Краткосрочное планирование охватывает период времени. Коучинг на тему "краткосрочное планирование"

Тактическое.

Стратегическое,

виды планирования:

долгосрочное,
среднесрочное,
краткосрочное .

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов .

Стратегический план маркетинга

Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

«оперативное планирование

несколько стадий (Рис. 2):

1 стадия.

2 стадия.

3 стадия.

12Следующая ⇒

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактическое.

Стратегическое,

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Принцип гибкости — процесс планирования способен менять свою направленность.

Принцип непрерывности — процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

Принцип участия — означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

Принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

долгосрочное,
среднесрочное,
краткосрочное .

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

Разработать стратегию организации — значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов . Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование — это разные процессы.

Стратегическое же планирование — это не функция времени, а функция направления.Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период . Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния.

Долгосрочное планирование — это способ простого удлинения периода планирования.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование », чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации — все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

12Следующая ⇒

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани-рования необходимо создать следующие предпосылки :

1) кадровые , включающие готовность руководства управ-лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет-ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це-лей и установление путей их достижения непосредст-венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива-ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные , т.е. дееспособная организация предпри-ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион-ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре-ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак-торов - согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические , т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме-нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи-ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди-тов;

4) информационные , т.е.

Перезвоните мне

наличие эффективного инструмента-рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин-формации. Это система управлен-ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ-ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче-ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас-товки - вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це-лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце-нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред-принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея-тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка-лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ-водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения - времен-ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре-мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре-чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели-кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто-ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид-ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер-спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план , как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование , определяющее гене-ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста-новку всех общих экономических и неэкономических задач пред-приятия. При целевом планировании определяются области дея-тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци-альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля-ется стратегический план предприятия , в котором намечены стратегиче-ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения - планирование роста и развития предприятия, инно-вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести-ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты-ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов-ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова-ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными - эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де-лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив-ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек-тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го-да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч-ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го-товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ-ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы-ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са-мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред-приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже-ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк-турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж-дого функционального подразделения в форме бюджетов , в которых для реа-лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со-вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане , в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со-стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро-сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име-ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе-ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето-дов.

1.По степени охвата — общей, частные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования — глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям - на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные - свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист — содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме — в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные.

Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

Потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.

Долгосрочное планирование.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 05.05.2011

Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.

контрольная работа , добавлен 29.03.2009

Стратегическое планирование - функция управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Усовершенствование современного станкостроительного предприятия.

дипломная работа , добавлен 10.06.2009

Теоретические и методологические основы, сущность, методы и модели стратегического планирования деятельности предприятия. Процесс выбора целей управления организацией и путей их достижения. Методические рекомендации по разработке стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 20.09.2011

Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 29.10.2011

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010

История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015

Планирование -- это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации 7 .

В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:

Конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

Выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

Пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия.

Основными задачами оперативного планирования являются:

1) детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;

2) конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3) разработка календарно-плановых нормативов и норм;

4) планирование своевременной технической подготовки предприятия;

5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;

6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

7) оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Особое значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация производства и обновление продукции;

Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Предприятие в условиях существования индикативного плана развития экономики самостоятельно разрабатывает свои планы с учетом льгот, преимуществ при выполнении государственных федеральных и региональных целевых комплексных программ.

Предприятие, желающее участвовать в реализации отдельных разделов индикативного плана, могут получить необходимую информацию в соответствующих органах управления (сценарий будущего развития, прогноз цен, перечень льгот).

Предприятие может участвовать в реализации индикативного планирования в одной из следующих форм:

Участие в государственных или региональных целевых комплексных программах.

Поставка продукции, выполнение работ и услуг для государственных нужд (государственный заказ).

Индикативный план увязывает интересы государства с интересами предприятия. Позволяет повысить информированность предприятий в области государственной социально-экономической политике, а также:

Выработать соответствующую стратегию, позволяющую снизить уровень предпринимательского риска в связи с уменьшением неопределенности внешней среды.

Получить льготные кредиты, льготы по налогообложению и таможенным пошлинам, квоты и т.п.

Повысить загрузку имеющихся производственных мощностей.

Обеспечить рабочие места и снизить социальную напряженность на предприятиях и регионах.

Индикативное планирование (как и другие государственные экономические регуляторы рынка) позволяет повысить выживаемость предприятий в реальном секторе экономики.

4. Стратегическое планирование

Представлен отдельным файлом.

5. Планы по горизонту планирования (срокам исполнения)

5.1. Программирование и бюджетирование

Программы – основные направления деятельности, которые предприятие (организация) решила осуществлять для реализации своей стратегии. Программами

могут быть:

производство основной продукции;

модернизация существующей продукции и технологии;

проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и прочие проекты – мероприятия, процессы, направленные на изменения технико-экономической системы, в соответствии с поставленными целями.

Программирование – это процесс планирования, на несколько лет вперед. То есть составление программ – это составление долгосрочных и среднесрочных планов. Программы подразделяются на текущие и предлагаемые новые . Даже в стабильных производственных системах необходимо пересматривать уже существующие (текущие) программы. В реальной жизни уже при утвержденной стратегии возможны какие-либо отклонения в ту или иную сторону. Поэтому предприятие должно быть восприимчивым к новым программам, соответствующим альтернативным стратегиям (при условии чрезвычайных обстоятельств).

Бюджетирование или бюджетное планирование - это составление бюджетов, под которыми подразумевается составление сметы доходов и расходов на один (следующий) год (в денежном выражении). Бюджет - это оперативный план финансово-хозяйственной деятельности предприятия на текущий год (и меньшие периоды) в стоимостном (денежном) выражении.

5.2. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное (оперативное) планирование

Итак, пришли к мнению, что стратегическое, тактическое и оперативное планирование – это функция направления развития предприятия (функция вектора действий предприятия). А долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование – это функция времени, горизонта планирования или срока исполнения и только.

Долгосрочные планы в машиностроении составляются на срок5 лет и более , режедо 8-10 . Среднесрочные планы составляются на срок 3 года . Краткосрочные планы на срок до 1 года. Периодом планирования могут быть: квартал, месяц, декада, сутки смена, час.

Согласно рис.2.1, представленному выше, долгосрочные планы это прерогатива стратегических планов, поэтому и составление их полностью подчиняется методам стратегического планирования. Среднесрочные планы могут быть как стратегическими, так и тактическими. Поэтому в первом случае при их составлении разрабатываются только качественные показатели, во втором – качественные показатели, ориентированные на средний срок (3 года) дополняются соответствующими количественными показателями. Краткосрочные планы могут быть 3 видов: стратегическими (что очень редко случается, лишь под гарантии правительства или прочих государственных органов); тактическими и оперативными. Краткосрочные тактические являются промежуточным звеном между среднесрочным или краткосрочным стратегическим планом и оперативным (краткосрочным) планом. Наибольший интерес приобретает оперативный (который может быть только!!! краткосрочным).

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие методы как:

объемный;

календарный;

объемно-календарный;

объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережения производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на рынке.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.д. Рассчитываются также продолжительность производственного цикла выпуска и показатели загрузки технологического оборудования в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает взаимодействие таких показателей как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. Позволяет учитывать величины спроса. Предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков.

Оперативный план характеризует и включает:

детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоза готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Самой распространенной и сложной функцией ОКП является распределение работ по рабочим местам, т.к., с одной стороны, распределение работ по рабочим местам является заключительным процессом планового управления производством; с другой стороны, число возможных вариантов распределения работ по рабочим местам очень велико. Если распределяется число работ m по количеству взаимозаменяемых рабочих мест n то общее число возможных вариантов распределений N p равно:

N p = m n

Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей. Задания по рабочим местам на практике зачастую распределяются производственными мастерами., на основе их личного опыта.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов 1 или финансовых планов , которые составляются обычно на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план предприятия . Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченного заказами), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких как объем продаж, чистая прибыль, и норма прибыли на инвестированный капитал).

Многие российские предприятия в настоящее время разрабатывают главным образом текущие планы с использованием следующих показателей:

номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении (шт., т);

объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);

себестоимость единицы продукции; прибыль;

фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

размер оборотных средств по группам: запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

объем капитальных вложений по направлениям;

отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

прочие (по мере выявления).

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По времени действия планы бывают:

долгосрочными (перспективными), среднесрочными, краткосрочными (текущими).

Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (5 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3-5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и - в зависимости от комплексности, объектов планирования - до одних суток.

Краткосрочное планирование. Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому долгосрочное (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -производителя и ее партнеров.

Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Исходными данными для разработки краткосрочного плана служат: данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития; выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги; уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов; мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии; изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.

Краткосрочное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности. планирование управление приоритет

Долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование -- это процесс определения желаемого положения экономического субъекта в будущем и составления планов для достижения этого положения. Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных научно-технологических процессов и процессов, происходящих в новой экономике. Данное планирование является ведущим. Это обусловлено тем, что только в течение длительного периода удается решить задачу перевода объекта планирования на более высокий организационно-технический уровень, обновить и улучшить качество производства, существенно улучшить качественные показатели работы. С другой стороны, современному этапу научно-технического прогресса и скорости изменения внешней среды соответствует именно пятилетний период освоения новой техники и обновления продукции.

Долгосрочное планирование, охватывающее период более 5 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Такое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

-определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
-внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
-диверсификация производства и обновление продукции;
-формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
-совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, долгосрочное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Процесс долгосрочного планирования кроме разработки долгосрочного плана включает еще следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

-анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
-оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
-анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
-определение возможных альтернатив развития в перспективе;
-накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.