НЛМК.

В городе находится один из ОЦО компании «Газпромнефть Бизнес-сервис», созданной в 2009 году для осуществления финансово-учетных функций газовой корпорации.

Помимо Екатеринбурга ОЦО открыты в Ноябрьске, Омске и Санкт-Петербурге, а их подразделения – почти во всех городах присутствия корпорации. В 2012 году в Екатеринбурге появился еще один ОЦО, цель создания которого — организация и ведение учета сбытовых предприятий «Газпрома» на всей территории страны. Структурно он состоит из двух территориальных управлений в Екатеринбурге и Новосибирске с общей численностью персонала 295 человек.

C 2010 года в Екатеринбурге работает «НЛМК-Учетный центр» — объединенная бухгалтерия предприятий Группы «НЛМК» в Свердловской области.

С 2009 года в Ярославле работает «Северсталь» — Центр Единого Сервиса, оказывающий предприятиям холдинга услуги ведения бухгалтерского и налогового учета по РСБУ и МСФО, казначейских операций, подготовки и сдачи финансовой, HR и статистической отчетности, расчета зарплаты, кадрового администрирования и взаимодействия с персоналом. Считается, что в ЦЕС «Северстали» один из самых развитых в стране центров кадрового учета.

В 2011 году в Ярославле открылся процессинговый центр UCMS Group Russia, обслуживающий клиентов по всем направлениям – расчету зарплаты, кадровому администрированию, бухучету, IT-поддержке, также в центре работают консультанты 1С и собственного программного обеспечения Компании UCMS WorkForce. Сегодня в Центре работают около 40 сотрудников. Основными критериями, по которым в UCMS Group выбирали место расположения, были близость к Москве, стоимость рабочей силы и наличие необходимых специалистов. Смотрели на количество вузов и анализировали банк резюме по городу и области. Стоимость аренды офисных площадей нас тоже интересовала, но не в первую очередь, поскольку она примерно одинакова в городах, удаленных от Москвы на допустимое для нас расстояние.

В 2013 году, после девяти месяцев подготовки (открытие ОЦО занимает обычно от 7 до 12 месяцев) в Ярославле начал работу ЦОСО «Райффайзенбанк». Центр операционно-сервисного обслуживания банка занимается бухучетом, обработкой платежей и операций, кредитным анализом и кредитным администрированием физлиц, валютным контролем и обслуживанием юрлиц.

По словам руководителя ЦОСО Марии Ереминой, Ярославль выбрали из-за относительной близости к Москве, развитой инфраструктуры, более низкой по сравнению со столичной стоимостью недвижимости и невысокой конкуренции на рынке труда — банковских центров в городе на тот момент не было (Клуб CFO-Russia, 03.02.2014, Отчет о Четвертой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие»)

В ЦОСО «Райффайзенбанка» работают порядка 900 сотрудников; он формирует в городе устойчивый спрос на молодых экономистов со знанием английского языка, активно работает со студентами.

В 2013 году в Ярославле открылся ОЦО «ВымпелКома» на 300 сотрудников, занимающийся бухгалтерским учетом, казначейством, кадровым администрированием, расчетами с клиентами и партнерами, а также закупками. Телеком оператор выбрал Ярославль не только за красоту, но и за быстрые темпы роста местной экономики, высокие показатели развития бизнеса и сильный рынок труда. На выбор локации серьезно повлиял «режим максимального инвестиционного благоприятствования», включающий налоговые льготы и всестороннюю поддержку местной администрации.

C начала 2014 года в Ярославле работает и одно из пяти подразделений федерального многофукционального ОЦО «Ростелекома». У этой корпорации самая мощная сеть ОЦО с общей численностью сотрудников 4700 человек.

В этом городе с 2004 года работает центр учета корпорации «Русал».

Кроме того, с 2007 года сливки с красноярского рынка труда снимает «Гринфин» — многофункциональный ОЦО Группы «СУЭК», где трудятся более 1000 человек.
Центр обслуживает 50 предприятий Группы по направлениям бухгалтерского, налогового, зарплатного и кадрового учета, подготовки отчетности и IT-поддержки.

Еще один центр обслуживания «Ростелекома», третий по счету после ОЦО в Воронеже и Ярославле, находится в Нижнем Новгороде. Он был открыт в 2013 году для нужд 54 филиалов компании по всей России (96 тысяч сотрудников) и оказывает им услуги бухгалтерского и налогового учета, подготовки отчетности, управления персоналом, казначейства и сбора дебиторской задолженности. В Центр передали в общей сложности более 200 бизнес-процессов; через направление «бухгалтерский учет» проходит порядка 14 млн. хозяйственных операций в год. Проект реализовали за 9 месяцев, в течение которых в числе прочего полностью реконструировали здания трех АТС. Сегодня в ОЦО работают более 1500 сотрудников.

В Нижнем Новгороде находится и один из пятнадцати филиалов многофункционального ОЦО «Гринатом», созданного в 2009 году для нужд «Росатома». В МФЦ были переданы бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка. Центр обслуживает 73 предприятия в части бухгалтерского и налогового учета корпорации; всего в его филиалах работают более 2500 человек.

Интересна аргументация «Росатома» при выборе других городов размещения ОЦО – Глазов, Северск, Димитровград, Зеленогорск, Ангарск и пр. Наличие насыщенного рынка труда основным мотивом, как видно из этого перечня, не являлось. Дело в том, что в ряде случаев «Росатом» является градообразующим предприятием и не может позволить себе существенное сокращение персонала в связи с выносом функций в ОЦО. Поэтому сотрудников старались переводить в ОЦО, открываемые в тех же самых городах, где находились обслуживаемые предприятия.

В 2010 году в Нижнем Новгороде открылся Центр обслуживания бизнеса ГК «СИБУР» («СИБУР-ЦОБ») – что-то вроде бэк-офиса для всех предприятий группы, занимающегося учетными функциями, аналитикой, разработкой методологии, а также поддержкой и развитием общего IT-решения. По сути ЦОБ отвечает за унификацию и оптимизацию непрофильных функций. В Центре работают порядка 400 сотрудников, около ста из которых постоянно находятся на предприятиях холдинга в составе так называемых «оперативных отделов» — проверяя и обрабатывая направляемую в ЦОБ документацию и помогая в проведении экспертиз.

Годом позже, в 2011м, компания «МТС» открыла в городе ОЦО для ведения бухгалтерского и налогового учета всех подразделений Группы. Центр появился в рамках подписанного с Правительством области соглашения о развитии взаимовыгодных инвестпроектов.

Как отметил вице-президент МТС по финансам и инвестициям Алексей Корня, выбор в пользу Нижнего Новгорода обусловлен наличием развитой транспортной и коммуникационной инфраструктуры, благоприятным инвестиционным климатом и большим числом вузов, готовящих сильных экономистов (Пресс-служба МТС, релиз от 02.11.2011).

Инвестиции в проект составили 400 млн. рублей. В итоге в данном ОЦО работают порядка 300 сотрудников.

В 2012 году в Твери появился единый операционный центр Банка «Уралсиб», в который вынесли обработку и сопровождение расчетных операций и платежей всей филиальной сети. Проект состоялся также при поддержке Правительства области. Под ОЦО переоборудовали старое здание швейной мануфактуры; сегодня в нем работают порядка 700 человек, в основном – молодые специалисты, выпускники тверских вузов, с которыми ОЦО тесно сотрудничает.

В 2013 году UCMS Group Russia открыла в Твери свой четвертый Общий центр финансового обслуживания – три остальных расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле. Наш ОЦО оказывает полный спектр услуг в области бухучета, расчета зарплаты и кадрового делопроизводства.

Критерии выбора

По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации – это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса.

Интересно, что влияние на выбор места специфики законодательства и рисков (политические и социальные) международные компании оценили одинаково и сравнительно невысоко – эти факторы упомянули всего 7% респондентов. Еще меньше транснациональные компании интересует налоговый режим и культурные особенности страны-кандидата.

По данным компании Ernst & Young, выбор локации определяют численность населения, размер среднемесячной заработной платы работников нужных специальностей, средняя стоимость жизни в регионе, уровень образования и часовой пояс.

Как мы выяснили в ходе нашего исследования, факторы стоимости и квалификации рабочей силы играют существенную роль для российских компаний. Кроме того, важными оказались:

развитая инфраструктура;
благоприятный инвестиционный климат (в т.ч. поддержка властей);
количество выпускников вузов профильных специальностей;
стоимость недвижимости;
отсутствие ОЦО, конкурирующих за трудовые ресурсы;
наличие ОЦО смежных отраслей;
близость к головному офису/предприятиям.

Последнее имеет значение даже в случае с учетными функциями. К примеру, ОЦО «Евраз — Объединенные учетные системы» находится в Новокузнецке и в Калуге, оба – вблизи от производств. А ОЦО Procter&Gamble было создано в Новомосковске в Тульской области, рядом с основным производственным подразделением в России «Проктер энд Гэмбл – Новомосковск».

Вероятно, это связано с тем, что так легче решать вопросы с помещениями для ОЦО и с возможностью перевести туда часть сотрудников внутренней бухгалтерии без потери компетенций, времени и денег на подбор и обучение.

Хотя создание ОЦО требует 400-500 миллионов рублей инвестиций и занимает от 7 до 12 месяцев, как показывает практика крупных российских компаний, расходы довольно быстро окупаются и начинают приносить прибыль. Не случайно с каждым годом открывается все больше новых ОЦО и, возможно, вскоре зарплаты бухгалтеров в некоторых быстро развивающихся российских городах подтянутся к московским.

И последнее. Если вы ищете теплое местечко для открытия ОЦО, начать долгие исследования и поиски можно с простого. Например, с или с рейтинга лучших городов России в 2014г. по версии газеты Коммерсантъ.

Global Shared Services Survey 2013, Deloitte. База: 277 компаний из Европы, Северной и Латинской Америки, Азии.