Управление профессиональной карьерой сотрудников организации. Управление карьерой Управление профессиональной карьерой

Признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ во многом определяется возможностями персонала. Развивающаяся организация - это прежде всего развивающийся персонал, поэтому надо сделать процесс развития персонала целенаправленным, планомерным, организованным, мотивируемым и контролируемым. На современном этапе следует говорить об управлении и самоуправлении развитием профессиональной карьеры работника, основанном на согласовании интересов организации и работника. В инструменты управления персоналом включен инструмент управления профессиональной индивидуальной карьерой, реализация которого и обеспечит целенаправленное развитие персонала в рамках развития организации.

Карьера - индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимися к работе опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Таким образом, карьера - субъективно осознанное развитие, поступательное изменение навыков, способностей, профессиональных возможностей человека, поэтому можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

Выделяют этапы профессиональной карьеры как промежутки трудовой жизни работника, в течение которых решаются определенные задачи и формируются основы для дальнейшего развития профессиональной карьеры. Предварительный этап включает получение образования как необходимоп) условия реализации карьеры. Главной проблемой на данной стадии карьеры является выбор вида, направления карьеры - профессии.

Далее наступает этап становления, когда работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Ключевой задачей, с которой сталкивается человек в ранний период карьеры - планирование карьеры, поскольку на этом этапе идет утверждение карьерных целей и формирование ценностных приоритетов в ее развитии.

На этапе продвижения продолжается процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, повышении статуса в организации. Признавая потребность в изменениях, работники активно участвуют в программах обучения и развития, готовы к смене работы или новым позициям в организации и тем самым предотвращают раннее завершение своей карьеры. Чтобы помочь работникам достичь поставленных целей, многие организации разрабатывают программы управления карьерой для своих сотрудников.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работники в этот период заинтересованы передать свои знания преемникам, поэтому их можно активно привлекать к программам обучения в качестве наставников.

Карьера любого человека уникальна, по если попытаться обобщить подходы к карьере, то можно выделить следующие ее виды.

Межорганизационная и внутриорганизационная карьера - виды карьеры, означающие, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности работает на различных должностях в разных или в одной организации.

Специализированная и неспециализированная карьера - это развитие карьеры в рамках одной или нескольких областей деятельности. Так, в результате развития неспециализированной карьеры работник обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, но в то же время владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной должностной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на одной должности. Ступенчатая карьера - вид, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры, когда продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального и горизонтального роста. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационныс формы. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим работникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение им доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих принципов управления профессиональной карьерой:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника в рамках стратегического управления и планирования организации;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его индивидуальных целей и мотивов развития профессиональной карьеры;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой, основанного на разработке качественных и наглядных критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• формирование системы оценки и развития карьерного потенциала работников организации;
• определение направлений развития индивидуальной карьеры работников, предусматривающих как обеспечение качественной потребности организации в персонале, так и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: оценка процесса и результата деятельности работника в организации, разработка для пего программы развития; определение критериев и размера оплаты труда. Оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда. Деловую оценку персонала можно разделить на следующие основные виды:

• оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места;
• текущую периодическую оценку персонала организации;
• оценку трудового потенциала работника.

Основные функции деловой оценки:

• оценочная, когда оценке подвергаются персонал, система менеджмента и программы управления персоналом;
• информационная;
• юридическая и административная;
• мотивационная;
• «обратной связи».

На проведение деловой оценки в организации оказывают влияние действующее законодательство, где четко зафиксированы формальные требования к ее проведению, цели деловой оценки, статус должности и содержание задач, выполняемых работником, социально-психологический климат в коллективе, деятельность профсоюза и т.д.

Процедура деловой оценки будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление критериев оценки результативности и процесса труда для каждой должности и рабочего места;
• тщательная разработка оценочной системы, которая включает критерии оценки, периодичность проведения оценки, субъектов и методы оценки;
• предоставление полной и достоверной информации о результатах и качестве труда работника в процессе деловой оценки;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и ее документирование.

Для проведения деловой оценки может использоваться большое количество критериев. Эти показатели можно разделить на следующие группы:

• показатели непосредственных результатов труда;
• условий достижения результатов труда;
• профессионального поведения;
• характеризующие личные качества.

По временному показателю выделяют периодическую оценку, когда оценивание проводится в некоторые определенные даты (например, на день принятия человека на работу) или же принимается решение проводить оценку всех работников одновременно. Для отдельных работников целесообразно назначение оценки на дату окончания работы но каждой отдельной задаче, например в рамках модели «управление по целям». Также деловая оценка может носить характер постоянного мониторинга процесса и результатов труда.

В качестве оценщиков при проведении деловой оценки могут выступать коллеги оцениваемого работника, его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого работника по совместно выполняемой работе. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении различных оценщиков, в том числе независимых экспертов. Также может использоваться самооценка. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: внешняя оценка может быть подкреплена самооценкой, а результаты оценки руководителем могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Методы деловой оценки персонала - способы установления конкретных значений показателей деловой оценки. Методы можно разделить на группы по различным критериям, например индивидуальные и сравнительные, с предварительным и без предварительного установления показателей оценки. Для оценки элементов трудового и карьерного потенциала работников могут применяться такие методы оценки, как тестирование, деловые и ролевые игры.

Большое число российских организаций сегодня в рамках деловой оценки персонала используют оценку методом Assessment Center. Этот комплексный метод используется для оптимизации расстановки персонала, формирования кадрового резерва, планирования карьеры, формирование программ обучения, обоснованного отбора претендентов на должности в компании.

Основными критериями оценивания в рамках Assessment Center являются коммуникативные и лидерские качества, интеллект, способности и навыки работы в команде, планирования и организации. Наиболее востребованные методы оценивания - деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Стандартная процедура оценивания включает в себя выполнение управленческих действий, обсуждение проблем в малой группе, принятие решений, доклад разработанного проекта, подготовку делового письма, заполнение психометрических тестов, оценку испытуемого его коллегами.

Важным этапом проведения деловой оценки является объяснение целей и системы деловой оценки среди персонала и подготовка оценщиков, что может повысить эффективность деловой оценки и снизить ошибки социального восприятия в процессе этой оценки.

Основные ошибки деловой оценки :

• излишняя требовательность - тенденция к занижению оценки, оцениванию всех работников ниже их реального уровня по критериям, по которым ведется оценка;
• излишняя снисходительность - тенденция к завышению оценки, оцениванию всех работников выше их реального уровня с выставлением хорошего или отличного рейтинга;
• экстремальность - тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
• усреднение - тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей. Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки, придерживаясь взгляда, что все работники примерно среднего уровня;
• воздействие эффекта ореола - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
• приоритетность - оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
• личная предрасположенность - оценка на основе личного пристрастия оценщика относительно личностных характеристик, отношений, событий в биографии и т.д., которое влияет на оценку больше, чем результаты труда;
• свежесть впечатлений - тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета всего временного периода.

После проведения деловой оценки и обработки ее результатов следует обсудить их с оцениваемым работником. Эффективная беседа по результатам оценки может способствовать повышению мотивационных установок на следующий период. Важнейшим элементом успешно функционирующих оценочных систем является дальнейшее использование результатов оценки. Использование результатов должно включать развитие профессиональных навыков у работников; оценивание степени использования работником своих потенциальных возможностей и решение вопроса о направлениях развития его профессиональной карьеры; проведение регулирования размера и формы вознаграждения работника.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.

Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры:

– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации.

Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;

2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;

3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;

4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).

Рис. 5.23. Выбор профессиональной ориентации

При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.

Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.

1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.

2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.

3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.

6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.

7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т. п. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.

8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек). В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.

Таблица 5.37 Частота выборов различных карьерных ориентаций (в %)

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

На заметку

Управление личной карьерой

Правила управления карьерой

Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).

Рис. 5.24. Синергетическая модель планирования карьеры

Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.

Таблица 5.38 Уровни планирования карьеры

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25). Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:

– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);

– руководителя (выступает в качестве наставника);

– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).

Рис. 5.25. Процесс планирования и развития карьеры

Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.

Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.

Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:

1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);

2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;

3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);

4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;

5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;

6) карьерно-ориентированная оценка;

7) поощрение планирования карьеры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Карьера и характер

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде украинских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же проявление карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности. Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия “карьера”. Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся. В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, “поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека”. Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Сущность карьеры. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”). Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

Должностные ступени, уровни иерархии;

Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

Уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).

При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд. Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Характерологические особенности личности .

На соответствующий тип темперамента человека налагается ее характер - совокупность стойких индивидуальных свойств личности, которые складываются и проявляются во время общения и деятельности, обуславливая типичные для нее способы поведения. Соответственно, характер можно определить как сильный или слабый, оптимистичный - пессимистический, уравновешенный - нервный, самокритичный - самовлюбленный, правдивый - лживый, тактичный - грубый, ответственный - недобросовестный, щедрый - скупой, гуманный - эгоистичный, принципиальный - беспринципный, аккуратный - неряшливый и т.п.

Следовательно, характер - неповторимое, индивидуальное сочетание психологических черт личности.

Влияние характера на карьеру.

Если для менеджера среднего уровня выбор новой работы напоминает брак по расчету - он ищет более оплачиваемое место с возможностью карьерного роста, то выбор новой работы для топ-менеджера чем-то схож с поиском любовницы. Для среднестатистического директора компании самое главное - найти подходящего собственника.

В прошлом году вышло два разных исследования, в которых фигурировал один и тот же вопрос: чем вы руководствуетесь, выбирая новую работу. Исследования различались тем, что одно проводилось среди топ-менеджеров и собственников крупных российских компаний, а второе - среди менеджеров среднего уровня и специалистов.

Первое провело хедхантинговое агентство "Росэксперт" совместно с Ассоциацией менеджеров (опрошены 169 респондентов), а второе - российское отделение рекрутинговой компании Kelly Services совместно с австралийским агентством Statistics Workshop (1047 респондентов).

Если сопоставить результаты двух исследований, то получается, что по мере развития карьеры на первое место выходит совместимость с высшим руководством, а вот содержание работы, напротив, отходит на задний план. Согласно исследованию, у российских директоров нет желания "обогащать свой профессиональный опыт" и "решать более сложные задачи". Зато им хочется "личной совместимости" с работодателем и общих взглядов на систему оценки своей деятельности. "Разве такое можно представить в открытой западной компании? Психологическая совместимость с советом директоров - это же почти абсурд!" - замечает директор по проектам в СНГ "Голден Телеком" Сергей Лихарев. В цивилизованной компании, по его мнению, оценка деятельности имеет вполне понятное, числовое описание и это все четко оговаривается в контракте. "В такой компании топ-менеджеру практически нет нужды задумываться о совместимости с владельцами и акционерами", - замечает Сергей Лихарев.

Между тем хедхантеры говорят, что в России такой подход к выбору работодателя можно сейчас воспринимать как данность. "Не далее как в эти выходные во время переговоров владелец одной компании попросил кандидата письменно описать формат будущих отношений между собой и ним", - говорит партнер российского отделения Ward Howell International Георгий Абдушелишвили. По его мнению, это российская специфика, которая объясняется тем, что у нас немного публичных компаний с большим количеством акционеров. Российский бизнес - это по большому счету частные компании со всеми вытекающими последствиями.

Однако не все топ-менеджеры даже частных компаний готовы согласиться с тем, что для них велико значение личной совместимости с собственником. "Самые важные факторы для менеджера - амбициозность поставленных задач и личные финансовые условия. Взаимоотношения с собственником, вероятно, важны, но только когда собственник - самодур, а менеджер - бездельник", - рассуждает Олег Анисимов, который в 2002 г. возглавил редакцию газеты "Финансовая Россия", а в марте прошлого года преобразовал ее в журнал "Финанс" и стал там главным редактором. Тем не менее, он не исключает, что, даже если собственник - человек нормальный и уделяет внимание только деловым вопросам, хорошо выполняемая менеджером работа должна выливаться в отличные отношения с собственником.

Однако авторы исследования считают, что рискованно недооценивать роль личных отношений между топ-менеджерами и владельцами компаний. "Многие российские собственники - очень часто это и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Кроме того, у многих из них очень личное отношение к своему бизнесу - как к детищу. Исходя из этого без хороших личных отношений зачастую бывает тяжело добиться каких-нибудь значительных результатов", - полагает управляющий партнер компании "Росэксперт" Сергей Мартьянов.

А генеральный директор ОАО "РБК Информационные системы" Юрий Ровенский вообще считает ориентацию на личную совместимость с собственником вполне здравым и обоснованным подходом. "Это принципиально важный критерий, - говорит он. - По сути, речь идет об извечном конфликте начальник - подчиненный. Однако на уровне директор - собственник он может иметь более драматичные последствия. Поэтому наемный топ-менеджер обязан понимать, перед кем он будет отчитываться". Юрий Ровенский взаимодействует с тремя основными акционерами, он говорит, что прекрасно понимает директоров, которые в опросе указали личную совместимость как важный фактор.

Сами собственники также относятся к этому с пониманием. Председатель совета директоров компании "Миэль-Недвижимость" и владелец ее контрольного пакета Григорий Куликов говорит, что если бы он был на месте топ-менеджера, то при опросе дал бы такой же ответ. Как и Ровенский, он называет это вопросом из серии "начальник - подчиненный" и считает, что дистанция между ними должна быть минимальной. "Даже если собственник не принимает участия в управлении компанией, все стратегические решения принимаются с его согласия", - поясняет Григорий Куликов. По его словам, многие топ-менеджеры, которые пришли в "Миэль-Недвижимость", пришли лично к нему и он не видит в этом ничего предосудительного. "Другой вопрос, что я как собственник могу себе позволить не обращать внимания на личную совместимость - это вопрос иерархии и полномочий: у меня, в конце концов, есть возможность прервать контракт", - говорит он.

Сергей Лихарев замечает, что у топ-менеджеров гораздо меньше свободы в выборе условий работы, чем у рядового специалиста. "Дело в том, что у директора есть, как правило, один начальник - владелец бизнеса и именно он является единственным лицом, оценивающим успешность работы директора. А большинство российских собственников на самом деле еще не привыкли делегировать менеджерам существенные полномочия, несмотря на то, что на словах заявляют об этом. В такой ситуации гендиректор и другие топ-менеджеры часто являются заложниками весьма субъективных взглядов и особенностей характера владельцев бизнеса", - говорит Лихарев. У среднего же менеджера свободы выбора гораздо больше. "Во-первых, чаще всего для рядового специалиста устанавливаются гораздо более формализованные описания должностных обязанностей, условия увольнения, критерии повышения и т.п. Во-вторых, практически в любой фирме есть возможности движения по горизонтали - из маркетинга в продажи, из продаж - в службу поддержки клиентов и т.п. А в-третьих, те же начальники имеют тенденцию чаще меняться, чем владельцы бизнеса, - говорит Сергей Лихарев. - То есть когда менеджер среднего звена идет на работу, он не держит в голове, что этот начальник дан ему навсегда".

По мнению эксперта, топ-менеджеры сами создают этот порочный круг. "Они должны формулировать профессиональные, прозрачные условия своей работы и требовать закрепления их в контрактах с владельцами бизнеса - и таким образом воспитывать их", - уверен Лихарев.

Между тем один из авторов исследования - Сергей Мартьянов утверждает, что на западном рынке труда ориентация на собственника тоже заметна. "Мне попадались схожие с нашим исследования, и там среди критериев тоже есть личная совместимость с собственником, - говорит он. - Другое дело, что у них эти критерии стоят, как правило, на третьем-четвертом месте". Исходя из этого Мартьянов полагает, что российским менеджерам никогда не избавиться от необходимости оценивать личность работодателя. Просто со временем этот вопрос не будет стоять так остро. В исследовании Kelly Services тоже фигурирует эквивалент личной совместимости ("начальник", "команда"). Просто стоят они не так высоко, как у более успешных с карьерной точки зрения респондентов. По наблюдению Лихарева, если убрать первую и третью строчки из критериев топ-менеджеров, то эти данные будут практически полностью совпадать с критериями менеджеров среднего уровня, разве что материальные условия не будут уже иметь определяющего значения. "Получается парадоксальная вещь, - говорит Лихарев. - Чтобы сформировать для себя профессиональные условия работы, российский топ-менеджмент должен вспомнить, каким он был в начале своей карьеры".

2. Индивидуальное задание

1. Что вы понимаете под выражением «управление профессиональной карьерой»:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

2. Охарактеризовать осно вные этапы роста на предприятии :

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап - включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу) - безопасность, социальное признание;

2. Этап становления - протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу) - социальное признание, независимость;

3. Этап продвижения - протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации (по Маслоу)-социальное признание, самореализация;

4. Этап завершения - проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. 5. Пенсионный этап - после 65 лет - занятия другими видами деятельности.

3. Какие еще карьерные мотивации используются на предприятии рядом с вертикальным подъемом:

Кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это “что-то” у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде. Часто проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать эти сведения для того чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения на данной фирме, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если только материальный стимул не является для него единственно значимым, но за такого работника пожалуй не стоит и держаться). Видение “желаемого будущего” и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека, помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать и не разбежится при малейших признаках финансовых затруднений. Проведя оценку персонала на многих предприятиях и фирмах больших и малых можно сделать некоторые обобщения и предложить типологию людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей. В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

4. Опишите условия принятия на роботу на данном предприятии:

Объект исследования является предприятие ОАО “МК” Азовсталь”.

Одним из основных моментов, существенно повлиявшим на изменение основных показателей работы Управления кадров в 2003 году, является создание новых структурных подразделений. В связи с этим возросла плановая и фактическая численность работников комбината, причем фактическая численность составила 95,65% плановой.

В период 2003-2006 гг. наметилась тенденция на омоложение кадров комбината. В 2006 году отмечено уменьшение численности молодых кадров, о чем говорят показатели расстановки, приема и увольнения. Увеличился средний возраст работников комбината. Образовательный уровень работников комбината в 2006 году незначительно увеличился.

Одним из основных направлений работы Управления кадров является организация подготовки, переподготовки и повышение квалификации трудящихся комбината. В 2006 году увеличилось количество работников, прошедших обучение на комбинате и за его пределами.

Важным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является вопрос изучения ее движения. Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой показателей. Движение рабочей силы на комбинате за 2003-2006 гг. представлено в следующей таблице:

Таблица 2.1 - Движение рабочей силы

Показатели
Принято на предприятие
Выбыло с предприятия в том числе:
в Вооруженные Силы
по сокращению штата
на пенсию и по др. причинам, предусмотренным законом
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников, проработавших в течение всего года
Количество работников, сменивших профессии (должности)
Среднесписочная численность работающих
Коэффициенты оборота:
По приему
По выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства
Коэффициент внутренней мобильности персонала

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за отчетный период.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. В 2003 году коэффициент текучести несколько увеличился.

Распределение руководителей и специалистов высшего и среднего звена по возрасту приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение руководителей по возрасту (в числителе - процент в данной категории руководителей, в знаменателе - процент к общей численности руководителей)

	Возраст, лет
работников										работников
Руководители
высшего звена
Руководители
среднего звена
специалисты
возрастным группам

Как видно из таблицы 2.2, большинство руководящих должностей занимают лица в возрасте 41-60 лет. Перемены в мышлении, подходах к решению новых сложных проблем связывается в определенной степени с молодыми управленцами в возрасте до 30 лет. Однако они составляют лишь 1,41% от общего числа руководителей. Представители высшего руководства в возрасте до 36 лет вообще отсутствуют, а в возрастной группе от 26 до 30 лет находятся только руководители среднего звена.

В таблицах 2.3 и 2.4 показано распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе. Как видно из табл. 2.3 среди руководителей преобладают лица с инженерно-техническим образованием, а самой популярной является специальность инженера-металлурга и инженера-механика. Экономисты составляют чуть более 5 % руководителей, а юристы - менее 1%. Если экономисты встречаются среди всех категорий руководителей, то юристы - только среди руководителей среднего звена управления.

Таблица 2.3 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (% к общей численности руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты
Инженер-металлург
Инженер- механик
Инженер путей сообщения
Инженер эксплуатации
Экономист, экономист-математик
Инженер-строитель
Инженер-электрик
Инженер-электромеханик
Инженер-теплоэнергетик
Инженер промышленного транспорта
Инженер по автоматизации
Другие специальности

Как видно из таблице 2.3, почти половина руководителей высшего звена - металлурги, причем четыре пятых работников этой категории имеют инженерно - техническое образование. У руководителей среднего звена самые распространенные специальности - металлург и механик. Доля других специальностей незначительна. Зато бросается в глаза наличие юристов. Среди главных специалистов больше всего механиков, металлургов, теплоэнергетиков и экономистов. Доля экономистов среди руководителей высшего звена и главных специалистов значительно превышает долю экономистов относительно всех категорий руководителей (на 6,39 и 7,59%, соответственно). Доля главных специалистов с техническим образованием на 4,62% меньше, чем аналогичный показатель относительно всех руководителей, в то время как у руководителей высшего звена он на 5,51% выше. Среди руководителей экономическим образованием больше половины - руководители среднего звена, а треть - главные специалисты.

Таблица 2.4 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (числитель % руководителей соответствующей категории в общей численности руководителей с данной специальностью; знаменатель % лиц с данной специальностью по категориям руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты	руководителей со специальностью
металлург
Инженер путей
сообщения
эксплуатации
Экономист,
экономист-математик
строитель
электрик
электромеханик
теплоэнергетик
Промышленного транспорта
Инженер по
автоматизации
специальности
Всего лиц с инженерно-техническим образованием

Таким образом, очевиден недостаток руководителей моложе 46 лет, а среди высшего руководства - моложе 56 лет, и резкое преобладание "технарей".

5. Какие возможности есть на предприятии для по вышения профессиональных умений :

К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на совершенствование и развитие знаний, умений и навыков какого-либо конкретного типа деятельности. Потребность в повышении квалификации определяется постоянным изменением стоящих перед работником задач и условий труда, связанных как с совершенствованием средств производства, так и с должностным ростом.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» начинается с ежегодного издания по комбинату приказа № 11 «О повышении квалификации руководителей и специалистов комбината «Азовсталь». Этим приказом утверждается план повышения квалификации; план обучения руководителей и их резерва в Хаббард Колледже по управлению «Азовье»; предусматривается продолжение обучения студентов на контрактной основе; пересматривается смета расходования средств на подготовку кадров, а также планируется обучение руководителей и специалистов по программе «Руководство по системе управления качеством ISO 9001 и API».

В системе повышения квалификации руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Металлургический комбинат «Азовсталь» используются разнообразные формы и методы повышения квалификации, в том числе участие слушателей в семинарах специализированных институтов повышения квалификации; участие в семинарах, проводимых в учебно-производственном центре комбината и другие. Для повышения квалификации руководителей и специалистов базовым является Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК) в г. Днепропетровске и его филиале при Приазовском техническом университете в г. Мариуполе. При необходимости повышение квалификации проводится в высших и научно-исследовательских учреждениях Украины и за рубежом. В таблице 2.5 представлен перечень названий курсов, проводившихся для руководителей комбината в 2005 году.

Таблица 2.5 - Название курсов повышения квалификации руководителей в 2005 году

Наименование курсов	кол-во, чел.
Допуск к ведению газоопасных работ в кислородно-изоляционной, аппаратуре
На право работы в газоопасных местах с кислородно-изоляционной аппаратурой
На право управления ГПМ, управление с пола
Обучение работы на персональном компьютере
Организация и проведение проверок функционирования СУК в подразделениях комбината
Повышение квалификации бригадиров
Повышение квалификации преподавателей теоретического обучения
Предотвращение аварийных ситуаций в доменном производстве
РСУК ISO 9001 и API spec Q1
Семинар инструкторов производственного обучения
Семинар преподавателей теоретического обучения
Хаббард Колледж по управлению "Азовье"
Школа мастеров
Общий итог

Сделан анализ возрастных категорий руководителей, прошедших обучение в указанные годы (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Возрастные категории руководителей, повысивших квалификацию

Возрастная группа
	кол-во, чел.		кол-во, чел.		кол-во, чел.		кол-во, чел.

6. Сделайте вывод о возможности достижения карьеры на данном предприятии : на предприятии можно сделать карьеру так как для этого предоставлены все возможности в виде повышения своего интеллектуального уровня до подъема по карьерной лестнице с использованием подученных в ходе обучения знаний и умений (интернет, свободное владение иностранными языками, умение пользоваться современными компьютерными программами).

Литература

1. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, М., 1999.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1992 г.

3. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.,1996 г.

Подобные документы

Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.

курсовая работа , добавлен 03.07.2007


Теоретические основы, понятие и сущность, основания типологизации и виды карьеры. Механизмы карьерных движений и этапы карьерного роста. Особенности формирования и управления карьерой государственного гражданского служащего, мотивы карьерного роста.

курсовая работа , добавлен 02.03.2011


Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Основы управления карьерой менеджера в организации: понятие, сущность и роль, главные факторы. Основные этапы развития карьеры. Краткая характеристика ООО "Заповедник времени". Кадровая политика управления карьерой, предложения по совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Понятие, основные аспекты, модели, этапы карьеры и их характеристика. Профессиональная и внутриорганизационная; властная, квалификационная, статусная и монетарная карьера. Управление карьерой, процесс ее планирования и развития; мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".

дипломная работа , добавлен 17.07.2017


Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Психометрия как дисциплина, изучающая методику психологических измерений (измерение знаний, способностей, взглядов и качеств личности). Периоды трудовой жизни. Факторы управления карьерой. Теория человеческого капитала. Этапы саморазвития личности.

презентация , добавлен 06.05.2015


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Типы, этапы и особенности формирования карьеры. Карьерный коучинг как технология самостоятельного планирования дальнейшей карьеры. Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой. Методы личного самосовершенствования.

Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации. Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала.

Вы узнаете:

• Что представляет собой управление карьерой персонала.
• Каковы основные виды управления карьерой персонала.
• Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала.
• Какие применяются методы управления карьерой персонала.

В чем заключается управление карьерой персонала

Управление карьерой персонала является направлением деятельности как руководства разного уровня, так и специалистов по управлению персоналом и непосредственно работников, ориентированных на создание определенного комплекса принципов, мнений, убеждений и качеств человека, дающих возможность выборочно поддерживать собственные личностные и профессиональные взгляды и интересы в трансформирующихся социальных и профессиональных условиях. Управление карьерой входит в систему управления персоналом, рассматривающую взаимодействие обоих сторон трудовых отношений с целью взаимовыгодного продвижения профессиональной и организационной карьеры работников.

Суть управления карьерой заключается в достижении трех взаимозависимых целей:

1. Создание ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос.
2. Поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, самоактуализации индивидуальных возможностей с целью продвижения согласно бизнес-целям компании.
3. Распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого.

Управление карьерой работников происходит в рамках трех основных уровней :

• уровень компании;
• уровень определенного подразделения;
• уровень определенной должности.

Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой, взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности.

Для уровня компании характерно управление карьерой работников непосредственно высшим руководящим составом (к примеру, советом директоров, генеральным директором, вице-президентом и т. д.). Данные руководители создают подсистему регулирующих отношений, включающую карьерные политику, стратегии и, соответственно, цели, задачи, направления и долгосрочные планы компании.

Уровень подразделений характеризуется управлением карьерой персонала при помощи руководителей отдельных структур фирмы (линейный и функциональный менеджмент). Эти управленцы ответственны за осуществление карьерных стратегий, они формируют планы карьеры работников.

Для уровня определенной должности свойственно управление карьерой посредством самого трудящегося. Он принимает на себя ответственность за персональное и профессиональное развитие, самостоятельно подбирает цели в рамках трудовой деятельности.

• Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

Планирование и управление деловой карьерой персонала

Неуклонное продвижение работника по горизонтали или вертикали в системе должностей обеспечивается четким планированием и управлением его деловой карьерой. Такая работа должна осуществляться с момента поступления сотрудника в компанию и до возможного его увольнения.

Работнику следует учитывать перспективы краткосрочного и долгосрочного периода с предполагаемыми показателями, которых ему необходимо достичь для данного карьерного роста.

Составление плана карьеры является отдельным направлением кадровой деятельности на предприятии, направленным на разработку стратегии и стадий развития карьерного роста персонала.

В ходе планирования карьеры выполняется сравнение потенциальных способностей, имеющихся возможностей и целей человека с потребностями компании, ее стратегией и планами развития. В итоге формулируется комплекс мер, направленных на профессиональный и должностной рост персонала, объединенный в единую программу.

Карьерный рост зависит как от индивидуальных особенностей трудящегося (образование, квалификация, отношение к трудовой деятельности, комплекс внутренних мотиваций), так и от объективных причин:

• Высшая точка карьеры - наивысший пост, который возможен на данном предприятии.
• Длина карьеры - число ступеней от текущего положения, на котором находится специалист предприятия до наивысшей точки.
• Показатель уровня позиции - соотношение количества человек, занимающих аналогичную позицию и специалистов на следующей по иерархии позиции.
• Данные потенциальной мобильности - отношение (в конкретный период времени) количества вакантных мест на следующей по иерархии ступени к количеству человек, находящихся на аналогичной с индивидуумом позиции.

Планирование карьеры на предприятии может производиться непосредственно работником, специалистом по персоналу или непосредственным руководителем (линейным менеджером) сотрудника. Приведем перечень основных мероприятий по планированию карьеры, структурированных согласно субъекту планирования.

Справочник по MBA для тех, кто решил развить карьеру и пойти учиться

Если вы скептически относитесь к диплому MBA, то редакция журнала «Коммерческий директор» готова вас разубедить. Исследования доказывают, что доход руководителей со степенью MBA резко возрастает после получения корочек, а карьера развивается быстрее. В статье вы найдете ответы на популярные вопросы, которые задают себе предприниматели, когда раздумывают, стоит ли учиться на курсах MBA.

Основные виды управления карьерой персонала

Выделяется два вида карьеры:

• профессиональная;
• внутриорганизационная.

Особенностью профессиональной карьеры является прохождение сотрудником на протяжении собственной профессиональной деятельности разных этапов развития: обучение, прием на работу, кадровый рост, развитие личных профессиональных способностей, выход на пенсию. Данные этапы конкретный работник может преодолевать поочередно на различных предприятиях.

Профессиональная карьера способна нести ряд функций:

• систематизировать трудовой и персональный опыт человека – это придает структурированный поэтапный вид трудовой биографии работника;
• гарантировать трудящемуся материальное благополучие;
• обеспечить самореализацию и самоуважение, достижение успеха и власти;
• отражать конкурентные преимущества специалиста на рынке труда.

Работник может преследовать различные карьерные цели, приобретая работу (должность):

• совпадающую с самооценкой и способствующую моральному удовлетворению;
• географически расположенную в полезных для здоровья природных условиях, дающую ресурсы заниматься активным отдыхом;
• максимально повышающую потенциал работника и способствующую его развитию;
• творческой направленности;
• с комфортным уровнем независимости;
• с достаточным уровнем оплаты труда либо предоставляющую вероятность дополнительных доходов;
• дающую потенциал продолжать активное обучение;
• предоставляющую возможность осуществлять воспитание детей или вести домашнее хозяйство.

Цели карьеры могут изменяться, что обуславливается возрастными характеристиками работника, ростом квалификации и пр. Таким образом, определение целей карьеры является процессом, не имеющим даты завершения.

Внутриорганизационная карьера представляет собой поэтапное чередование периодов развития сотрудника в пределах одной компании. Осуществляется в трех ключевых направлениях:

• вертикальное - движение на следующий по иерархии уровень;
• горизонтальное - движение в иную по функционалу сферу деятельности либо выполнение служебной деятельности на уровне, четко не зафиксированном в организационной структуре (к примеру, должность руководителя временной целевой группы, программы и пр.). Помимо этого, образцом такого вида карьеры может служить увеличение функционала на занимаемой позиции. Горизонтальная карьера возможна, если имеются варианты по размеру зарплаты на каждом профессиональном уровне;
• центростремительное - движение к центру, руководству компании. К примеру, допуск сотрудника к закрытым ранее совещаниям, официальным и неформальным встречам, более доверительное общение, определенные значимые поручения от руководителя и пр.

Управленческая карьера может быть классифицирована с помощью четырех показателей :

1. Быстрота преодоления уровней иерархии управления

Анализ данного показателя тесно связан с вопросом выявления приемлемой скорости движения по карьерной лестнице и оптимального отрезка времени, необходимого для наилучшего проявления управленческого потенциала работника в занимаемой должности.

В ходе изучения определили, что специалист, долго работающий на одной должности, часто не замечает нового, привыкает к несовершенствам. При отсутствии перспективы роста у работника через 5-7 лет проявляется снижение трудовой активности и потенциала, утрачивается чувство здорового карьеризма. Данный фактор может послужить причиной спада результативности деятельности персонала, пребывающего на одной позиции длительное время. Таким образом, период 5-7 лет может стать базовым для создания плана продвижения специалиста.

Эффективно реализовывать периоды повышения человеческой активности, а также делать прогноз точек и периодов кризисов карьеры позволяет понимание ее временных периодов.

2. Перспективная ориентация

Работнику доступны для выбора разные вариации карьерного роста:

• неуклонное движение по иерархической лестнице в значительном диапазоне должностей;
• получение конкретной вакансии;
• сохранение имеющейся должности.

Два последних пункта неразрывно связаны друг с другом.

3. Личностные цели должностного продвижения

Возможны следующие цели должностного продвижения:

• получение морального удовлетворения;
• автономность принятия решений;
• высокая заработная плата;
• развитие потенциала;
• возможность самостоятельного составления плана и графика работы и пр.

4. Последовательность занимаемых должностей

Этот показатель рассматривает возможность пропуска ряда уровней в иерархии должностей.

Формы управления карьерой персонала

В результате управления карьерой сотрудников возможно возникновение двух типов отношений: личностных и функциональных. Личностные отношения характеризуются направленностью на конкретного человека, а функциональные зависят от объема полномочий (компетенции) руководителя и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала или определенного сотрудника.

Ориентируясь на подход начальника к управлению карьерой (строгий либо мягкий), а кроме этого на тип отношений (личностный либо функциональный) между руководителем и работником касательно карьеры возможно применение четырех форм руководства карьерой персонала:

1. Авторитарное правление подразумевает определение руководителем цели карьеры персонала и формирование предпосылок для ее достижения. В пределах данного подхода допустимо наделить работника ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, при этом игнорируя его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение.
2. Патерналистское руководство карьерой выражается в заботе руководителя о продвижении своего персонала. Он устанавливает цели и предоставляет условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в отношении руководящего состава. При достижении установленных целей карьеры, работник получает поощрение (материальное либо моральное), в случае провала предусматривается наказание.
3. В случае консультативного руководства решения по карьере с точки зрения управления выносятся руководителем работника. Но также принимаются в расчет потребности и интересы сотрудника, учитываются его личное мнение и окружающих. Выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненными. Большую роль играют вознаграждения. Наказания практически не используются.
4. Участвующее (партисипативное) руководство отличается многообразием вариантов вовлечения работников в управление карьерой. Трудящегося всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стараются вызвать чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. При данном подходе приоритет отдается отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом.

Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала следует осуществлять в определенной системе. Это подразумевает наличие ряда взаимозависимых и взаимосогласованных показателей, направленных на одну цель и составляющих единый комплекс. В этом варианте система характеризуется необычными свойствами для определенных ее элементов - механизма и процесса управления карьерой, созданных и применяемых благодаря этим подходам.

Система управления карьерным процессом (СУКП) включает следующие неразрывно связанные друг с другом составляющие:

1. Цели

Цели системы управления персоналом обуславливают содержание целей СУКП. Хотя они и характеризуются аналогичными чертами в рамках управления HR, но могут включать:

• создание, развитие и самое результативное применение профессионального потенциала каждого менеджера предприятия;
• ведение стандарта по передаче профессионального опыта и культуры организации;
• выработку согласия между фирмой и сотрудником с точки зрения его развития и карьерного роста;
• предоставление трудящимся всех условий для профессионального роста и продвижения в рамках организационного пространства и пр.

1. Функции

Выделяется ряд ключевых функций СУКП:

• Анализ аспектов, детерминированных выявлением нуждаемости в управленческих кадрах, развитием и продвижением; разработкой прогноза перемещений на ключевых руководящих позициях.
• Определение плана профессионального развития (учебы, стажировок и пр.), процедур оценки и движения по должности (повышение, ротация) сотрудников. Помимо этого, составляется план карьерного процесса по всей организации.
• Обеспечение обучения (включая основы самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профориентации специалистов, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.
• Стимуляция карьерных потребностей руководителей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы) и самоменеджмента.
• Регулирование протекания карьерных процессов, предотвращение и профилактика возможных кризисов, ошибок, учитывая возникновение карьеризма.
• Координация и согласование деятельности ряда элементов системы управления карьерой.
• Контроль реализации функций, определение результативности управления карьерным процессом (УКП), опираясь на конкретную систему показателей.

1. Технологии

Успех осуществления функций УКП достигается с помощью их соединения либо совмещения с другими технологиями. Среди рассматриваемых (обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией) следует реализовывать и узко направленные технологии, ориентированные на карьеру: формирование резервного списка кандидатов на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, создание карьерограмм.

1. Принципы

Движение к цели, выполнение функций и технологий УКП следует осуществлять с опорой на ряд принципов:

1. коллегиальность вынесения карьерных решений;
2. соотнесение личных интересов сотрудника и целей компании;
3. постоянство развития и продвижения специалистов;
4. понятность порядка и метода оценки, процедуры изменения должности (уведомление персонала о вакансиях, об условиях их замещения, параметрах отбора);
5. экономичность развития, выбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

1. Структура и кадры

Следует помнить о двух основных моментах при решении вопроса структуры и кадров управления карьерным процессом. Прежде всего, субъектами управления являются непосредственно специалисты, а также их руководители (линейные менеджеры, кураторы, наставники). То есть основной упор идет на линейных управленцев разных уровней. Любой из них в одно и то же время может выступать субъектом управления как личной карьерой, так и карьерой подчиненных. Вторым аспектом является то, что структуру УК следует считать неразрывно взаимосвязанным компонентом системы управления персоналом (в качестве подсистемы «развития и продвижения кадров»). Все ее функции следует осуществлять посредством специалистов в сфере УК совместно с психологами и социологами. Таким образом, линейные руководители и сотрудники по управлению персоналом несут одинаковую ответственность за приближение к целям и осуществление функций по УКП. Основной задачей кадрового подразделения будет регулирование и предоставление консультативной помощи в ходе управления карьерой, понижение уровня субъективизма в принятии решений по должностным и иным аспектам продвижения.

Две основные стратегии управления карьерой персонала

Желание достичь карьерного роста является первоочередной чертой яркого лидера. Это свойство укрепляет его авторитет, ведь окружающие люди (как партнеры, так и клиенты) высоко ценят профессионала, имеющего амбициозные цели и движущегося к их достижению. То есть управление репутацией и карьерой следует трактовать как один непрерывный процесс с применением технологии репутационного менеджмента. Тем не менее, управление карьерой обладает рядом специфических черт, так как подразумевается повышение авторитета и эффективности конкретного человека, независимо от его положения в социальной иерархии или места на планке карьеры. Приведем основные различия подходов и процедур репутационного менеджмента, зависящих от стадии развития карьеры.

Карьера «с нуля»	Дальнейшее развитие карьеры
Анализ индивидуальных ресурсов. Определение целей, выработка карьерной стратегии.	Поиск новых источников индивидуальных ресурсов. Изменение и улучшение карьерной стратегии.
Формирование плана личностных изменений. Создание нового образа. Формирование личного бренда. Развитие навыков общения. Продвижение в целевых аудиториях.	Улучшение стиля управления, развитие задатков лидера. Совершенствование образа. Внесение доработок в личный бренд. Повышение публичности и узнаваемости. Прогресс в других целевых аудиториях.

Выработка карьерной стратегии в начальной стадии характеризуется теми же этапами, что и процесс создания позитивной репутации (анализ существующих индивидуальных ресурсов, выявление слабых сторон личности и создание программы по их устранению). Одновременно с этим делается упор на наиболее сильные аспекты личностной сферы. Затем осуществляется формирование позитивного образа (формулирование легенды, подбор имиджа, развитие навыков общения). Вышеперечисленное является фундаментом для личного бренда, который предполагается продвигать. С целью эффективного карьерного роста создается план определенных шагов. Они сопровождаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях.

И совершенно в ином аспекте строится карьерная стратегия, если специалист уже добился определенного успеха и социального статуса. Так как уже многое достигнуто, необходимо установить новые амбициозные цели в плане карьеры. Зачастую приходится выискивать ранее не применяемые индивидуальные ресурсы, которые обычно касаются улучшения качеств управления и лидерства, совершенствования образа, улучшения публичности, узнаваемости и авторитетности руководителя с помощью продвижения в целевых аудиториях.

Какие применяются методы управления карьерой персонала

Организационные методы

Организационные методы управления являются комплексом мер, влияющих на организационные отношения с целью достижения определенных результатов. Для любой работы можно создать разные организационные условия, используя все многообразие типов ее организации (строгие ограничения, гибкое реагирование, определение общих задач и допустимых пределов работы и т. п.). Именно такие способы управления помогают определить самый эффективный тип организационного воздействия на персонал в соответствии с конкретными условиями. Данные методы подразделяются на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Среди организационных средств выделяют:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

При этом исполнитель и даты исполнения не обозначаются в отличие от распорядительных методов, где это четко определено. В рамках организационного регламентирования обязательно устанавливают правила содержания и порядка организационной деятельности (положение об организации, устав, корпоративную политику, положения, инструкции и пр.).

Организационное нормирование представляет собой нормативы расходов ресурсов в жизнедеятельности организации. Регламентирование и нормирование формируют фундамент организационного проектирования компаний любой стадии развития. Управление производством выполняется на базе норм права, затрагивающих организационные, имущественные, трудовые и другие взаимоотношения в ходе производственной деятельности.

Экономические методы

Представляют собой комплекс мер воздействия с помощью формирования экономических условий, которые будут мотивировать сотрудников на определенную деятельность и достижение успеха. Самыми популярными способами являются составление плана, осуществление финансовых вливаний, ценообразование, экономическое стимулирование и хозрасчет.

При данном методе управления четко сопоставляются затраченные усилия и полученный результат (финансовое мотивирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость, прибыль, цена). Помимо индивидуальных задач участник процесса старается достичь групповые и общественные цели.

В данном случае центральную роль среди методов управления будет занимать система оплаты труда и премирования, поэтому важна ее тесная взаимосвязь с результатами работы исполнителя. Заработную плату менеджера логично ориентировать на успехи его работы в зоне ответственности либо итоги функционирования всей организации. Организационно-распорядительные методы, являясь одним из способов управления персоналом, представляют собой меру целенаправленного влияния директивного характера. Для них характерны строгая дисциплина, принуждение, ответственность и власть.

Социально-психологические методы

К ним относят определенные приемы влияния на объект управления, ориентированные на социально-психологические отношения среди персонала. В их рамках применяется несколько вариантов воздействия: объединение людей в команду исходя из их социально-психологических характеристик, талантов, типа темперамента, черт характера. Это позволяет организовать комфортные условия их трудовой деятельности. Также вводится система социального регулирования, которая подразумевает реализацию договоров-обязательств, определение процедур и очередности предоставления благ. Помимо этого, используют общественное стимулирование, то есть формирование ситуации социально-психологической заинтересованности в осуществлении значимой деятельности либо достижении конкретных целей, порогов развития и результатов.

Управление карьерой персонала в организации: 4 этапа

Значение функции управления карьерой в системе руководства предприятием обусловлено уровнем ее материального благополучия, направлениями развития и отношением руководителей к управлению персоналом. Логичным развитием процесса управления карьерой является переход от карьерного самоменеджмента к стратегическому управлению карьерой, включая промежуточные этапы.

Карьерный самоменеджмент

Карьерный самоменеджмент означает, что трудящийся принимает на себя ответственность за собственную карьеру и самостоятельно находит наилучшие условия для достижения карьерного роста. При этом он опирается на свои потребности и реально оценивает личные способности.

Бюрократическое

Бюрократическое управление карьерой характеризуется подготовкой трудящихся к смене трудовой функции со стороны линейных руководителей. При этом последние выполняют это самостоятельно, применяя эксперименты в расстановке персонала по должностным позициям (рабочим местам). Управление карьерой выражается лишь в частичном осуществлении линейного руководства карьерой.

Институциональное

Осуществляется специалистами отделов системы управления персоналом. В данном случае линейные руководители не принимают участия, а специалисты с помощью отдельных способов карьерного менеджмента формируют условия, способствующие карьерному росту в долгосрочной перспективе. То есть функции карьерного менеджмента принимает на себя отдельное организационное подразделение (обычно, отдел управления персоналом).

Стратегическое

Для стратегического управления карьерой свойственно объединение фрагментарного управления карьерой и административного карьерного менеджмента. Это дает возможность эффективно сочетать все достоинства отдельного подразделения системы управления персоналом и руководителей структур предприятия.

Таким образом, профессионализм в сфере управления карьерой функциональных специалистов отдела кадров интегрируется с опытом и профессиональными знаниями линейных руководителей. В результате все вместе (включая не только менеджеров по персоналу и руководителей, но и работников) разрабатывают и осуществляют карьерную стратегию предприятия, являя собой вариант стратегического партнерства.

Обучение персонала и управление их карьерой

Обучение персонала является процессом приобретения необходимых умений, знаний, навыков и приемов коммуникации, который отличается строгой направленностью, организованностью, регулярностью реализации и планомерностью. Его осуществлением занимаются педагоги, наставники, специалисты, руководители и прочие квалифицированные лица.

Обучение персонала осуществляется с целью наиболее эффективного использования сотрудника и повышения его мотивации. При этом личные цели специалиста и его работодателя могут не совпадать.

Существует несколько видов обучающей деятельности:

• Профессиональное обучение является процессом приобретения и закрепления знаний и навыков с целью увеличения производительности и результативности труда.
• Тренинг персонала представляет собой эпизодическое повышение квалификации. Такой вид деятельности дает возможность повысить качество выполнения работы.

В нашей стране и за рубежом принято выделять три концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения. Этот подход привязан к определенному рабочему месту и направлен на текущий момент либо ближайшее будущее. Эффективность данного обучения достаточно низка и непродолжительна, но позволяет работнику самоутвердиться и сохранить за собой рабочее место.
2. Концепция многопрофильного обучения значительно увеличивает внутри- и непроизводственную мобильность сотрудника, что довольно выгодно экономически. Сотрудник уже не так завязан на определенное рабочее место и может выбирать.
3. Концепция личностно-ориентированного обучения. Отличительной особенностью является направленность на развитие индивидуальных свойств, имеющихся от природы или полученных с практикой. Приемлема для людей, предпочитающих научные исследования и обладающих способностью к осуществлению руководства, преподавателей и т. д.

Методы обучения:

• Ученичество, наставничество – метод тренинга и обучения. Осуществляется как в аудитории, так и в практической деятельности в рамках рабочего места.
• Предварительное обучение – проводится в ситуации, схожей с рабочей.
• Стажировка на рабочем месте – осуществляется под руководством наставника в настоящей рабочей обстановке.
• Обучение вне рабочего места – в аудитории и иных помещениях.
• Стажировка (внутренняя и внешняя) – применяется с целью освоения нового вида деятельности специалистами и руководителями.
• Рабочая ротация – смена разных участков работы в рамках одного предприятия для ознакомления с различными видами деятельности и отделами компании.

Мнение эксперта

Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников

Марат Нагуманов ,

директор научно-производственной фирмs «Пакер», г. Октябрьский

Мы хотим стать лучшей самообучающейся компанией, но прежде всего нужно создать корпоративную культуру и все условия для комфортной работы персонала, только тогда у него появится стимул к самообразованию. Достаточно просто позаботиться о том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте и ничего не отвлекало от решения задач.

Наша компания увеличивает доход и комфорт работников не только с помощью повышения заработной платы, но и за счет абонементов в тренажерный зал, бассейн, путевок в санатории и на базы отдыха, обеспечения вкуснейшими бесплатными обедами, хорошей медицинской помощью. Доброжелательная обстановка располагает к получению новых знаний, но невозможно обойтись только этим. Для того чтобы воодушевить людей на новые свершения, им нужен вдохновляющий лидер, не прекращающий свое развитие. Иногда таким примером становлюсь я сам. Постоянно езжу на тренинги, семинары, повышаю квалификацию. Другие работники это видят и тоже хотят самореализоваться.

3 способа оценить эффективность управления карьерой персонала

Эффективность управления карьерой выражается в соотношении результата производимых действий и общего объема затрат на их реализацию. Ее помогают определить следующие способы:

Расчет результата компании посредством сопоставления плановых и полученных показателей

Опираясь на долгосрочное планирование, для любого HR-мероприятия формулируются определенные цели и расставляется их степень важности. Они обязательно задаются в установленных единицах измерения: рублях, процентах и т. д.

Далее формируются количественные показатели максимально возможной реализации различных задач. Имея измеримые цели, можно установить показатели, воздействующие на результаты реализации мероприятий по управлению карьерой.

С целью оценки результата мероприятия при сопоставлении текущих и плановых показателей возможно применять показатель К, рассчитываемый по формуле:

, где

• Кв1 – коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель № 1);
• К1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кв2 – коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель № 2);
• К2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Квm – коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель № m)
• Кm – индивидуальный показатель m (цель № m), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кпm – индивидуальный показатель m (цель № m), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала.

Значение показателя К может быть больше или меньше единицы или равно ей.

При К > 1 - или мероприятия реализовали с огромным успехом, или допустили ошибку в планировании (формулировках).

К < 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

При К = 1 можно сказать, что результат достигнут, если коэффициенты важности для индивидуальных показателей были сформулированы верно.

Опираясь на полученную информацию, анализируется достигнутый итог и определяется дальнейшая судьба системы управления карьерой.

Расчет интегрального показателя эффективности предприятия

По следующей формуле вычисляется интегральный показатель:

, где

• j – каждый из анализируемых показателей эффективности;
• kj – весовое значение j-го показателя эффективности;
• Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности;
• n – число показателей эффективности;
• q – число градаций единой шкалы.

Интегральный показатель выводится в несколько этапов:

1) Выбор показателей эффективности и установление приоритетов.

Тщательно подобранные показатели подвергаются ранжированию по 10-балльной шкале для определения уровня значимости каждого. Выполняют ранжирование ряд экспертов, в роли которых могут выступать самые квалифицированные сотрудники отдела управления персоналом. Чем больше экспертов принимает участие, тем достовернее будут полученные данные.

2) Исчисление количественной оценки показателей эффективности Xj

Достоверно определить эффективность мероприятий по управлению карьерой возможно исключительно с помощью всестороннего анализа итогов измерения оценочных показателей по единой шкале. Показатели могут исчисляться в разных единицах (число стажировок – в абсолютных величинах; процент преодолевших процедуру ассесмент-центр – в относительных, в %). Соответственно, несопоставимые единицы измерения необходимо привести к единой шкале.

3) Расчет эффективности Эфj

Опираясь на количественную оценку показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовые значения, вычислим результативность каждого показателя, а далее общую эффективность.

Соответственно, показатели всесторонней оценки и расчет интегрального показателя эффективности выступают в роли итоговых индикаторов, указывающих на пробелы в работе с кадровым резервом и позволяющих своевременно исправить найденные ошибки.

Выявление эффективности посредством показателя ROI

В рамках ROI Methodology подразумевается оценка HR-проектов с позиции их пользы для организации при сопоставлении с необходимыми на них затратами. Данная методика дает возможность всесторонне оценить результативность проектов по обучению и развитию персонала и иных функций HR. Она интересна тем, что позволяет создать в организации систему оценки эффективности всех функций HR и определять этап снижения эффективности HR-проектов.

Можно выделить пять уровней оценки по ROI Metodology:

1. Оценка предполагаемых действий и реакции людей, участвующих в программах, что способствует выявлению степени их удовлетворенности.
2. Оценка повышения квалификации, обучения, что помогает раскрыть трансформации в установках, знаниях и навыках.
3. Оценка использования, что позволяет выявить изменения в поведении на рабочем месте.
4. Оценка воздействия на бизнес, что помогает установить уровень бизнес-показателей.
5. Оценка возврата на инвестиции, что отражает сопоставление выгоды от программы (проекта) с понесенными на нее расходами.

С целью устранения возможного внешнего воздействия, обусловленного причинами, далекими от программы управления карьерой персонала, применяются специальные методы:

• Трендовый анализ предыдущих периодов. Сопоставляются данные до и после мероприятия – различие истолковывается как воздействие программы.
• Экспертная оценка влияния осуществленных действий на изменение показателей. Роль экспертов возлагается на управляющий состав предприятия, иных участников программы либо на сторонних лиц.

• Как повысить эффективность работы сотрудников: организуем контроль торговых представителей

Особенности управления карьерой персонала в зарубежных странах

Мировую известность получили две модели формирования карьеры, при этом в Америке и Японии используют отличные друг от друга схемы их построения.

Составление плана карьеры в японских фирмах , практикующих пожизненный найм сотрудников, опирается на то, что любое его продвижение (смена области деятельности, горизонтальные и вертикальные ротации) осуществляется внутри одной организации. Данная система появилась в послевоенные годы и оказалась довольно результативной и жизнеспособной.

Ее сущностью является то, что работник, устроившись в организацию, остается там работать до пенсионного возраста. На протяжении данного трудового периода возможна смена места работы, области деятельности, изменения в карьерном плане, но лишь в пределах одной организации. Японцы уверены, что главной чертой хорошего руководителя является способность трудиться на любом участке компании. Продвигаясь по карьерным ступеням, человеку следует всесторонне познакомиться с фирмой, не останавливаясь на одной должности больше трех лет.

Положительной стороной пожизненного найма является то, что любой работник мысленно един со своей организацией и знает, что его доходы тесно связаны с прибылью предприятия. Система дает уверенность и стабильность. Работник застрахован от увольнения.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых по целевому назначению.

Для большинства отделов кадров компаний США характерно формирование планов карьеры на 5 лет вперед. Таким образом, варианты ротации персонала продумываются с учетом возможного появления вакансий. В то же самое время проводится значительная работа по стимулированию составления планов карьеры самими работниками. Это оказывает большое влияние, так как склоняет к активной работе специалиста над собой. В результате улучшается выполнение его трудовой функции и повышаются шансы на увеличение оплаты труда.

Стандартная программа «Управление карьерой руководителя»:

• выявление потребности компании в специалистах высшей квалификации на пять лет;
• оценка итогов деятельности каждого руководителя и специалиста раз в год и их персональных качеств и возможностей;
• беседа с сотрудниками о возможностях их продвижения, определение их индивидуальных приоритетов, проведение начальниками консультации для работников по данным вопросам;
• выявление необходимости переподготовки и повышения квалификации руководящего состава, формирование индивидуальных планов «развития управляющих». Такой план состоит из ориентировочного определения планируемой к достижению должности, формирования плана переподготовки и повышения квалификации управленцев, стажировки в сторонних организациях, краткосрочного занятия иных должностей в своей фирме с целью приобретения опыта и расширения кругозора и т. д.

В результате изучения главы 7 обучающийся должен

Знать:

• - базовые понятия технологии управления деловой карьерой
• - отдельные этапы формирования деловой карьеры и их содержание
• - современные подходы к реализации современной карьеры

Уметь:

• - разрабатывать философию и концепцию технологии деловой карьеры в организации в соответствии с целями организации
• - использовать принципы корпоративной социальной ответственности при разработке и реализации программ построения деловой карьеры в организации

Владеть:

• - понятийным аппаратом управления деловой карьерой персонала
• - приемами и методами служебно-профессионального продвижения персонала
• - навыками разработки и организации применения современных методов и технологий управления деловой карьерой

Деловая карьера как технология профессионального развития

Фактором успешности жизни, по мнению большинства наших современников, является достижение человеком высокого положения в обществе, которое связано не только с материальными возможностями и властными полномочиями, но является прежде всего результатом плодотворной и целенаправленной профессиональной карьеры (М. Ю. Коноваленко, С. Д. Резник).

Однако в современных условиях, когда социализация индивида, обретение им желаемого социального статуса, зависят от его интеграции в профессионально-трудовую деятельность, процесс формирования профессиональной карьеры становится противоречивым и сложным. Современное общество характеризуется высоким уровнем дифференцированности, различия в социально-экономическом положении, образовании, доходах приводят людей к реализации разных стратегий поведения в профессионально-трудовой сфере. Трудности построения профессиональной карьеры заключаются еще и в том, что система ценностных ориентаций и норм, образующих профессионально-трудовую этику, находится в процессе трансформации. В обществе нет общепризнанной ценности труда, работы, достижений в профессиональной деятельности.

Семантическое поле «карьеры», в определении респондентов, раскрывается обычно в таких понятиях, как «профессиональный рост», «повышение в должности, зарплаты, статуса», «саморазвитие», «самоутверждение», «самореализация», «успех» (как уважение и признание окружающих), «статус» и «деньги» (как зримое подтверждение успешной карьеры).

Понятие «карьера» одновременно имеет бытовой смысл и научное значение в менеджменте и психологии. Во французском языке «carriere» имеет значения: поприще; профессия; каменоломня. В испанском «саггега» означает: беговая дорожка; движение звезд; путь следования; гонки; поприще; профессия и т. д. Контекст «карьеры» в русском языке различен - жизненный путь, достижение, цели, лестница, продвижение по службе, служебный рост.

Ожегов С. И. дает определение: «род занятий, путь к успехам, видному положению в обществе, достижение высокого положения»".

Иванцевич Д. М., Лобанов А. А.: «индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и длительностью работы в течение трудовой жизни» .

Сотникова С. И.: «индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека».

Маршал Г.: «роли, через которые проходит индивид за период трудовой жизни, приобретая престиж, связанные с социальной мобильностью»

Хенеман X.: «последовательность должностей, через которые проходит работник у одного нанимателя» (Сотникова С. И. Управление карьерой. М., 2001).

В целом можно понимать карьеру как результат профессионального или должностного положения жизни личности.

Человек выступает субъектом активности в течение длительного времени, и одной из форм активности является его профессиональная деятельность. Понятие «карьера» сформировалось в контексте изучения организации и организационного поведения. Профессиональная карьера обычно определяется как развивающийся с течением времени трудовой опыт человека (Arthur, Hall, Lawrence 1989). Понятие «карьера» используется в разных смыслах. Карьера в узком смысле - восхождение в служебной иерархии; в широком - восхождение в иерархии социальной. Карьерой в широком смысле следует считать не только повышение в должности, но также обогащение и получение известности. Успех в любом из этих направлений способствует успеху в других. В понятии карьеры можно выделить объективную (последовательность должностей и работ) и субъективную составляющие (восприятие человеком своей карьеры, сравнение ее с карьерами других людей и определение ее смысла).

Карьеру можно понимать и как жизненный путь вообще, не обязательно ведущий к более высокому положению. Исследования в этой области достаточно разнообразны, карьера изучается в контексте деятельности политиков, педагогов, спортсменов, предпринимателей, государственных служащих. Предметная сфера изучения достаточно широка - изучается мотивация карьеры (D. Me Clelland, 1975;

D. G. Winter, 1988), постановка карьерных целей (А. Д. Кибанов, 1998; А. С. Гусева, 1998), механизмы карьерного процесса (С. Осипов, 1968; D. Т. Hall, 1968; А. С. Гусева, 1998), возможности управления карьерой персонала в организации (D. Т. Hall, 1976; Э. Шейн, 1990; А. Д. Кибанов, 1995; И. Д. Ладанов, 1997 и др.), факторы, способствующие успешному развитию индивидуальной карьеры (Р. Lambing, 1994; J. A. Clauzen, 1981; J. Hunt, 1997; А. А. Деркач, 1996; Е. А. Могилев- кин, 1998; М. В. Сафонова, 1999 и др.), становление и развитие личности в ходе карьерного продвижения (А. К. Маркова, 1996; Е. Г. Молл, 2000; А. А. Деркач, 1996; Д. Е. Сьюпер, 1971).

Подходы к исследованию карьеры зависят от целей. Существует несколько теоретических подходов к проблематике карьеры - согласовывающие подходы, феноменологические подходы и подходы с позиций развития и принятия решений, субъектно-деятельностный подход.

Согласовывающие подходы - это теории и методы, опирающиеся на дифференциальную психологию и ситуационные теории; к последним относятся структурный подход, контекстуальный подход и подход с позиций социализации. Дифференциальные подходы - это подход краткосрочного консультирования и классифицирования персонала, что проявилось во время работы с ветеранами, возвращавшимися к гражданской жизни и пытавшимися найти себе применение в условиях мирного времени.

Ситуационные теории - когда учитывается социоэкономический статус родителей, иногда служащий важной детерминантой будущего взрослого профессионального статуса ребенка, хотя своей учебой молодые люди сами закладывают фундамент для обретения собственного независимого социоэкономического статуса и самостоятельного продвижения вверх по карьерной лестнице.

Феноменологические подходы базируются на теории Я-концепции, которая концентрируется на индивидууме как субъекте принятия решения, признавая, что представления о себе - это не концепции себя в вакууме, но себя в ситуации. Этот подход отвечал духу времени 1950- 60-х гг.

Подходы с позиций развития обусловливаются тем, что рост - это стадия детства, в ходе которой формируются Я-концепции, однако в представлениях о профессиях преобладают идентификации с ключевыми фигурами, фантазиями и эйдосами детства.

Подходы с позиций принятия решений возникли в эпоху 1970-х гг., основаны на понятии стиля решений, каждый из которых может использоваться в определенный момент времени данным человеком, если даже ему в большей степени присущи контекстно- или содержательно-ориентированные стили.

Отечественный субъектно-деятельностный подход позволяет рассматривать во взаимосвязи карьерные ориентации, являющиеся актом сознания, карьерные планы, действия, направленные на реализацию карьерных ориентаций.

Для проведения карьерного консультирования важно понимать значение факторов, влияющих на построение карьеры. Для эффективного построения карьеры необходим осознанный адекватный выбор направления профессионального развития. Для этого учитывается прогнозируемый будущий спрос на профессию; личные способности и склонности, возможные пути карьеры (административной, творческой, политической и пр.), условия получения образования (стоимость ит. п.). При выборе профессии должны учитываться следующие обстоятельства: сложность или простота выполняемых рабочих функций, распространенность профессии, востребованность работы и профессиональной деятельности, диапазон возможных должностей; возможности выбора места жительства. Отдельное значение в выборе современной карьеры имеет уровень оплаты труда в различных профессиональных сферах, которые зависят от разных факторов (значимость для общества, близость к бюджету, специфическое положение работников, дефицит специалистов и пр.).

Управление карьерой реализуется через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (инструментально - положение о карьере).

Карьера в организации понимается как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности, и главное, со своими собственными целями, желаниями и установками.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

Смысл термина «деловая карьера» опирается на семантику слова «дело», означающего прежде всего некое занятие (трудовую деятельность, дающую конкретному человеку средства к существованию). Таким образом, деловая карьера представляет собой карьеру в любой сфере человеческой деятельности в случае использования человеком своего труда как источника необходимого дохода".

Деловая карьера - это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном, профессиональном, статусном или монетарном плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности, используемой для получения дохода. Поступательное продвижение личности в выбранной им профессиональной деятельности характеризуется изменением навыков (приобретением новых и усовершенствованием усвоенных ранее), развитие способностей, квалификационных возможностей. Кроме того, деловая карьера означает достижение новых статусов в профессиональной среде, определенной известности в своем профессиональном сообществе, повышение уровня заработной платы, расширение льгот, бонусов и бенефитов.

Типология деловой карьеры должна проводиться прежде всего по тем критериям, которые являются основными для анализа системы «работник - работодатель». Поэтому в силу различных функций работников управления и остальных работников, а также предпринимателей, как совмещающих обе эти ипостаси в одном лице, выделяют несколько классификаций деловой карьеры.

Место работающего человека в системе управленческих отношений позволяет выделить несколько видов карьеры.

Профессиональная карьера предполагает специализацию в профессиональной неуправленческой деятельности, поэтому достижение профессиональной карьеры понимается как становление специалиста высокого уровня, например врач, сделавший карьеру как лучший кардиохирург в своем регионе. Данный вид деловой карьеры характеризуется в первую очередь расширением набора специальных знаний

и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии. Учитывая современные тенденции, основная проблема профессиональной карьеры - это противоречие между необходимостью работника по мере роста профессионализма все более углублять и, соответственно, сужать область своих специальных знаний и вероятностью потерять востребованность профессиональных знаний и профессиональных навыков в связи с изменением ситуации на рынке труда.

Административная или менеджерская карьера - специализация в профессиональной управленческой деятельности, достижением в карьере становится движение по управленческим должностям, от руководителя подразделения к руководителю компании. Карьерные ступени формально выделены, т. е. более структурированы: они определяются в первую очередь должностью, ее местом в структуре организации и количеством подчиненных. Соответственно, стадии профессионального роста обычно соответствуют ступенькам должностного роста. На каждой управленческой должности, в силу специфики управленческого труда и сложности природы человека, существуют практически неограниченные возможности развития управленческих навыков, ограничения лежат внутри потребностей и способностей человека.

Предпринимательская карьера - развитие своего бизнеса, она подразумевает и профессиональную и менеджерскую карьеру. Теория и практика менеджмента свидетельствуют о том, что не все люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса (своего дела), т. е. быть предпринимателями. Предпринимательство предполагает работу в условиях риска и требует от человека определенных психофизиологических и деловых качеств, связанных с управлением. С другой стороны, предпринимательская карьера строится на профессиональном росте.

Возможны переходы от одной деловой карьеры к другой, например из менеджерской в предпринимательскую карьеру.

Внутриорганизационная карьера, т. е. карьера внутри одной организации, сама по себе может быть структурирована. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в двух основных направлениях: вертикальном (подъеме на более высокую ступень организационной иерархии) и горизонтальном (перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре). Например, к выполнению роли руководителя можно отнести также расширение или усложнение задач на прежнем должностном уровне. Центростремительная карьера является вариантом внутриорганизационной карьеры, под которой подразумевается движение к ядру руководства организации без изменения должности, например получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства. Во многих современных организациях есть ограничения в карьерном движении по причине ограничения должностей.

Карьера работающего человека имеет два направления: горизонтальная и вертикальная карьеры.

Горизонтальный путь развития карьеры - это повышение сотрудником профессионального уровня на своей должности и присвоение ему в результате более высокой квалификационной категории. Иными словами, это наращивание потенциала через расширение компетенций, углубление навыков. Квалификационная категория присваивается либо по итогам плановой аттестации, либо при достижении высоких производственных показателей или эффективном наставничестве.

Вертикальный путь построения карьеры заключается в продвижении сотрудника по ступеням карьерной лестницы, поэтапном повышении его статуса. Для этого помимо высокого уровня владения специальностью необходимо иметь организаторские способности, обучаться и постоянно заниматься самообразованием. Этот путь для тех, кто стремится к служебному росту и намерен занять вышестоящие должности.

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и оплату. Деловая карьера по- разному достигает своей вершины.

Движение по карьере, с точки зрения А. П. Егоршина, может иметь несколько конфигураций, которые метафорично делят на типы: трамплин, лестница, змея".

Траектория движения по карьере по типу «трамплин» предполагает, что занятие высшей должности происходит достаточно быстро и человек долго держится на ней, иногда до ухода на пенсию.

Тип карьеры определяется реакцией человека на организационные условия, и в типе карьеры «лестница» продвижение характеризуется поступательностью, занятие высшей должности происходит в пик трудовой активности. В верхней точке карьеры специалист достигает максимума с точки зрения профессиональных навыков и знаний, но со временем работоспособность снижается, так же как и возможность мобильного мышления. Человеком накоплены необходимые компетенции, которые имеют для компании ценность, поэтому обычно специалист используется на консультационных должностях.

Карьера «змея» характеризуется последовательным занятием различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне. В результате специалист знаком с «кухней» компании и с переходом

на руководящие должности способен эффективно управлять, зная особенности функционирования компании.

Должностное прохождение деятельности внутри организации может быть выражено показателями скорости, последовательности занимаемых должностей, перспективной ориентацией (на расширение влияния или сохранение должности) и личностным смыслом должностного продвижения.

Е. Молл на основе этих факторов выделил характерные типы карьеры":

• - суперавантюрная карьера (резкое изменение и быстрое расширение влияния), авантюрная (пропуск должностных уровней или изменение сфер деятельности);
• - традиционная (постепенность в освоении навыков и накопления опыта и контактов);
• - последовательно-кризисная (постоянная адаптация к переменам);
• - прагматичная (предпочтение наиболее простых способов решения карьерных задач, смена сфер деятельности в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений);
• - отбывающая (удержание занимаемой должностной позиции);
• - эволюционная (с ростом организации происходит рост индивида и его влияния) карьеры.

Движение человека в профессии и организации связано с развитием человека. Развитие карьеры - повышение конкурентоспособности для достижения целей организации и личных целей.

Деловая карьера имеет фазы, связанные с поиском и реализации себя в профессии, с одной стороны, - развитие профессионала, и поиском и реализацией себя в конкретной организации. Эти два процесса связаны между собой.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход.

Е. А Климов выделяет следующие фазы развития профессионала, которые можно использовать в управлении деловой карьерой, опираясь на знания психологии: оптант, адепт, адаптант, интернал, мастер, авторитет, наставник .

Фаза оптации. На этом этапе для человека важно выбрать основной вид профессиональной деятельности. В ряде случаев это не первый для человека выбор, а скорее, смена профессиональной деятельности, связанная с изменением ситуации на рынке труда, корректировкой интересов, жизненными обстоятельствами. Длительность периода различная и зависит от сложности выбора, особенностей профессиональной сферы. На длительность этапа влияют также индивидуальные особенности человека.

Для первого места работы это часто возрастной период 18-22 года, и он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Реальная карьера начинается с момента зачисления в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста. Но важен и сам период обучения, прохождения практик, так как в начале трудового пути формируются основные профессиональные установки, привычки относительно распорядка труда, осваиваются основные правила вертикальных и горизонтальных коммуникаций, формируются первичные общепрофессиональные навыки.

Фаза адепта наличествует у начинающего работника, характеризуется процессами первичного освоения профессии. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж).

Фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе. Именно в этот период (23-30 лет) работник делает первые ошибки, исправление и учет которых приводят к формированию навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Фаза интернала характеризует опытного работника, который свободен в использовании навыков, способен формировать новые на основе старых. Работник способен действовать самостоятельно, надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями. Эта фаза характеризуется принятием и уважением со стороны коллег по работе и по профессии.

Фаза мастерства, которая характеризуется способностью решать задачи различного уровня сложности. Работник распознает простые, типичные и измененные условия профессиональных задач, некоторые из которых способен делать только он. Если в карьере сотрудника имеется несколько рабочих мест, сотрудник способен легко переносить ранее сформированные навыки в новые условия.

С точки зрения возрастных этапов, это стадия взрослости, характеризующаяся стабильностью (30-40 лет). Этот период профессионального развития характеризуется разделением сотрудников на перспективных и неперспективных. Некоторые осваивают общие умения и останавливаются в развитии своей карьеры, для других это период дальнейшего движения по профессиональной и организационной карьере. Сложная система целей, существующая у конкретного человека, в данном случае работника, проявляется в особенностях постановки и реализации профессиональных целей. Или фиксирование и сохранение достигнутого, или дальнейшее развитие, тщательное планирование карьеры, обучение, получение навыков, усложняющих профессиональные навыки.

В сложной ситуации, когда организация не может предложить дальнейшее карьерное развитие, отсутствие перспектив продвижения может вводить человека в ситуацию напряжения. При этом возраст «середины жизни» дополняется наличием психологических проблем, связанных с переоценкой близкого окружения, с естественной перестройкой организма, что приводит к кризису. В этой ситуации активное обучение, освоение смежных навыков помогает решить экзистенциальные проблемы работника-профессионала и позволяет перейти к следующей фазе.

Фаза авторитета (40-50 лет), как и фаза мастерства, проистекает из предыдущего этапа. Мастер известен в профессиональной среде, имеет формальные показатели квалификации. Для данной фазы характерно умение выполнять уникальные навыки. Для эффективной работы в организации важен поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше.

Фаза наставничества. Развитый уровень мастерства, способность и готовность передавать накопленный опыт. При этом может быть и прямая демонстрация умений, может быть и рассказ об особенностях выполнения функций. На этапе зрелости (50-60 лет) человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого.

Завершающий этап карьеры (после 60 лет) - подготовка к уходу на пенсию, расставания с активной профессиональной деятельностью.

На разных этапах деловой карьеры человек удовлетворяет различные потребности (А. Я. Кибанов). На начальных стадиях карьеры поиск работы связан с ориентацией в своих потребностях и возможностях. Если человек находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. В период становления, освоения профессии происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этот возраст связан с созданием и формированием семьи, поэтому часто потребность в уровне заработной платы не соответствует уровню квалификации. Дальнейшее карьерное развитие приводит к потребности в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Пик совершенствования и квалификации - происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Кризис окончания карьеры характеризуется снижением удовлетворения от работы, психологическим и физиологическим дискомфортом. При этом самовыражение и уважение к себе и другим специалистам достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

В теории развития карьеры Д. Супера и Д. Т. Холла предполагается, что профессиональный цикл человека состоит из шести основных этапов: исследования, проверки реальностью, экспериментирования, упрочения положения, сохранения положения и спада . Идентификация карьеры строится на основе организационных характеристик и Я-концепции конкретного человека. В модели Д. Холла представлено так называемое плато в развитии карьеры, когда человек достигает мастерства и останавливается как в профессиональном, так и карьерном развитии. Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этапности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации профессионального и должностного роста сотрудника.

Вопросы управления карьерой в организации ставят задачи понимания не только этапности развития специалиста, но и такие вопросы, как соотношение личного и профессионального.

В теории карьеры Дж. Л. Холланд описал 6 измерений соотношения личных ориентаций и профессиональных сред: реалистическое, интеллектуальное, социальное, конвенциальное, предпринимательское и художественное . Понимание ориентаций человека помогает управлять карьерой, так как позволяет соединить интересы и мотивы работника с возможностью организации совпадать с этими интересами или их учитывать.

Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Э. Г. Шейн идентифицировал 3 основные модели карьеры в организациях:

• а) карьера инженерного типа с потребностью в перспективных возможностях, предполагающих получение более высоких заработков и повышение в должности;
• б) карьера научного типа, ориентированная скорее на внутренние стимулы, связанные с решаемыми задачами;
• в) чисто профессиональная карьера. Исследования показывают, что на ценность, которую люди придают продвижению по службе, влияют как предшествующая ориентация работников, так и их последующая профессиональная социализация.

По мнению Э. Шейна, важны ценностные ориентации в карьере: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия (независимость), стабильность, стабильность места жительства, служение, интеграция стилей жизни, предпринимательство. Ценностные ориентации определяют направление и скорость карьеры в целом и карьеры в организации.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 1997.

Молл Е. Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами //Управление персоналом. 2000. № 12. С. 57-60.

Климов Е. А. Психология профессионала. М., 1996.

Толочек В. А. Сопряженная профессиональная карьера субъекта: контекстыи измерения //Человек. Сообщество. Управление. 2011. № 2. С. 48-61.

Holland J. L. Exploring careers with a typology: What we have learned and some newdirections. American Psychologist, 1996, 51, 397-406.