Hr отдел функции. Стратегическая роль HR-службы

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала . Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала . Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда . Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании . Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже . Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях . Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации . Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR , от англ. Human Resources , буквально - человеческие ресурсы , произносится эйч-ар ) предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В системе управления персоналом можно выделить:

· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента . На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

Модели HR-менеджмента:

1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3. менеджер по персоналу – "архитектор кадрового потенциала" организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:

1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.

2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).

3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.

4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.

2. HR-подходы к решению проблем персонала

Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.

В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.

Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.

Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это макроуровень, а управление персоналом - микроуровень отношений руководства и подчинения.

Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.

3. H R-менеджмент: технологии, функции и методы работы

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику.

Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией - исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Цели и направления деятельности HR-подразделения

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно - когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.

Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения - создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.

Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.

Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело - с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».

Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.

Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.

Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.

Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.

Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее - задача HR-служб.

Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

• рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
• адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала , которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;

б) формирование и работа с кадровым резервом . Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.

Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.

в) обучение персонала . Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);

мотивация персонала . Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура . Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство . Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).

Роли HR-специалиста в организации

По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.

Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:

• «политрук» - это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
• «психолог» . От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
• «всеобщий секретарь» . Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
• «профсоюзный деятель» . Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
• «тайный контролер» . Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.

С чего начать?

Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.

Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.

Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.

Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.

Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.

Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?

Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя - самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.

Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. - бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.

Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.

Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.

Пример 5
Светлана Б. - руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»

В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?

Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.

Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.

Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.

HR-подразделение и организация

При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.

Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.

Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.

Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.

Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами - подбором, обучением», - сказала она.

Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.

Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник - HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.

При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:

провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;

поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.

***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.

Евгений Мамонов

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности hr-службы

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе.

При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1 .

Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1 . Основные направления политики HR-службы

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Вариант 2. Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3 . "Финансовые" показатели эффективности HR-службы

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Однако многие специалисты по управлению человеческими ресурсами совершают типичную ошибку - они сосредотачиваются либо исключительно на стратегических составляющих управления, либо на тактических, в то время как важен баланс стратегических и тактических действий. Цель данной статьи - дать четкое определение роли и целей HR-службы, установить, кто ее клиенты, и обсудить важность способности HR-менеджера брать на себя ответственность за результаты работы людей.

Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели «Пять уровней вклада HR»

Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом (Dave Ulrich) из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рисунок) , которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Модель «Пять уровней вклада HR»

1. Управление информационными потоками
и осуществление базовых операций

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

• работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;
• консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

• разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;
• ведение первичной кадровой отчетности.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании - увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

• разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;
• перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;
• разработка систем нематериального поощрения и признания работников;
• измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;
• координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень - значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

• анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;
• планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;
• конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем
и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

• включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;
• консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;
• участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Кто является клиентами HR-департамента:
топ-менеджеры или рядовые сотрудники?

В HR-департаментах и их подразделениях нередко проходят многочасовые дебаты по вопросу о том, «кто является нашим клиентом?». Для тех HR-менеджеров, чья цель - стать стратегическим партнером руководства, эти дискуссии должны заканчиваться быстро. Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

В 1990-х годах большинство руководителей HR-служб считали важным для себя получение места в руководстве компании. К счастью, многие достигли успеха в этом, что драматически изменило правила игры и переопределило внутренних потребителей HR-сервисов. Для HR-менеджеров, уже достигших статуса ведущего командного лидера, и для тех, кто только идет к нему, должно быть очевидно: чтобы влиять стратегически, они должны определить топ-менеджеров компании как своих «внутренних клиентов». Для этого есть много причин, вот некоторые из них:

• топ-менеджеры занимают стратегическую позицию «по определению»: они контролируют ресурсы и руководят подразделениями. Почти никто из менеджеров среднего звена не может влиять на стратегическом уровне, поэтому определить их в качестве клиентов, значит покончить с любой возможностью влиять на результаты;
• топ-менеджеры выступают по отношению к линейным менеджерам в качестве супервайзеров, а значит, могут влиять на них, убеждать следовать советам HR-менеджера и реализовывать HR-программы;
• чтобы стать консультантами топ-менеджеров в других сферах бизнеса, HR-директора прежде должны продемонстрировать успехи своего департамента в области поддержки продуктивности, повышения прибыли и в достижении общих корпоративных целей.

Таким образом, именно топ-менеджеры компании являются основными внутренними клиентами HR-подразделений. HR-менеджер должен понять бизнес-задачи других топ-менеджеров, их потребности и ожидания относительно человеческих ресурсов и затем предложить соответствующие системы работы с персоналом. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерения результатов работы должны разрабатываться с учетом целей и задач этих внутренних клиентов.

Ориентация на топ-менеджеров как основных клиентов HR-служб очень раздражает HR-традиционалистов, поскольку они абсолютно уверены в том, что HR-служба должна быть защитником сотрудников. Считаю уместным продемонстрировать негативные последствия такого подхода для бизнеса.

Быть стратегом, означает быть сторонником повышения
продуктивности, а не защитником сотрудников

Многие традиционно мыслящие теоретики и практики в области управления персоналом оценивают роль HR-менеджеров как «адвокатов сотрудников» или их помощников в конфликтах с руководством. По контрасту, на другом полюсе находятся те HR-менеджеры (особенно защитники «культуры продуктивности»), которые считают такое представление антитезой стратегичности. Пока ни одна из позиций не признана всецело правильной или ложной. Но позиция «адвокатов сотрудников» имеет некоторые внутренне присущие ей слабые стороны:

• предположение, что сотрудники нуждаются в защите, относит последних к категории «второсортных граждан», не способных защитить себя самостоятельно. Кроме того, защищая работников, мы делаем их более слабыми и, в конечном счете, менее способными принимать решения, защищать собственные взгляды и продвигать свои идеи внутри компании;
• превращение HR-менеджеров в «адвокатов сотрудников» создает ситуацию «мы против них», в то время как на деле повышение продуктивности требует совместной работы всей команды. Создание для работников возможности апеллировать к третьей стороне может негативно повлиять на прямые взаимоотношения между ними и руководителем: вместо того чтобы разговаривать «лицом к лицу», они привыкают прибегать к помощи посредников;
• в большинстве стран законными защитниками прав работников являются профсоюзы. Имеете вы профсоюзную организацию или нет, выступление в защиту работников может быть истолковано как присвоение права наемных работников на представительство;
• HR-менеджерам платит администрация и бизнес, а не сотрудники, поэтому они, возможно, даже воспринимаются работниками как «не заслуживающие доверия».

HR-профессионалам платит компания - за то, что они представляют ее интересы. Поскольку рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

На первый взгляд, такой подход может выглядеть как некоторая «дегуманизация» HR-практики, но он адекватен поставленной задаче: увеличить отдачу от рабочей силы, используя все доступные нам инструменты управления.

Прояснение роли и ответственности HR-менеджеров
при управлении человеческими активами

Принимая на себя ответственность за повышение результативности и формирование «культуры продуктивности» в компании, HR-профессионалы часто жалуются, что «несправедливо» ожидать от них управления продуктивностью, поскольку на конечные результаты, кроме действий работников разных подразделений, влияет множество других факторов. Многие согласятся, что брать на себя ответственность, не имея власти, трудно. Но это не редкость в сегодняшнем сложном деловом мире. Следующие разделы этой статьи будут посвящены важности принятия HR-менеджерами ответственности, несмотря на недостаток властных полномочий.

Быть стратегом, означает брать на себя ответственность за то, что вы не контролируете

Как мы ранее определили, быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность - в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата. К сожалению, слишком часто HR-специалисты хотят получить признание своих заслуг при росте продуктивности, но отказываются брать на себя вину или ответственность за ее снижение.

Многие считают, что быть стратегом, означает иметь определенную степень формальной власти или контроля, но в действительности автоматической связи между ними нет. Стратегически мыслящие люди редко имеют столько властных полномочий, сколько они хотели бы. Например, финансовый директор несет ответственность за все финансовые операции, но у него мало возможностей влиять на то, как деньги тратятся. В большинстве случаев он не владеет и не распоряжается финансовыми средствами, за которые отвечает. Большая часть власти финансового директора основана на его знаниях и влиянии на других людей, а не на формальной возможности изменять направления, предлагать решения относительно товаров или услуг или управлять исполнением. Короче говоря, финансовые директора берут на себя ответственность за дела, которые считают важными для успеха компании, даже при том, что в большинстве случаев не имеют возможности полностью управлять ситуацией.

Рассуждая по аналогии, несмотря на то, что управление людьми относится к руководящим функциям, менеджеры по персоналу не имеют «прямой» власти линейных менеджеров. При этом, если от вас ожидают стратегических действий, вы не можете сказать: «У меня нет власти». Стратегически мыслящие личности вместо того, чтобы искать оправдания и отговорки, ищут пути влияния на других, чтобы в результате люди вместе шли к общей цели. Принятие на себя ответственности за процессы и отношения, «хозяином» которых вы не являетесь и которые не контролируете, известно как подход «быть капитаном судна».

Менеджеры, не имеющие склонности мыслить стратегически в сфере HR, выбирают близкую перспективу и принимают на себя ответственность только за «оперативный» и тактический уровень управления людьми. Такой узкий подход гарантирует, что вы не будете считаться стратегом, потому что само определение стратегичности фокусируется на ответственности за «результат». Стратегическая роль HR-руководителя означает принятие более широкого взгляда на свою ответственность - за результат работы всех систем управления людьми. Становясь «капитаном судна», он должен выйти за рамки ответственности за функционирование всех систем управления людьми и принять более широкий диапазон ответственности за действия и продуктивность работников (которые нанимались, обучались, получали оценку и вознаграждение с использованием этих систем).

Соглашаясь с этой точкой зрения, HR-менеджер принимает и тот факт, что он должен консультировать, стимулировать, обучать и так или иначе влиять на всех сотрудников компании, чтобы они могли выполнять свои обязанности и обеспечивать наивысшую продуктивность труда.

Главный консультант «по людям» для руководителя

Прежде чем закончить тему принятия ответственности за результаты работы всей системы управления людьми, важно определить, существуют ли здесь какие-либо ограничения с точки зрения «ответственности» и «причастности». Я акцентирую на этом ваше внимание потому, что многие сотрудники HR-служб считают, что их ответственность за результаты деятельности работников распространяется только «вниз». Это означает, что большинство вице-президентов по управлению персоналом принимают на себя ответственность за людей и системы нижележащих уровней, но лишь немногие принимают ответственность за управление вышестоящими менеджерами.

К сожалению, большинство вице-президентов по управлению персоналом боятся обсуждать, кто должен консультировать топ-менеджеров по вопросам управления командой исполнителей. Да, правда, что технически топ-менеджер отвечает за управление командой исполнителей, но правда и то, что не каждый топ попадает на эту должность по причине хорошо развитых навыков управления людьми. Есть множество топ-менеджеров, которым недостает умения управлять людьми, в результате чего подчиненная им команда исполнителей не работает как эффективное подразделение. Я не предлагаю, чтобы вице-президент по управлению персоналом фактически возглавлял команду исполнительных менеджеров, но убежден, что, будучи опытным, он должен руководить «вверх» и выполнять роль главного консультанта «по людям» для топ-менеджера.

HR-служба традиционно сосредотачивается на сокращении расходов,
тогда как стратегически более важно повышать доходность компании

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, - исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это - важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

• наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;
• замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;
• игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;
• замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это - долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу компании в глазах клиентов.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала