Курсовая работа Управление профессиональной карьерой менеджеров в ООО «Релакс. Профессиональная карьера

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

2. Система обучения персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руководителя уже все давно "знают".

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.

В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %.

2. Система обучения персонала.

Некоторые компании предлагают целые системы обучения персонала и повышения его квалификации. К примеру компания Евроменеджмент предлагает следующие услуги:

Формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей Компании и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников. Разработка, организация и проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего персонала

если сотрудники компании Вам нравятся, а результаты их работы - нет

если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались планируемых и желаемых результатов от их работы

если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить нелегкой работе на Ваше благо

если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем еще их порадовать, а заодно и развить

Наши консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками Компании:

в зависимости от планов развития компании определят потребности персонала в обучении;

определят уровень профессионального и личностного развития сотрудников;

разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

органично включат систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

разработают систему поддержки результатов обучения;

организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);

дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;

разработают новые программы с учетом потребностей вашей компании;

проведут при необходимости персональное консультирование и обучение для некоторых сотрудников;

Какие результаты Вы получите

Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.

Улучшение психологического климата в коллективе.

Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков.

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Учебная дискуссия

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Case-study

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

Для формирования карьеры сотрудника в организации необходима четкая система профессионально - служебного продвижения. Под данной системой А. Я. Кибанов понимал различного рода перемещения сотрудника по должностям, которые развивают не только организацию в целом, но и личность. Для интерпретации данного термина используют наиболее распространенное понятие «карьера».

Для реализации системы должностного продвижения персонала существует отдел кадров, который непосредственно осуществляет кадровую политику. Кадровая политика - это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие кадров, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Основные направления, которые присуще кадровой политике, заключаются в следующем:

1) учет новейших технологий, создание рабочих мест;

2)разработка программ на основе прогнозирования развития и совершенствования системы образования в профессиональных ВУЗах и введением новых технологий в продвижении сотрудников;

3)выработка различных мотивационных программ, повышающих заинтересованность сотрудников в труде и степень удовлетворенности работой;

4) создание систем подбора и отбора кадров;

5) совершенствование социальных программ и программ занятости.

Кадровый отдел, непосредственно, отвечает за реализацию многих функций и создание кадровой политики, тем самым гарантируя каждому сотруднику прямое обращение к вышестоящему руководству и возможность продвигать по карьерной лестнице. Понятие «кадры» можно трактовать как совокупность лиц, которые в качестве основной своей профессии или специальности выполняют обязанности, поставленные организацией, и получающих за это вознаграждение, в виде заработной платы или премий. Основной целью отдела кадров является правильный и точный подбор сотрудников, которые по всем требованиям подходят для работы в конкретной организации с ее установками и требованиями. Работа кадров, следовательно, включает в себя несколько компонентов:

1) подбор кадров;

2) отбор кадров;

3) расстановка кадров;

4) профессиональное обеспечение;

5) профессиональное продвижение сотрудника.

Наряду с этим А. Я. Кибанов на основе японского менеджмента создал схему служебно - профессионального продвижения персонала, которое разделял на несколько этапов. К первому этапу он отнес подбор, оценку и расстановку кадров; второй этап включает в себя само поступление на работу сотрудником; третий этап состоит из квалификационного экзамена; четвертый этап составляется из программ адаптации персонала в рамках организации, либо проведения каких - либо дополнительных испытаний; в пятом этапе происходит уже само зачисление на постоянную работу, собственно, туда входит стажировка и наставничество, повышение квалификации и систематическая оценка; после предыдущих этапов человек достигает шестого, который состоит в том, что сотрудник, обладающий определенной квалификацией, может профессионально расти в организации, в конечном итоге выбирая вертикальное, либо горизонтальное перемещение.

Теперь, следует рассмотреть данные этапы более подробно: подбор, оценка и расстановка кадров. При подборе кадров, в основном, учитывается общая профессиональная подготовка кандидата, то есть уровень соответствия его базовых знаний для выбранной специальности. Отбор кадров происходит уже по более ужесточенным требованиям. Специалист проверяет кандидатов и происходит отбор в пользу тех, кто больше степени подходит к характеру указанной деятельности. Здесь присутствуют уже образовательный, возрастной, социально - психологический ценз и медицинские показатели.

Для наглядного примера, можно взять несколько направлений деятельности в органах внутренних дел. Оперативно - розыскная деятельность, в этом случае для кандидата на данную должность предъявляются почти, что запредельные требования. В качестве медицинских критериев, « оперативник», должен иметь I ую степень здоровья, это самый высокий медицинский показатель, для выполнения тяжелых физических нагрузок. Для дальнейшей службы, что бы с этим сотрудником было как можно меньше проблем по обеспечению его выздоровления. К данной направленности так же предъявляются хорошие физические показатели, так например, существуют различные нормативы для определенных группировок спецподразделений МВД, к ним относятся и отжимания, бег 100 метровка, кросс на 5 и больше километров, тест Купера для подтверждения выносливости претендента. Важно учитывать и факт обязательного наличия высшего профессионального образования с оперативной розыскной направленностью.

Сотрудники, обеспечивающие информационную безопасность, имеют гораздо меньше требований к физической и медицинской подготовке. Категория их здоровья несколько снижена, однако, все равно требует определенных показателей, но, как и в любом другом направлении, обязательно должен присутствовать факт высшего профессионального образования, либо среднего профессионального образования, если кандидат претендует на посты рядового и младшего начальствующего состава.

После учета этих критериев каждый сотрудник направляется в ЦПД (Центр Психологической Диагностики), где психологи отбирают кандидатов по социально - психологическим признакам, например стрессоустойчивостью, кооперацией, высокой приспосабливаемостью, коммуникабельностью и т. д.

Возрастной ценз, предъявляемый кандидату в организациях, обуславливается Трудовым Кодексом ст. 63. Заключать договор можно только с лицами старше 16 лет, то есть с теми людьми, кто закончил обучение в школе, основной возраст, характеризующийся началом трудовой деятельности - 18 лет, в особых условиях с 14 лет.

После выявления определенных характеристик личности, его социально - психологической, иногда физической, интеллектуальной и медицинской готовность, кандидат идет на дальнейшее рассмотрение в отдел кадров, то есть, если человек подходит по всем критериям, которые необходимы для его должности, то он переходит сразу ко второму этапу - зачислению в штат. После зачисления, сотруднику, по схеме А. Я. Кибанов, необходимо сдать квалификационный экзамен на подходящую должность. С помощью такого экзамена можно определить профессиональные навыки сотрудника, его направленность, набор компетенций. Во многих фирмах вместо экзамена проводя квалификационные собеседования. При том условии, при котором человек согласен со всеми требованиями, выдвигаемыми организацией и ставит самостоятельно цели. В таком случае работодатель, благодаря этому собеседованию, устанавливает не только уровень знаний и правильность постановки целей сотрудника, а так же он сопоставляет эти цели, с целями фирмы, определяет оборудование для работы человека, потому что даже незначительные неудобства могут вызвать потерю мотивации у сотрудников.

Программы адаптации персонала в рамках организации. Многим руководителям фирмы, рекомендовано планировать карьеру сотрудников на период от 2 до 10 лет. Это связанно с тем, что человек способен адаптироваться к новой должности, приблизительно от двух лет до 5. Этому способствует много факторов, таких как, личностные установки, профессиональные компетенции работника, организация деятельности фирмы и т. д. Из этого следует отметить сам термин адаптация - это «приспособление организма, личности, их систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям в целом».

Существуют различные виды адаптации в организации, к ним относят социальную, производственную, профессиональную, экономическую, психофизиологическую адаптации. На основе этого разрабатывается индивидуальная программа адаптации для каждого сотрудника. Существуют так же еще одна классификация индивидуальной адаптации:

1. Общая. Происходит введение в деятельность организации. В ее рамках сотруднику необходимо дать общее представление об организации, рассказать историю и провести введение в традиции фирмы. Так же необходимо осведомить сотрудника о процедурах и кадровой политики организации, то есть о системе найма, увольнения, повышения квалификации и т. д. Зачастую, основной вопрос у наемного работника связан с заработной платой, поэтому работодатель обязан предоставить, полный отчет о сроках выплаты и размере денежного вознаграждения сотрудника. Туда же входят социальные льготы, бытовые условия, правила и нормы организации.

В основном данную информацию можно донести до сотрудников благодаря различным тренингам, инструктажам, беседой, непосредственно, с наставником работника, определением стандартов предприятий, размещении информации на веб - сайте и т. д. Нормативные сроки для проведения общей программы адаптации составляет от 1 недели до 1 месяца календарных дней.

2) Специализированная. Данная форма состоит из объяснения целей и направления подразделения, куда направляют сотрудника, помимо этого указывается взаимоотношения с другими подразделениями. Указываются должностные обязанности сотрудника, обсуждается график и работа во внеурочное время, рассматриваются бытовые условия подразделения и т. д.

После этих процедур, в течение месяца, сотрудник уже не нуждается в наставничестве и проходит испытательный срок, становится полноправным членом фирмы, заключается трудовой договор и числится в штате. На протяжении трудовой деятельности, сотрудник проходит ежегодные аттестации и собеседования для того, что бы выяснить потребность в повышении образовательных навыков, повышении квалификации или продвижения по должности. Н. Ф. Пушкарев в своей работе «Деловая карьера сотрудников организации»рассмотрел систему аттестации и собеседований (САС) на примере крупнейшей американской компании IMB, которая занимается производством программного обеспечения и консалтингом. В своем анализе он говорит о том, что трудовая деятельность работника оценивается по шкале от 1 до 5, высшей оценкой является цифра 1, получив ее, сотрудник должен быть немедленно повышен в должности и в заработной плате. Цифра 2 и 3 по шкале говорит о неудовлетворительных результатах, предел, когда сотрудник может сдать аттестацию, ограничивается двумя разами, после этого человек может быть уволен из IMB.

С помощью данной системы происходит справедливая оценка труда, работник точно знает чего он стоит. Его заработная плата зависит от того, насколько он проявил себя в течение предыдущего года. Однако, данная система требует огромных затрат и усилий, как со стороны подчиненного, так и со стороны руководителя.

Последний этап состоит в том, что уже сформированный сотрудник имеет право на профессионально - квалификационное продвижение в должностях. В этом случае, он может выбрать либо горизонтальное, либо вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение заключается в том, что сотрудник планирует перемещение по должностям касаемо своей специальности, которые находятся на том же уровне, что и имеющаяся должность, просто развивать свою компетентность в рамках трудовой деятельности специалиста. Вертикальное перемещение отождествляется с перемещением человека на должность, находящуюся на уровень выше предыдущей, конечным итогом становится карьера руководителя.

Подводя итог такой системе, можно сказать, что она предполагает, что после окончания профессионального ВУЗа кандидат на должность должен пройти испытательный срок, показав свою компетентность по отношению к полученному образованию. Далее, предполагается прохождения курса ориентации, направленного на адаптацию работника в трудовой среде, которая заканчивается испытательным сроком. После этого, человек зачисляется на должность и уже в течение 8 - 10 лет проходит курс по повышению квалификации, проверки знаний и направление в командировки. По А. Я. Кибанову, уже к 36 годам кадр ценен для компании и определяется его будущая карьера относительно руководителя или служащего.

В рамках профессионально - служебного продвижения А. Я. Кибанов разработал еще одну схему продвижения линейных руководителей, которая так же рассматривает 5 основных этапов:

1) Проводится работа со студентами старших курсов профессиональных Вузов или проходящих практику. Организация по своим критериям, вместе с руководителями и сотрудниками отдела кадров и управления, проводит отбор лучших студентов, которые, по их мнению, имеют потенциал на руководящую должность. Те, кто успешно завершил практику, дается рекомендационный лист для будущего поступления на работу.

2)После этого этапа, в течение двух лет, проводится работа с молодыми специалистами. В рамках этой деятельности проводятся тренинги и обучения, после происходит первый отбор в кадровый резерв руководящих постов.

3)Работа с начальным составом занимает, приблизительно, около 2 -3 лет. Здесь проводится повышение квалификации, обучение сотрудников дублировать или замещать руководствующий состав в их отсутствие. После этого, проводится тестирование, анализ деятельности и вторичный отбор, по истечении которого выдвигаются кандидаты на зачисление руководителей среднего звена, то есть вертикальное перемещение. Те работники, которые не прошли аттестацию, остаются на прежних местах, и могут рассчитывать на горизонтальное перемещение по должностям.

4) Подготовка руководителей среднего звена требует индивидуального подхода, поэтому каждому сотруднику приставляют наставника из руководства высшего звена. Соответственно, руководитель и отдел управления персоналом, учитывая личные качества кандидата, составляют индивидуальный план продвижения сотрудника. Один раз в год проводится тестирование сотрудника на то, как он может контролировать коллектив, управлять им, профессионально решать сложные задачи, поставленные перед ним. После успешного завершения тестирования и обработки, анализ данных сотрудник выдвигается на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

5) На последнем этапе отбирают руководителей высшего звена, преимущественно на конкурсной основе. Отбор проводится другими руководителями высшего звена, специалистами в области управления персоналом, либо независимыми экспертами.

Так мы видим, что продвижение сотрудника это многолетнее дело, во многих случаях организация сама выращивает свои кадры, для того, что бы они замещали руководящие посты, создают кадровый резерв. В основном в организациях с большой текучестью кадров в пределах руководителей и должностей среднего звена происходит быстрый карьерный рост, в организациях связанных со служебной деятельностью или с государственным аппаратом специфичное для данной сферы карьерное продвижение, зависящее от стажа и выслуги лет. Наряду с созданием специальных систем служебно - профессионального продвижения, существуют так же факторы, которые влияют на развитие карьеры в организации. И главная задача для компании - обеспечить развитие этим факторам, что бы повысить кадровый потенциал.

В изученном параграфе рассматривается служебно - профессиональное развитие карьерного роста. Посредником, который выполняет функции по продвижению персонала, является отдел кадров. В тексте раскрыта его основная задача и направления. Детализирована схема служебного продвижения, разработанная А. Я. Кибановым.

В последние годы проблема карьеры приобрела особую акту­альность, что вызвано реформированием всех основных сфер об­щества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного воспри­ятия. Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целе­направленный должностной и профессиональный рост, поступа­тельное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров воз­награждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни - профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера - это не только продвижение по службе.

Карьера - это поступательное продвижение по служебной лес­тнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карь­еру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наи­более зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерар­хии;

горизонтальное - перемещение в другую функциональную об­ласть деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руково­дителя временной целевой группы, программы и т.п.). К гори­зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекват­ным изменением вознаграждения);

центростремительное - данное направление наименее оче­видно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам ин­формации, выполнение им отдельных важных поручений ру­ководства.

Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений, через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.

Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров. Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2) анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5) оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих пер­спектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой по­становке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является упоминавша­яся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, - и все это в рамках одной компании.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения ра­боты.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения челове­ком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Этап становления длится примерно пять лет - до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потреб­ность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать зара­ботную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности - усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет - до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек дости­гает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего поло­жения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим ис­точникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится около пяти лет, до достижения чело­веком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски до­стойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовы­ражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди за­интересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добав­кой к предстоящему пенсионному пособию.

Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах дея­тельности, которые были невозможны в период работы в органи­зации (живопись, садоводство, работа в общественных организа­циях и др.); стабилизируется самоуважение.

Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.

В начале 70-х гг. многие американские компании и консультаци­онные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере - это документ, регламентирующий про­цесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Фактические модели карьеры - это или накопленные, или создан­ные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры кон­кретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карь­еры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении ква­лификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о ре­альной карьере, ее механизме, который необходимо знать для по­следующего совершенствования.

Плановые модели карьеры - это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, ко­торые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность ме­неджмента, требует очень разнообразной информации и соответст­вующей информационной системы. Наконец, «карьерная лест­ница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.

3. Система служебно-профессионального продвижения персонала . Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карь­ера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).

Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должнос­тей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой пони­мается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры - довольно редкое явление.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвиже­ния, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты под­разделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к ру­ководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие прак­тику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подраз­делениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специа­листа в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низшего звена (мастера, начальники участков) присо­единяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух - трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.

Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа под­готовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирова­ние. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на должности начальников цехов, их замес­тителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями сред­него звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные на­чальники цехов и их заместители. Работа строится по индивиду­альным планам. За каждым сотрудником, назначенным на долж­ность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - ру­ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как пра­вило, это программы обучения основам коммерческой деятель­ности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ­ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улуч­шению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять кол­лективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кан­дидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситу­ациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения орга­низации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных долж­ностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров произ­водств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих ра­ботников, который успешно используется и в российских органи­зациях.

Прежде всего устанавливается испытательный срок (один - три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в де­лах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8- 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажи­ровка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руко­водителей и движение резерва кадров на выдвижение.

4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва - прогноз персональ­ных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудни­ков.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития органи­зационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориен­тированных схем замещения составляют типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации ра­бочих мест.

Основные этапы процесса формирования резерва кадров:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный отбор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и лич­ностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

наличие организаторских способностей;

хорошие личностные качества;

хорошее здоровье и соответствующий возраст.

Резерв кадров формируется из квалифицированных специали­стов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на про­изводстве в качестве рабочих.

Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно заре­комендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование;

решение о включении работников в группы резерва принима­ется специальной комиссией и утверждается приказом по ор­ганизации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, при­чем на него распространяются все виды материального поощ­рения, предусмотренные для данной должности.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.

Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры:

– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации.

Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;

2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;

3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;

4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).

Рис. 5.23. Выбор профессиональной ориентации

При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.

Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.

1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.

2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.

3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.

6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.

7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т. п. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.

8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек). В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.

Таблица 5.37 Частота выборов различных карьерных ориентаций (в %)

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

На заметку

Управление личной карьерой

Правила управления карьерой

Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).

Рис. 5.24. Синергетическая модель планирования карьеры

Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.

Таблица 5.38 Уровни планирования карьеры

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25). Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:

– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);

– руководителя (выступает в качестве наставника);

– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).

Рис. 5.25. Процесс планирования и развития карьеры

Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.

Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.

Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:

1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);

2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;

3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);

4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;

5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;

6) карьерно-ориентированная оценка;

7) поощрение планирования карьеры.

Управление карьерой предполагает два важнейших фактора: с одной стороны, это его личное стремление, а с другой – заинтересованность руководства компании. Если человек не дает понять руководству, что стремится к росту, его могут попросту не принимать в расчет, а если компания не заинтересована в перемещениях, то никакое желание и активность могут не помочь. Именно поэтому, если вы планируете карьерный рост, важно сразу выбирать организацию, которая предоставит вам такую возможность.

Управление профессиональной карьерой

Во многих крупных организациях, где понимают и уважают стремление сотрудников к управлению личной , создается максимум благоприятных условий для развития. Это позволяет не только дополнительно мотивировать коллектив, но и снизить «текучку», помочь росту высококвалифицированных специалистов в собственных стенах.

В отличие от найма готовых «профи», такой подход отлично себя окупает, ведь человек, прошедший карьерный путь от низов до вершин, глубже понимает все уровни функционирования компании, получает более обширный опыт и наиболее полезен для эффективного развития организации.

Механизм управления карьерой

Как правило, с целью выявления профессионального уровня рабочих устраиваются всевозможные экзамены и аттестации. Человеку, который стремится расти в плане карьеры, очень важно хорошо зарекомендовать себя в такие моменты, проявить максимум своих .

Важно понимать, что управление карьерой начинается с момента найма – уже в этот момент работодатель подробно рассказывает о перспективах, а новичок делится своими планами и амбициями.

На этом этапе руководство пристально изучает качества, навыки, опыт, потенциал сотрудника, определяя, насколько они соответствуют той или иной должности. После этого следует собственно реализация намеченного плана развития сотрудника внутри организации.

Ниже представленны фаторы, которые помогут в карьерном росте.