курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод). М.: РАСХН: ВНИИБЗР: АКМВ, 2004.

7. Кушнаренко И.А. На пути к ноосферному государству. М.: РАГС, 2000.

8. Мониторинг плодородия земельных ресурсов Ставропольского края. Под общей редакцией д. с-х.н. М.Т. Куприченкова. Ставрополь: Ставропольская краевая типография, 2002.

9. "0 принятии федеральной программы "Развитие особо охраняемого эколого-курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод (1993-2001)", утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23.10.1993 г. № 1063;

10. "Перечень курортов России с обоснованием их уникальности по природным лечебным факторам", утвержденные Минздравом Российской Федерации от 22.12.1999 г. № 99/228. М., 2000.

11. Указ Президента Российской Федерации от 27.03.1992 г. № 309 "0б особо охраняемом эколо-го-курортном регионе Российской Федерации" // Сб. законодательных актов РФ по региону КМВ. Ессентуки: АКМВ, 1995.

12. Экологическая доктрина Российской Федерации / Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31.08.2002 г. № 1225-р.

МУРУГОВ Е.И.

ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА, ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА И

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Р Переход отечественной экономики на международные стандарты финансовой отчетности тре-

□ бует использования интернациональной модели финансового учета, что связано с заинтересованно-^ стью России в иностранных инвестициях и необходимостью создания прозрачной и эффективной системы бухгалтерского учета.

Интернациональная модель финансового учета формировалась под воздействием трудов многих ф ученых: И.Ф. Шерр, 0. Шмаленбах, Т. Лимперг, У.Э. Пейтон, Г. Бенсон, Э. Хопвуд, К. Кэфер, П. Гарнье, ^ Г. Блайконош, М. Лукас и др.

Интернациональная модель бухгалтерского финансового учета обеспечивает потребность в меж-§ дународной согласованности учета прежде всего в интересах иностранных участников международ-^ ных валютных рынков. Только небольшое число крупных корпораций могут сейчас утверждать, что 2 их годовые финансовые отчеты отвечают международным финансовым учетным стандартам . I В целом организация финансового учета характеризуется следующими критериями:

£ - методы определения себестоимости;

Методы определения прибыли;

< - методы учета производственных запасов;

Методы организации аналитичности в учете; " - количество учетно-контрольных точек;

о - алгоритмизация в бухгалтерском учете.

о Одним из таких критериев является определение фактической себестоимости продукции.

° Дело в том, что в финансовом учете в настоящее время используется две методики:

0 - интернациональная модель, построенная на учете затрат по элементам, для чего предназначены "тридцатые счета", и определении себестоимости продаж путем корректировки затрат по элемен-

¡Е там на изменение остатков ресурсов на начало и конец периода;

® - традиционная модель, предусматривающая учет затрат по статьям в комбинации с элементами

и троекратное определение фактической себестоимости по показателям произведенной, отгруженной

^ и реализованной продукции.

^ Троекратное определение фактической себестоимости (произведенной, отгруженной и реализо-

1 ванной продукции) используется в России с 1928 г. План счетов бухгалтерского учета финансово-х хозяйственной деятельности организаций (Утвержден приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. № 94н) ^ предусматривает возможность использования двух вариантов: троекратный и однократный.

Модели французской, американской, канадской, финской бухгалтерий предусматривают использование однократного метода, но с его детализацией по 6-15 видам деятельности (основная, инвестиционная, реорганизационная, внешнее управление, спонсорская и др.). Интернациональная модель финансового учета обеспечивает:

Организацию учета по элементам затрат (материалы, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты);

Учет и контроль по видам деятельности (основная деятельность, доверительное и внешнее управление, реорганизационная, спонсорская, финансовая, операционная, внереализационная и чрезвычайная);

Определение фактической себестоимости по валовым продажам по формуле: Фс = Зэ ± Ио,

Фс - фактическая себестоимость; Зэ - затраты по элементам;

Ио - изменение остатков производственных ресурсов за период, включая остатки готовой продукции.

В управленческом учете фактическая себестоимость рассчитывается по формуле:

Ф20 = Н1 + Зт - Н2,

Ф20 - фактическая себестоимость по счету 20 "Основное производство";

Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода в разрезе статей калькуляции; Зт - затраты по статьям калькуляции.

При этом может использоваться самая разнообразная аналитичность: ^

1ый порядок - учет по внешним сегментам деятельности;

2ой порядок - учет по сегментам рынка; □

3ий порядок - учет по внутренним сегментам деятельности; О

4ый порядок - учет по производствам;

5ый порядок - учет по цехам; ^

6ой порядок - учет по подразделениям внутризаводского хозрасчета; D

7ой порядок - учет по бригадам; ®

8ой порядок - учет по установкам; о

9ый порядок - учет по изделиям; ®

10ый порядок - учет по статьям калькуляции. |

В условиях единой бухгалтерии фактическая себестоимость определяется троекратно: ^

1. Ф20 = Н1 + Зт - Н2 о

2. Ф45 = НГ1 + Ф2 - НГ2 |

3. Ф90 = Н01 + Ф90 - Н02, S

Ф20, Ф45, Ф90 - фактическая себестоимость по счетам 20, 45, 90;

Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода; о

НГ1, НГ2 - остатки готовой продукции на начала и конец периода; о

Н01, Н02 - остатки товаров, отгруженных на начало и конец периода; о

Зт - затраты на производство по статьям калькуляции. m

С точки зрения управления затратами интернациональная модель обеспечивает раздельное отражение процессов и определение результатов по видам деятельности: основная, операционная, до- £ верительное управление, внешнее управление, реорганизационная, внереализационная и т.д., т.е. ;= создает возможность раздельного учета до 20 видов деятельности, в то время как традиционная огра- í ничивается в основном пятью видами деятельности. £

К сожалению, в российской системе бухгалтерского учета этот принцип не соблюдается, в ре- ^

зультате, пять видов деятельности отражаются на разных счетах: о

Основная деятельность - счет 90 "Продажи"; |

Операционная деятельность - счет 91 "Прочие доходы и расходы"; ^

Внереализационная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки"; о

Чрезвычайная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки"

Финансовая и капитальные вложения - счет 08 "Вложения во внеоборотные активы" и 58 "Финансовые вложения". Интернациональная модель в этом случае предусматривает два счета: "Эксплуатация" и "Инвестиции" и субсчета к ним.

Исследование понятия стоимости можно продолжить, рассматривая три концепции себестоимости: разумные расходы, нормативные затраты, первоочередные расходы.

В соответствии с концепцией разумных расходов при оценке объектов учитываются только те затраты, на которые пошла бы благоразумная, рачительная администрация фирмы.

Концепция разумных затрат приемлема для общей оценки объектов. Концепция разумных затрат используется при определении стоимости приобретенных товаров на торговом предприятии. Нормальные транспортные расходы, расходы на хранение и доработку товаров должны входить в совокупную себестоимость товарных запасов.

Но сверхнормативные расходы, связанные с неэффективным использованием транспорта, возвратом товаров, к стоимости товаров не имеют отношения. Сам по себе факт понесения затрат в связи с приобретением объекта не означает необходимость их включения в исходную цену этого объекта, а подлежит отнесению на виновных лиц или отклонения.

Одним из определяющих критериев организации финансового учета является определение финансового результата. Все дело в том, что в научном мире существует три концепции прибыли:

Структурная (синтаксическая);

Интерпретационная (семантическая);

Поведенческая (прагматическая).

В настоящее время практическая реализация категории прибыли в учете обеспечивается:

"Т. в финансовом учете:

Как разница между доходами и скорректированными затратами по элементам на изменение д ресурсов, позволяющая определить финансовые результаты по видам деятельности;

□ - традиционная система, представляющая собой разницу между продажами и себестоимостью

^ продаж при предварительном определении себестоимости отгрузки и производства; -<> в управленческом учете по центрам прибыли только в отношении зависящих от центра затрат и

Маржинальная прибыль как разница между доходами и переменными затратами;

Полная прибыль как разница между доходами и полными затратами.

Принятое в бухгалтерском учете определение прибыли игнорирует неполученные прибыли или убытки, обусловленные, например, повышением или понижением рыночного курса акций или изменением цены собственности за определенный период о , что может быть исправлено путем использования в учете производных балансовых

Ее отчетов:

ЕЕ - капитализированный производный балансовый отчет используется для определения измене-

а ния курса акций;

< - органический производный балансовый отчет для определения изменения цены на собствен-

о - актуарный производный балансовый отчет для определения влияния стоимости заложенного

о имущества;

^ - синергетический производный балансовый отчет для определения доли синергетического

эффекта в реальной прибыли. £ Кроме того, при бухгалтерском учете прибыли часто не принимается во внимание тот факт, что,

хотя в качестве вычета из прибыли для целей налогообложения допускается учитывать расходы на ^ выплату процентов по заемному капиталу, одновременно нельзя учитывать сопоставимые с ним по ® характеру затраты собственного капитала , так как изменения возмещаются за счет чистой >| прибыли, т.е. прибыли после уплаты налогов.

5 Следующим специальным учетно-аналитическим механизмом выступает учет и оценка запасов.

® В отечественной теории и практике методы учета запасов (ЛИФО, ФИФО, НИФО, средняя стоимость

Л заготовления в разных номенклатурных представлениях: группы изделий, субсчет, счет материалов) § рассматриваются лишь в разделе материальный учет, в то время как в соответствии с интернациональ-

ной моделью финансового учета изменение производственных запасов за период позволяет правильно определить себестоимость продаж.

Отсюда основная цель учета и оценки ресурсов сводится к определению фактической себестоимости продаж.

Для этих целей производственные ресурсы подразделяются на семь категорий:

1. Материалы.

2. Готовая продукция.

3. Товары.

4. Незавершенное производство.

5. Товары отгруженные.

6. Расходы будущих периодов.

7. Резерв предстоящих расходов.

Еще в конце IX столетия правительства США, Англии, Франции и Германии в целях правильного определения прибыли и, в первую очередь, налогооблагаемой прибыли, потребовали от руководителей предприятий правильно оценивать производственные запасы. И, кроме того, интеграция как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях стимулировала развитие предприятий, что соответственно привело к использованию уже нескольких производственных процессов. Определение эффективности различных стадий производственного процесса породило проблему оценки и стандартизации затрат на изготовление полуфабрикатов и конечных продуктов.

С диверсификацией деятельности компаний возникла потребность в выявлении направлений наиболее прибыльного размещения капитала, и, самое главное, создается возможность определения результатов по видам деятельности, допустим, по основной деятельности и внешнему или доверительному управлению собственностью. ^

Т.е. результат по внешнему управлению определяется отдельно от основной деятельности путем корректировки затрат на внешнее управление на изменение производственных ресурсов, пред- □

ставленных в распоряжение внешнего управляющего, на начало и конец периода.

В результате большинство стран с начала XX века используют интернациональную модель финансового учета, ориентированную на определение результатов по видам деятельности, когда при определении фактической себестоимости продаж затраты на производство по элементам корректировались на запасы производственных ресурсов, что привело к созданию прозрачной, контролируе- ® мой и интегрированной системы финансового и налогового учета, так как для контроля затрат, допу- о стим, по трем видам деятельности, по которым необходимо вести раздельный учет, необходимо в ус- ®

ловиях России использовать 60 учетно-контрольных точек: |

5 элементов затрат;

7 остатков производственных ресурсов; о

Свод затрат; ^

3 вида деятельности. £ Учетно-контрольной точкой является счет или субсчет, элемент или статья затрат, шаг алгорит- ^

ма, которые подлежат контролю, а в отдельных случаях - и инвентаризации . ^

Учетно-контрольной точкой выступает синтетическая или аналитическая позиция, используемая о

в процессе сбора, регистрации и обобщения информации путем сплошного, непрерывного и докумен- 0

тального учета соответствующих хозяйственных операций. Учетно-контрольные точки используются о

в процессах внутреннего и внешнего аудита, налогового контроля правильности и законности отра- т

жения хозяйственных операций, определения интегрированных и дезинтегрированных показателей

учета и отчетности £

Количество учетно-контрольных точек в интернациональной модели финансового учета по од- ^ ному виду деятельности составляет 15-20 (5-7 остатков ресурсов на начало и конец периода, затраты £ по 5 элементам и продажи). >|

В настоящее время в отечественной системе финансового учета с интегрированным производ- о ственным учетом и симбиозом статей и элементов затрат используется от 600 до 3000 учетно-конт- | рольных точек без обеспечения раздельного учета по видам деятельности.

Специальные учетно-аналитические инструменты типа ориентированных графов, матричных

исчислений, алгоритмов широко вошли в бухгалтерский учет, анализ, контроль в течение последних десяти лет.

Алгоритм (от algorithmi, algorismus, первоначально - лат. транслитерация имени математика аль-Хорезми) - общий метод для решения серии однотипных задач. Так как бухучет является артефактом, использование алгоритмов систематизирует этот процесс.

Начало систематической разработки алгоритмов относится к 1936-37 гг. В это время ученые развили несколько отличающихся друг от друга подходов к строгому математическому уточнению понятия алгоритма. Значительный вклад в теорию алгоритмов внесли отечественные ученые: А.А. Марков, А.Н. Колмогоров и др.

И.Ф. Сеферова разработала 15-шаговый алгоритм учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции .

Во все времена вне зависимости от того, осознавал или не осознавал это бухгалтер при организации счетоводства в первичной хозяйственной системе, он выступал в роли экономиста-системщика, создающего модель первичной хозяйственной системы в форме счетов и их корреспонденции, а также проект организации счетоводства (формы документов, маршруты из движения, инструкции и т.д.) и алгоритмов их реализации.

Итерация (лат. iteration - повторение) - циклически повторяющийся этап реализации алгоритма. Итеративный алгоритм может быть представлен схемой

P Q1, Q2 ....Qs R,

Z Р - начальный оператор (ввод или информация, формирование необходимого приближения);

Qk,k = 1,2...s- идентичные операторы выполнения отдельных итераций;

g R - формирование производной информации, ее структуризация, вывод результатов и т.д. Хаммер Майкл

Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)

Теперь, помня о наших предупреждениях, давайте рассмотрим, как работает модель зрелости процессов и предприятия. Эта модель помогает оценить, насколько хорошо организация применяет девять принципов процессного подхода. Пять из них можно назвать факторами успешного внедрения процесса – это «проектирование», «исполнители», «руководство процессом», «инфраструктура» и «показатели эффективности». Все они помогают вам запустить процесс в действие, однако, чтобы изменения стали постоянными и сотрудники не стремились вернуться к старым методам, необходимо создать на предприятии соответствующие условия для поддержания процесса, чтобы он в конечном итоге стал «обычным способом ведения дел». Термин «предприятие» в нашей модели означает ту организационную единицу, на которой внедряются процессы, и это может быть как целая компания, так и одно или несколько ее подразделений.

В модели PEMM каждый принцип характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе». Другими словами, мы оцениваем процесс уровнем Пр?1, если он является надежным и предсказуемым, т. е. стабильным. Уровень Пр?2 говорит о том, что процесс дает отличные результаты, поскольку проходит через все функциональные участки, в нем задействованные, он правильно спроектирован и реализован. На следующем уровне (Пр?3) эффективность процесса достигает оптимальных значений, поскольку менеджеры могут при необходимости интегрировать его с другими внутренними процессами для достижения максимальной эффективности организации. И наконец, есть уровень Пр?4, достичь которого очень нелегко. Процессы этого уровня действительно являются лучшими в своем классе, они стирают функциональные границы в компании и простираются за ее пределы, навстречу поставщикам и клиентам. Точно так же можно оценить условия, созданные для функционирования процессов на предприятии, используя уровни зрелости от П?1 до П?4.

Для каждого принципа в модели определено два или более способа измерения его зрелости. Если, к примеру, мы попробуем измерить зрелость принципа «исполнители», то найдем способы оценить уровень знаний, мастерство и поведение сотрудников. В модели описано, какие качества должны показывать исполнители на каждом уровне зрелости процесса.

Обратите внимание: в правой части таблицы есть четыре графы для каждого аспекта зрелости процессов. Именно здесь вы будете указывать собственную оценку. В данном случае мы советуем использовать цвета светофора – красный, желтый и зеленый. Метод заключается в следующем: вы читаете предложение в соответствующей ячейке таблицы и думаете, насколько оно подходит под описание вашей организации. Если утверждение верно или по крайней мере верно на 80 %, то вы помечаете соответствующую ячейку зеленым цветом или пишете 80+. Если вы не уверены в верности этого утверждения, помечайте ячейку желтым цветом или пишите в ней 20–80. Если утверждение по большей части неверно или верно менее чем на 20 %, раскрашивайте ячейку красным цветом или пишите –20. Какой способ оценки вы выберете – не важно. Главное, чтобы вы поняли, на чем следует сосредоточить свои усилия или с чего начать работу.

Давайте еще раз посмотрим, как мы будем оценивать уровень зрелости исполнителей. Скажем, вы пытаетесь внедрить новый процесс в организации и уже несколько раз объяснили своим работникам особенности его выполнения. Чтобы оценить зрелость исполнителей, прежде всего подумайте, хорошо ли они знают процесс, участниками которого являются, и насколько точно могут определить для него показатели эффективности. Услышали ли сотрудники ваши объяснения, хорошо ли они поняли все то, что вы сказали? Если да, то пометьте соответствующую ячейку Пр?1 зеленым цветом. Владеют ли ваши люди навыками решения проблем, как хорошо они освоили методы улучшения процесса? Неплохо, но и не сказать, чтобы отлично? В таком случае пометьте ячейку желтым цветом. Теперь задайте себе вопрос потруднее: достаточно ли заинтересованы ваши исполнители в эффективности процесса, важнее ли для них цели процесса, чем задачи функционального отдела? Вряд ли, правда? Пометьте эту ячейку красным цветом. В результате вы узнаете, где достигли определенных успехов в подготовке исполнителей для процесса, а где еще нужно хорошенько поработать.

Модель зрелости помогает понять, в каком направлении двигаться при внедрении процесса, но главная ее задача – скоординировать ваши усилии, чтобы вы равномерно использовали все девять принципов процессного подхода. Помните старую поговорку о том, что цепь прочна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено? Это правило применимо и в отношении процессов. Используя модель зрелости процессов, вы узнаете, какого уровня зрелости достигла ваша организация по каждому из девяти принципов, где ее слабые стороны и в каком месте следует внести улучшения. Предположим, вы внедряете процесс в течение полугода и теперь решили измерить его зрелость, оценив каждый из девяти принципов. В таблице зрелости факторов внедрения процессов вы пометили большинство ячеек зеленым или желтым цветом и две ячейки – красным. Значит, необходимо уделить больше внимания аспектам, получившим красную оценку, а также немного поработать над теми моментами, которые отмечены желтым. И только тогда вы сможете честно заявить о том, что достигли первого уровня зрелости. Вам наверняка захочется оценить факторы внедрения процессов значительно выше, чем условия функционирования процессов, поскольку ресурсы, время и даже уровень понимания концепции процессов все еще оставляют желать лучшего, но в этом случае вы просто обманываете сами себя. Все девять принципов настолько тесно связаны друг с другом, что просто невозможно иметь процессы третьего уровня в организации, обеспечивающей условия первого уровня зрелости. В таких условиях процессы третьего уровня не могут существовать по определению.

И наконец, модель зрелости используется в целях обучения и как способ представления информации о процессах. Понять концепцию бизнес?процессов и процессно?ориентированной организации довольно сложно, для этого требуется отказаться от привычного представления о работе и подойти к ней с совсем другой стороны. Модель PEMM поможет вам донести до сотрудников идеи и основные понятия концепции бизнес?процессов.

Не забывайте о том, что PEMM – масштабируемая модель. Это значит, что с ее помощью можно измерить зрелость как отдельного процесса, так и всей организации. Общий показатель зрелости включает в себя показатели зрелости отдельных элементов (таких как осведомленность руководства и полномочия руководителей процессов). При этом уровень зрелости различных элементов может быть разным, даже если они относятся к одному фактору внедрения процессов или условию их функционирования. Например, бывает, что уровень осведомленности руководства оценивается как П?3, а стиль руководства не достигает и П?1. Это несоответствие имеет место в тех организациях, которые не используют возможности модели PEMM, и в результате преобразования в различных направлениях проводятся неравномерно. Модель зрелости бизнес?процессов помогает выявить подобные несоответствия и позволяет руководству определить, что необходимо сделать, чтобы исправить ситуацию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. автора Андрианов В. В.

3.3. Применение типовых моделей оценки на основе оценки процессов и уровней зрелости процессов для оценки информационной

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3.1. Модель оценки информационной безопасности на основе оценки процессов При описании процесса оценки ИБ организации в разделе 3.2 не рассматривалось содержание модели оценки ИБ и критериев оценки ИБ. Эти компоненты процесса оценки ИБ связаны с целью оценки таким

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3.2. Оценка информационной безопасности на основе модели зрелости процессов Рассмотрим применение оценки возможности (оценки зрелости) процессов для оценки ИБ организации.В ISO/IEC 15504 определена модель оценки зрелости, основу которой составляют идентифицированные

автора Хаммер Майкл

Глава 13. Модель зрелости процессов Руководство по внедрению Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес?процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

PEMM в действии Когда организация начинает бизнес?преобразования или пытается выйти на новый уровень эффективности, обязательно нужно проводить оценку зрелости. В 2001 г., когда Том Первз, о котором мы рассказывали в пятой главе, стал главным управляющим

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Модель зрелости процессови предприятия (PEMM) Какой степени зрелости достигли ваши

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Каков уровень зрелости вашего предприятия?

Из книги Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире автора Мерриден Тревор

Объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов Эта область является менее привлекательной для объединенных предприятий. В начале 2000 года Nokia создала совместное предприятие со службой IT группы ISL, чтобы форсировать дальнейшую адаптацию

автора Джестон Джон

Что должна содержать стратегия организации и архитектура процессов, чтобы создать подходящие условия для анализа и совершенствования процессов Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Модель зрелости BPM Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Уровень 3. Модель сквозных процессов Модель сквозного процесса описывает все основные операций (деятельности), которые должны в нем выполняться. Такой процесс обычно проходит через различные функциональные участки организации, включая любой выбор общего характера,

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Модель процессов «пять колонок» (уровни 3 и/или 4) Модель процессов «пять колонок» дает общий вид источника, ввода, вывода и назначения каждой деятельности и может быть в текстовом виде (т. е. таблица) или в виде блок-схемы (см. табл. П.1). Колонки определены так:1.

Модель управления - это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни - от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне - чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать.

Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления - вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.

Беда с формулировками и определениями

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления - на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от «теоретически выстроенных совокупностей представлений» и «инструктивных утверждений». Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров:

«Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся».

Дискредитация понятий

Этому есть объяснение. Дело в том, что «модель управления» - это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента - гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков.

У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления - это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Выбираем из классических моделей систем управления

Пусть вас не смущает прилагательное «классические». Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.

• Линейно-функциональная (железобетонная)

Данная модель управления - это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы - вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего «как положено».

Многие считают эту модель устаревшей и «советской» по духу. «Ничего подобного», - ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?

• Штатная или директивная (вертикальная)

Директивная модель управления - это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.

Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее.

Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.

Проектная модель (постоянно меняющаяся)

Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени - чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

• Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.

• Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.

Выбираем из новых моделей систем управления

• Матричная (гибридная)

А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.

• Сервисная (покупаем и продаем)

Эта модель - скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.

Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.

• Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)

Очень похожа на матричную. Модель объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком «процессном» виде работы выполняются в рамках проекта.

Критерии выбора модели управления

Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:

• вертикальные и их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
• этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
• отношение к понятию «ответственность» на уровне всей организации и на персональных уровнях;
• общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
• степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
• способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
• применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.

Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?

Модели управления в международном интерьере

В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно - самое продвинутое, назовем его «трансатлантическим».

• Американская модель (жесткая, почти железобетонная)

Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…

Японская модель (дружный муравейник)

Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то... у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.

Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж - опять готовы? Главный принцип японской системы управления - забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники - трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.

Число попыток работать по знаменитой системе «кайдзен» идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.

А теперь по-русски

Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам.

Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:

1. с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
2. Либо полный штиль - стабильность без каких-либо угроз.

Маркетинговая модель - «трансатлантическая»

Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями - еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.

Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.

Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…

К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.

Другие модели

Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.

Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:

1. Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
2. Континентальные с выраженной «банковской» властью.
3. Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.

При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.