Функции финансово экономической службы предприятия. Финансовая служба организации

Задачи и функции финансовой службы

Финансовые службы на предприятиях выполняют следующие задачи: обеспечивают финансовыми ресурсами затраты по производству продукции, капитальным вложениям и другим плановым расходам; выполняют финансовые обязательства перед государственным бюджетом, банками, поставщиками, вышестоящей организацией, рабочими и служащими; изыскивают пути увеличения прибыли и повышения рентабельности; обеспечивают сохранность оборотных средств и ускорение их оборачиваемости; осуществляют контроль за эффективным использованием основных производственных фондов и капитальных вложений; организуют денежные расчеты с поставщиками и покупателями, рабочими и служащими, вышестоящей организацией, госбюджетом, банками.

Задачи финансовой службы .

контроль за выполнением принятых решений;

учет и анализ прошлого опыта и экстраполяция его на будущее;

учет тенденций развития и возможных направлений изменений во внешней среде хозяйствования;

учет стратегических целей и перспектив;

ориентация на экстренный характер принимаемых решений или проводимых преобразований;

обоснование и признание непредсказуемости влияния некоторых внешних факторов.

Основная задача финансового менеджмента: управление денежными потоками на предприятии и возможность балансирования управлением материально-техническими и денежными ресурсами.

Финансовые службы выполняют следующие функции:

1) организуют финансово-кредитное планирование, включающее разработку перспективных финансовых планов, годового баланса доходов и расходов с поквартальной разбивкой; доведение финансовых заданий и нормативов до непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением; составление оперативных финансовых планов;

2) осуществляют расчеты с целью обеспечения в установленные сроки и в полном объеме денежных перечислений и выплат, причитающихся: рабочим и служащим (заработная плата, премии, командировочные и другие выплаты). Для обеспечения наличия на счете необходимой суммы денежных средств к моменту выдачи заработной платы финансовая служба принимает меры по ускорению отгрузки продукции и ее оплате; бюджету (налоги) и в спецфонды (отчисления). Финансовая служба составляет расчеты сумм платежей и обязана своевременно представлять их в налоговую инспекцию; банку (проценты за кредит и задолженность по ссудам). Финансовые работники оформляют документы на получение ссуд, осуществляют контроль за их целевым использованием и своевременным погашением, за материальной обеспеченностью; вышестоящей организации в резервные и централизованные фонды; поставщикам и подрядчикам за отгруженные товары, оказанные услуги и выполненные работы.
При расчетах с покупателями финансовые работники проверяют правильность оформления отделом сбыта платежных документов на отгруженную продукцию и предъявляют их к оплате покупателям. Они контролируют соблюдение сроков и полноту оплаты счетов и принимают меры к взысканию просроченной дебиторской задолженности. Финансовая служба обеспечивает применение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей и ускорению оборачиваемости средств в расчетах;

3) проводят экономическую работу, направленную на повышение эффективности производства. Совместно с другими отделами и службами финансовые работники систематически: совершенствуют организацию оборотных средств, разрабатывают меры по ускорению их оборачиваемости (снижению производственных запасов, затрат по незавершенному производству, запасов готовых изделий, недопущению сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, сокращению сроков документооборота и расчетов); выявляют ненужные предприятию материальные ценности (сырье, материалы, запчасти, оборудование) и принимают меры по их реализации; совместно со службой маркетинга изучают спрос потребителей на изготовляемую продукцию и на этой основе разрабатывают рекомендации по снятию с производства неходовых товаров, малорентабельных изделий и замене их новыми, рассматривают проекты цен на новые изделия; изучают динамику состава и структуры основных фондов и показателей их использования, вносят предложения по увеличению фондоотдачи; разрабатывают систему финансовых показателей в рамках внутризаводского хозрасчета (прибыль, фондоотдача, нормы запасов товарно-материальных ценностей и незавершенного производства), эти показатели доводят до подразделений предприятия и контролируют их выполнение; обеспечивают материальное поощрение производственных коллективов в соответствии с достигнутыми результатами, выделяют средства на расходы социально-культурного характера;

4) осуществляют контроль за выполнением финансового плана, рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдением финансовой дисциплины. Финансовый отдел контролирует: выполнение плана производства продукции, графиков ее отгрузки, правильность оформления платежных документов и своевременность поступления выручки от реализации; выполнение плана по прибыли и рентабельности с учетом влияния на эти показатели цен, объема выпускаемой продукции, ее себестоимости, качества, ассортимента, остатков нереализованных изделий; своевременность рассмотрения претензий покупателей и причин их отказа от оплаты счетов за отгруженную продукцию и оказанные услуги; соблюдение отделом снабжения и другими службами установленных сроков проверки и оплаты платежных требований поставщиков, подрядных и других организаций и обосновали отказов от оплаты. Выполнение договоров материально-технического снабжения (к поставщикам, нарушающим сроки и условия поставок, применяются финансовые санкции); использование по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств, их сохранность; целевое использование средств, предназначенных для финансирования капитальных вложений и затрат по новой технике; использование фонда заработной платы и обеспечение необходимых средств для ее выплаты в установленные сроки; расходование фондов экономического стимулирования в соответствии с плановыми сметами;

5) анализируют финансово-хозяйственную деятельность предприятия путем систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности для выявления причин отклонений в выполнении финансового и кредитного плана, нарушений финансовой дисциплины и прогнозирования на основе анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; разработки мероприятий по повышению эффективности производства путем устранения выявленных недостатков, предотвращения непроизводительных расходов и потерь, улучшения использования производственных фондов, выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов и дополнительных источников финансирования, организации работы по анализу производственной деятельности в отделах, службах, цехах, хозяйствах и других структурных подразделениях и определения влияния этой деятельности на финансовые показатели предприятия.

Рыночная экономика значительно расширила и принципиально изменила систему финансовых отношений предприятий Казахстана. Сегодня эффективное управление финансами предприятий и корпораций можно назвать главным фактором, обеспечивающим жизнеспособность и развитие бизнеса.
В то же время перенос на казахстанскую действительность широко развитых и используемых за рубежом принципов, методов и инструментов управления финансами предприятий (корпораций) в полной мере невозможен в силу неразвитости рыночных отношений; сохранения здесь кризисной ситуации, наличия высокого уровня систематически воспроизводимых финансовых рисков в деятельности предприятий, обусловленных действием факторов макро- и микроэкономического характера, а также неудовлетворительным и нестабильным финансовым законодательством, неадекватным современным условиям, методам государственного регулирования экономики.
Представленные на секции научные материалы отражают результаты актуальных исследований по широкому спектру проблем финансов предприятий и корпораций, направленных на повышение роли финансового менеджмента в системе эффективного внутрифирменного управления.
Среди материалов большое место уделено анализу, прогнозированию и оптимизации важнейших целевых финансовых индикаторов деятельности предприятия - прибыли, финансовых рисков, финансовой устойчивости и гибкости.
Весьма интересными являются результаты исследований по проблеме бюджетирования, управления денежными потоками организаций как инструментария финансового планирования и контроля, ориентированного на coхранение текущей и долгосрочной платежеспособности и эффективную реализацию стратегических позиций предприятия.
В материалах конференции значительное внимание уделено специфической сфере финансовых отношений, связанных с несостоятельностью (банкротством) предприятий, обоснованию научно-практических рекомендаций по повышению эффективности антикризисного менеджмента.
Проблемы развития инвестиционной деятельности, создания благоприятного инвестиционного климата, новых форм и методов инвестирования и финансирования реальных инвестиций рассмотрены авторами с позиций стратегической значимости этих вопросов для экономики Казахстана.
Необходимо отметить, что организация и эффективная реализация финансовых отношений предприятий и корпораций в значительной степени определяется специфическими отраслевыми факторами: промышленности, строительства, транспорта и связи.

Структура финансовой службы корпораций.

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры (для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности - менеджер по управлению инвестициями, антикризисный менеджер, рискменеджер и т. п.).

В крупных организациях структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом со следующими структурными подразделениями: отделом финансового контроллинга, бухгалтерией, отделом корпоративных финансов. В крупном бизнесе финансовый департамент может быть дополнен отделами МСФО (международных стандартов финансовой отчетности), казначейства, налогового планирования, финансового анализа и контроля, внутреннего аудита и отдела управления рисками.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансами осуществляет ключевая фигура финансового департамента - финансовый директор , определяющий политику и общее направление развития организации в области финансов; обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации; разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации; обеспечивает общее руководство финансовым планированием; определяет целевую структуру консолидированного баланса компании; является представителем компании во взаимодействии с финансово-кредитными организациями; формирует и контролирует реализацию кредитной политики компании; занимается подготовкой аналитических отчетов руководству компании для принятия стратегических решений в области финансов и др.
Отдел финансового контроллинга осуществляет планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период; анализирует затраты, составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности организации; осуществляет налоговое планирование; занимается анализом и оценкой финансового состояния и рисков организации; выявляет резервы повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов, сбор и систематизация информации о финансовых рынках (ставки по кредитам, процент инфляции) и др.

Экономисты подразделения осуществляют анализ и отбор инвестиционных предложений; проводят анализ эффективности инвестиционных проектов; организуют разработку инвестиционных и инновационных проектов и др.

Бухгалтерия проверяет документы, учитывает сделки, занимается вопросами ведения бухгалтерского учета и формирования публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями, готовит выписки. Производит сбор счетов, накладных, отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения причитающихся организации средств от предприятий-контрагентов, страховых организаций и т. п.; осуществляет контроль за полнотой и своевременностью уплаты налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды; обеспечивает взаимоотношения с банками по поводу расчетно-кассового обслуживания; участвует в решении споров между контрагентами предприятия, государством по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пени и других мер экономического воздействия на организацию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

Отдел по корпоративным финансам (казначейство) занимается управлением ликвидностью, взаимодействием с банками, а также слияниями и поглощениями; готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов; осуществляет управление инвестиционным портфелем организации; принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечения нужд организации в рублевых и валютных средствах и др.

В различных компаниях финансовые службы, как правило, выполняют схожие функции, но часто их состав зависит от отраслевой специфики бизнеса. Подразделения финансовой службы условно можно разделить на две группы: типовые (существуют в большинстве компаний, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность) и отраслевые . К типовым подразделениям относятся казначейство, планово-экономическое управление, бухгалтерия, управление финансового анализа и контроля, отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями, а также инвестиционное управление. К отраслевым подразделениям можно отнести отделы учета доходов, формирования счетов, прогнозирования, налогового планирования, методологии и консолидации отчетности, а также дирекцию гарантированных доходов (подобные отделы есть, частности, в телекоммуникационных компаниях).Метки:анализ , баланс , бизнес , бюджет , действие , дело , доход , задачи , компания , конкурент , кредит , кризис , налог , организация , отношения , правило , предел , принцип , прогноз , риск , роль , сбор , система , средства , стратег , структура , управление , учет , фонды

Роль финансовых служб корпораций в повышении эффективности производства.

Современная структура казахстанской экономики с незначительной долей перерабатывающей промышленности, низкой конкурентоспособностью отечественных товаров не только на внешнем, но и на внутреннем рынках, ориентацией на экспорт нефти и металлов не отвечает требованиям выхода и закрепления страны на траектории устойчивого развития. В соответствии с этим актуализируются вопросы сознательного и целенаправленного управления процессом создания организационно-экономических структур, отвечающих современным требованиям и обеспечивающих потенциальные возможности для существенного повышения эффективности национальной экономики и благосостояния всех казахстанцев. В данном отношении сама идея корпоратизации казахстанской экономики выглядит весьма привлекательной и прогрессивной.

Действительно, требованиям устойчивого развития в наибольшей степени отвечает такая форма организации производства как крупная корпорация с высоко диверсифицированным производством. Такие корпорации в большинстве развитых стран сформировались естественным путем. К настоящему времени многоотраслевые корпорации как наиболее эффективная форма организации хозяйственной деятельности являются ведущим элементом национальных экономик и мировой экономики в целом.

Преимущества корпорации как системы ведения бизнеса состоят, с одной стороны, в возможности объединения финансовых, интеллектуальных, материальных и других ресурсов, что позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, которые не под силу отдельным звеньям корпораций самостоятельно. Объединение в единой структуре всех отраслей и производств, начиная от добычи исходного сырья вплоть до производства и реализации готовой продукции (вертикальная интеграция) предоставляет возможность проводить в рамках корпорации единую научно-техническую, торговую и другие политики. Возможности вертикальной интеграции как охвата всех смежных и технологически взаимосвязанных производств являются ограниченными. Вот почему крупные корпорации, которые вышли на пределы роста в рамках своей специализации, были вынуждены диверсифицироваться путем проникновения в прочие сферы как при помощи организации собственных производств, так и посредством приобретения акций уже существующих компаний.

Ускорение процесса диверсификации корпораций было обусловлено также и государственной антимонопольной политикой, которая препятствовала концентрации производства товаров и услуг в рамках одной корпорации, чтобы снизить степень монополизации отдельных товарных рынков.

С другой стороны, диверсификация производства повышает степень устойчивости корпорации в целом, ослабляет ее зависимость от рыночной стихии, придает ей как организационно-производственной системе необходимую гибкость. Разумная диверсификация и ресурсные возможности для планомерной модернизации производственного аппарата и, при необходимости, перепрофилирования производства в отдельных звеньях корпорации повышают ее конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

О роли крупных корпораций в мировой экономике и экономике отдельных стран можно судить по следующим данным. Так, в США количество корпораций составляет менее 20% от общей численности всех хозяйствующих субъектов. В стране насчитывается немногим более 8 тысяч открытых корпораций, акции которых котируются на основных биржах. При этом на их долю приходится более 90% валовой прибыли, произведенной в стране, и они владеют 70% всех промышленных активов / Экономика США. Под ред. В. Супяна. СПб.: «Питер», 2003/.

Еще более велика роль корпораций в мировой экономике. Так, среди 100 крупнейших экономик мира 51 являются корпорациями, и только 49 государствами (сопоставляются объемы продаж корпораций и объемы ВВП государств). Объем продаж 200 ведущих корпораций мира в 18 раз превышает совокупный доход 1,2 млрд. человек (24% населения мира, которые проживают в нищете), они производят 27,5% мирового ВВП, а работают в этих корпорациях всего 0,78% всех трудовых ресурсов мира /Г. Кочетков, В. Супян. «Корпорация: американская модель», СПб.: «Питер», 2005/.

В данном отношении можно отметить, что структурно экономика любой страны состоит из:

ü Сравнительно небольшого числа крупных корпораций, которые определяют роль и место страны в международном разделении труда и используют национальные конкурентные преимущества.

ü Относительно большого количества средних и крупных компаний и предприятий, которые работают, в основном, на внутренний рынок в части обслуживания крупных корпораций и населения, обеспечивают диверсификацию экономики и экономическую безопасность страны, снижая зависимость от импорта аналогичных товаров и услуг.

ü Множества предприятий малого бизнеса, которые специализируются на удовлетворении потребностей населения и других хозяйствующих субъектов в их продукции и услугах, обеспечивают занятость населения страны.

Очевидно, что формирование крупных корпораций, которые могли бы стать лидерами в структурной перестройке казахстанской экономики и содействовали занятию Казахстаном достойного места среди других стран мира, эволюционным путем потребует слишком много времени, которым страна не располагает.

С нашей точки зрения, за исключением крупных нефтедобывающих компаний и предприятий черной и цветной металлургии, вряд ли в Казахстане найдется десяток или полтора предприятий обрабатывающей промышленности, которые бы полностью отвечали требованиям.

В настоящее время имеется ряд моделей корпораций: американская, континентальная и японская. Какая из этих моделей взята в основу казахстана, неизвестно, а от этого зависит успешность корпорации. На наш взгляд, для Казахстана возможна новая модель корпоратизации экономики, которая может быть реализована при совмещении программы создания социально-предпринимательских корпораций.

В соответствии с предложенным подходом предлагалось выделение ядра корпораций – предприятий-лидеров, которые определяют главный профиль производства, лицо и качественные особенности будущей корпорации. Корпорации предлагалось формировать на основе вертикальных связей (добыча сырья, производство материалов, комплектующих изделий, организация сбыта, развитие производств, повышающих степень обработки продукции).

Организация новых производств намечалось осуществлять как путем создания новых мощностей, так и присоединения действующих компаний на акционерной основе. В предлагаемых схемах формирования многоотраслевых корпораций предусматривалось взаимодействие с сельскохозяйственными предприятиями и малым бизнесом, а также формы участия корпорации в решении социальных проблем территории.

Важным моментом было осознание того, что Казахстан в одиночку не может создавать многоотраслевые корпорации, которые могли бы активно участвовать в международном разделении труда. В этой связи планировалось формирование межгосударственных корпораций (транснациональных компаний) совместно с Россией и другими постсоветскими республиками.

С учетом имеющегося числа крупных предприятий институтом предлагалось создание 13-14 корпораций. Естественно, что экономическая ситуация в стране за 15 прошедших лет радикально изменилась и предложенные структуры и состав корпораций в настоящее время нельзя реализовать. Но, с нашей точки зрения, для диверсификации казахстанской экономики и воплощения в жизнь прорывных проектов было бы целесообразно реализовать подход к выделению крупнейших корпораций.

Сочетание идеи с созданием крупных корпораций может послужить реальной основой для формирования эффективной национальной экономики. Но реализация этого подхода требует пересмотра роли государства в управлении экономикой, в частности коренным образом изменить отношение к существующим институтам развития, направлениям и критериям оценки их деятельности.

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

• обеспечением предприятия денежными средствами;
• распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

• мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
• выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
• содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
• разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
• обеспечение оптимальной структуры капитала;
• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
2. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
3. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
4. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
5. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

С развитием рыночных отношений, основанных на многообразии форм собственности, перед финансовой службой ставится качественно новая задача. Это организация эффективного управления финансовыми ресурсами методами, адекватными рыночной экономике.

Требования к финансовой службе предприятия:

1. Финансовая служба должна подготавливать финансовые документы быстро, по содержанию – качественно и в объеме, необходимом для принятия руководством предприятия эффективных управленческих решений.

2. Она должна быть службой, которая может координировать и направлять деятельность всех подразделений для достижения главной цели предприятия.

3. Она должна быть службой, которая несет ответственность за качественное составление финансовых планов предприятия.

4. Она должны быть службой, без которой невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Важнейшими направлениями финансовой работы на предприятии являются:

1. Финансовое планирование.

a. Разработка проектов финансовых, кредитных планов со всеми необходимыми расчетами.

b. Определение потребности в собственном оборотном капитале.

c. Выявление источников финансирования хозяйственной деятельности.

d. Разработка планов капитальных вложений с необходимыми расчетами.

e. Участие в разработке бизнес-плана.

f. Составление кассовых планов предприятия.

g. Участие в составлении планов реализации продукции и определение плановой суммы прибыли на год и по кварталам.

h. Определение показателей рентабельности.

2. Оперативная работа.

i. Обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по ссудам банка, выдача заработной платы работникам и другие кассовые операции.

j. Обеспечение финансирования затрат плана.

k. Оформление кредитов в соответствии с договором.

l. Ведение ежедневного оперативного учета: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана.

m. Составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей, финансового плана и финансового состояния предприятия.

3. Контрольно-аналитическая.

n. Постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового, кредитных планов, планов по прибыли и рентабельности.

o. Контроль за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита и т.д.

67.Сущность, обьекты и цель финансового планирования

Фин планир-е – процесс обоснования на опред период движ-я соотв-х ресурсов и соотв-их фин. отнош-ий.

Значение – предвид-е поступл-ий дох-в, опред-е расходов, расчёт результ-ти каждой фин. и хоз. операции, обоснование наиб выгодного напр-ия использ-я фин.рес-в для обеспечения платёжесп-ти и устой-го фин-го сост-я.

Объектом Ф.П. явл. фин. деят-ть гос-ва и субьектов хоз-ния.

Цель составл-я фин. планов закл. в соглас-ии намечаемых расходов с фин. возм-ми.

Признаки Ф.П:

Объектом планир-я всегда выступает фин деят-ть

Сфера действия планир-я охват-ет в основном распределит-ые процессы, осущ. посредством финансов

Ф.П. обращено к стоимостной стороне процесса воспр-ва,его основн.целью явл. обоснование фин. возм-й, обеспеч-е намечаемых проектов фин рес-ми и повыш-я их эф-сти.

Фин пок-ли, задания и планы всегда рассчит-ся в стоим форме, носят синтетический хар-ер, базируются на произв-ых пок-лях.

Методология фин. план-я основана на многочис-ых принципах, основными из кот явл:

Объективной необх-ти, исполнения фин-го планир-я как первоначальной стадии упр-я фин-ми.

Пр-п эффект-ти

Пр-п комплексности и единства целей.

Пр-п научности

Этапы Ф.П:

анализ фин ситуаций,а также инвестц-ых вариантов и возм-ти фин-ия объекта для котор сост-ся фин.план.

прогноз-е последствий текущих решений для избежания ущерба в будущем

выбор оптим-ых вариантов фин-го обеспечения из ряда возм-ых решений

составление фин. плана, его коррект-ка и конкретизация

исполнение фин.плана

анализ и контроль результатов исполнения фин. плана

Методы планир-ия:

Нормативный м-д план-я – наиб распространён, на основе заранее установл-ых норм и нормативов рассчит-ся потребность субъекта в фин.ресурсах и их источ-ах.

Расчётно-аналитический м-д – берётся базовый индекс, и на него умножаем показатель.

Балансовый – построение баланса, где достигается увязка имеющихся в наличии фин. рес-ов и фактической потребности в них

М-д оптимиз-ии плановых реш-ий – разработка нескольких вар-тов план-го показ-ля из кот выбирается 1 наиболее оптим-ый вар-т

Экономико-матем.метод (ЭММ) – построение моделей

«Тело с двумя головами – чудовище.»
А. Файоль.

Принцип единоначалия вот что должно лежать в основе организации любой службы. Финансовая служба это единое целое – бизнес процессы, происходящие на предприятие должны находиться в руках одного человека. В связи с особенностями в практике работы, законодательстве, системе образования, традициями и.т.д. на сегодняшний момент – это Финансовый директор - главный бухгалтер, одно лицо, одна должность.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными при развитом социализме. Эффективное управление предприятием требует знания не только технологии принятия управленческих решений, но и организационной структуры, в которой эффективное управление будет возможно. Ключевая роль при этом отводится финансовой службе. Традиционно сложившаяся структура финансовой службы на российских предприятиях сегодня уже не отвечает требованиям времени. Она является тенью, которое бросает наше социалистическое прошлое.
Прямое копирование структуры западных компаний также невозможно в связи:

• практикой работы;
• законодательством;
• системой образования;
• традициями, стереотипами и т.д.;

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и финансовый директор (эклектическая концепция); финансовый директор - главный бухгалтер одна должность (российская концепция).

Рисунок 1 - Взаимоотношения финансового директора и главного бухгалтера

Западная концепции построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Финансовый директор является менеджером, главный бухгалтер – технический специалист по ведению учета и составлению финансовой отчетности. На сегодняшний день такая концепция используется во многих организациях в России: ООО «Воды Боржоми», ОАО «Исток», ООО «Louis Dreyfus Vostok».
Однако, в России применение данной концепции противоречит Федеральному закону от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.03.2002) «О Бухгалтерском учете», согласно ст. 7 «Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации..». Кроме того, именно главный бухгалтер несет ответственность «… за движение имущества и выполнение обязательств», что подтверждается его подписью на документах - «…Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению». Таким образом, финансовый директор не несет никакой ответственности, так как в соответствии с российским законодательством под финансовыми документом не требуется подписи финансового директора.
Трагедия большинства наших нынешних финансовых директоров заключается в том, что они не знают финансового учета и слабо понимают финансовую отчетность. Они не имеют специального образования, никогда не работали в бухгалтерии, никогда составляли финансовой отчетности. В западной модели финансовый директор обязательно проходит школу бухгалтерии.
Наша система образования и трудовое законодательство так же не готово к этому –по специальности финансы и кредит готовят специалистов для банков и кредитных организаций. Институт профессиональных бухгалтеров начал подготовку специалистов «финансовых менеджеров», но это не может принципиально изменить ситуацию.
В квалификационном справочнике только недавно появилась должность финансового директора, но должностные обязанности, которые там прописаны, не соответствуют его ответственности, а предъявляемые требования к знаниям сможет удовлетворить лишь незначительная часть нынешних финансовых директоров.
Никаких изменений в законодательстве в ближайшее время не предвидится. В 2002 г. на интервью, данном А.С. Бакаевым журналу «Финансовый директор», он сообщил, что проект изменений к Закону о бухгалтерском учете уже готов, однако он должен будет внесен на рассмотрение только после того, как будут выпущены новые Положения по бухгалтерскому учету, которые должны ввести понятийный аппарат, соответствующий международным стандартам финансовой отчетности. Первоначально это планировалось на конец 2003 года, но судя по тому что на дворе март 2005г. и Минфин до сих пор не определился с профессиональными бухгалтерскими сообществами, которые по его словам еще не готовы к сотрудничеству в плане написания ПБУ. То, какие либо изменений закона о бухгалтерском учет не следует ожидать раньше 2007 г.
В результате, по нашему мнению, применение западной концепции в России является несоответствующим законодательству и нелогичным, т.к. для должности финансового директора в законодательстве и общепринятой практике не определены права и обязанности, а большая часть, которых ему передается - уже закреплена за главным бухгалтером.

На Западе данная концепция успешно работает, так как там именно финансовый директор ставит подпись под всеми финансовыми документами и несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств. Квалификация западных финансовых директоров не сравнима выше наших, тем более, они выходцы из бухгалтерской среды. В западной концепции главный бухгалтер отвечает только за ведение учета, то есть он является чисто техническим специалистом, а организует учет и производит контроль финансовый директор. Составление отчетности происходит при участии общественных бухгалтеров (аудиторов).

Эклектическая концепция достаточно сильно распространена на сегодняшний момент. Согласно исследованиям, проведенным консалтинговой компанией IBS в 2003 году среди 1000 крупнейших Российских компаний - в 63% из них бухгалтерская служба отделена от финансовой службы. При данной концепции происходит постоянный конфликт интересов между финансовым директором и главным бухгалтером – что сказывается на работе предприятия и состояние коллектива.

Российская концепция сложилась вследствие особенностей законодательной базы, исторических особенностей (во времена Российской империи и СССР) главный бухгалтер выполнял функции по ведению учета, организации учета, составлению отчетности и контроля.

По нашему мнению, наиболее подходящим выходом из создавшейся ситуации является совмещение должности главного бухгалтера и финансового директора. Данная концепция успешно работает в ряде организаций в России: ОАО «Тверской вагоностроительный завод», ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр», ОАО «Камчатскэнерго», ОАО «Аэрофлот - Дон», ЗАО ТГК «Измайлово». Применение же западной концепции противоречит законодательству и приводит к конфликту интересов.
Удивляет достаточно пассивная позиция бухгалтерского профессионального сообщества по данному вопросу, объяснить ее можно только тем, что:

• пока не было громких процессов по привлечению главных бухгалтеров к административной и уголовной ответственности. А когда начнутся, то будут привлекать главных бухгалтеров, а не финансовых директоров, так как именно подписи руководителя предприятия и главного бухгалтера стоят под всеми документами. Процесс над «Юкосом» может стать первым сигналом;
• большинство главных бухгалтеров – женщины, а они вследствие своей природы не проявляют интерес к внутрифирменной политике предприятия и не готовы идти на крайние меры по отстаиванию своих прав, вследствие того, что это может обернуться увольнением.

Вернемся, к рассмотрению картины финансовой службы. В западной практике построения финансовой службы сводится к наличию двух подразделений: бухгалтерии и казначейства, дополнительные подразделения могут возникать вследствие особенностей вида деятельности и размеров компании, но в основном происходит выделение из бухгалтерии и казначейства наиболее важных функций-направлений (составление отчетности, управленческий учет и т.д.) в отдельные подразделения.

Рисунок 2 - Западная организационная структура финансовой службы

Отечественная практика сводится к наличию 3 подразделений: бухгалтерской службы, финансового отдела и планово-экономического отдела. Эти подразделения представляют собой три группы разных людей: бухгалтеров, финансистов и экономистов, взаимоотношения между ними были испорчены еще в советские времена. Их взаимодействие в финансовой деятельности напоминают знаменитых лебедя, рака и щуку. В зависимости от силы позиции руководителя службы - Финансового директора, Главного бухгалтера и начальника планово-экономического отдела (Главного экономиста), каждый из них натягивает одеяло в свою сторону.

В современной теории и практике под «экономистом» понимается достаточно широкий круг специалистов, которые вовлечены в управление предприятием от финансиста до бухгалтера. Наша система образования готовит экономистов по специальности бухгалтерский учет, анализ и аудит, экономист по специальности финансы и кредит и т.д. Трудовое законодательство отвечает тем же, экономист по бухгалтерскому учету, экономист по финансовой работе и т.д.

То, что называется «экономистом» на российских предприятиях – это анахронизм, пережиток времен СССР, он должен быть убран. Задача экономиста как специалиста, это изучение роли предприятия на рынке (в экономике региона, предприятий отрасли). Такой специалист необходим только на очень крупных предприятиях играющих важную роль в экономике отрасли, региона, страны, мира.

Экономисты на отечественных предприятиях занимаются всем – учетом затрат, калькуляцией себестоимости, ценообразованием, планированием, анализом, подготовкой статистической отчетностью и т.д. А их количество просто бросает в дрожь. При отсутствии цеховых бухгалтерий их численность превышает численность бухгалтерской службы. Советское прошлое бросает тень на «капиталистическое настоящее». В результате фактической себестоимости на предприятиях нет – все подгоняется под «план», группировка затрат производится для удобства заполнения статистической отчетности и т.д.

Рисунок 3 – Финансовая служба предприятия

В системе бухгалтерского учета формируется богатейшая информационная база. Однако эта информация является бесполезной, если ее пользователь не имеет достаточного представления о:

• принципах и логике ее формирования
• составе и взаимосвязи основных информационных блоков
• содержательном наполнение результативных документов
• аналитических возможностях базы
• логике и последовательности аналитических процедур применяемых к информационной базе и т.д.

На многих предприятиях бухгалтер рассматривается как своеобразный подносчик «информационных снарядов» – для экономистов и финансистов. Используя эту информацию, они пытаются считать огромное количество коэффициентов, которые чаще всего бесполезны, так как не понимают экономической природы исходных показателей. Анализом может заниматься лишь специалист в полной мере владеющий техникой учета, а это бухгалтер (бухгалтер-аналитик в соответствие с англо-американской концепцией). В российской системе образования были сделаны шаги навстречу этому, в программу обучения бухгалтеров был включен анализ, также слово анализ появилось и в название специальности – «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». Однако на практике, большинство менеджеров отказывает бухгалтерам в их законном праве на анализ собранных ими данных, оставляя за ними лишь отображение финансово хозяйственной деятельности предприятия.

В связи с тем, что анализ и составление бюджетов (планов) носит не постоянный, а разовый характер, то анализом по нашему мнению должны заниматься начальники отделов бухгалтерской службы. Что же касается планирования, то в соответствие с зарубежной теорией и практикой подготовкой бюджетов (планов) занимаются менеджеры. Помощь им оказывают сотрудники бухгалтерской службы. Руководством по составлению бюджетов занимается бухгалтер. Сотрудники бухгалтерской службы содержание планов не определяют, они оказывают консультационные и технические услуги менеджерам. Планово-финансовая комиссия создается лишь на время для составления и утверждения планов (смет) на период. Менеджеры, отвечающие за выполнение сметных показателей должны составлять сметы для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. То есть планированием может заниматься только тот человек, который сам затем будет реализовывать план.

Квалификация наших менеджеров не позволяет им выполнять такую работу. Поэтому начальники отделов бухгалтерской службы должны помогать менеджерам своих направлений в составление планов (бюджетов). Прогнозный отчет о прибылях и убытках и прогнозный баланс это обязанность начальника отдела бухгалтерской и консолидированной отчетности. Благодаря участию в составлении бюджетов бухгалтера всегда будут знать, какие факты хозяйственной деятельности им предстоит отражать и контролировать их выполнение прохождение документов.

В связи с изложенными выше предложениями, по нашему мнению финансовая служба должна состоять из двух подразделений: бухгалтерской службы и финансового отдела, возможно выделение из бухгалтерской службы отдела внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета. Рассмотрим задачи стоящие перед подразделениями финансовой службы при предложенной организационной структуре.

Рисунок 4 - Предлагаемая структура финансовой службы

Задача финансового отдела – поиск денежных средства при их нехватке и поиск мест для вложения временно свободные денежные средства. Касса и Расчетные счета - это бухгалтерская служба, вследствие особенностей законодательства. В России же на предприятиях нет обычно излишков денежных средств и нет фондового рынка, где можно было найти свободные средства. Поэтому у наших финансистов нет работы на российских предприятиях.
Задача бухгалтерской службы – это ведение бухгалтерского учета, анализ и помощь в составление планов(бюджетов) и отчетов об их исполнении. Рассмотрим организацию бухгалтерской службы более подробно, так как при данном способе организации финансовой службы ей уделяется основная роль.
Организация бухгалтерской службы является ярким примером бюрократической системы управления (линейно – функциональной системой). Т.к. здесь наиболее ярко проявляется принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (налогообложение, расчеты с персоналом и т.д.). Аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом, что является яркими характеристиками линейно – функциональной системы.
Начальники отделов бухгалтерии представляют среднее звено управленцев, так как они занимающиеся постановкой задач и целей на уровне отдела; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.
Структура бухгалтерской службы зависит от вида деятельности, размеров предприятие и т.д. Наиболее важные и большие участки учета выделяются в отдельные подразделения (отделы, бюро). Далее будет предложена структура бухгалтерской службы для крупного производственного предприятия.
В данной структуре рассмотрим более подробно следующие подразделения: отдел учета затрат и калькуляции себестоимости, отдел готовой продукции и отдел внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета.
Учет затрат и калькуляция себестоимости один из важнейших участков учета. На крупных производственных предприятиях количество цехов достаточно велико(20-30 и более). Для оптимальной организации системы учета затрат в каждом цехе должны быть созданы цеховые бухгалтерии, которые должны быть объединены в бюро согласно производственному признаку (например буро учета затрат электротехнического производства, бюро учета затрат вспомогательного производства и т.д.) данные бюро входят в состав отдела учета затрат и калькуляции себестоимости. Благодаря тому, что цеховые бухгалтерии выведены из подчинения начальника цеха и не посредственно приближены к своему объекту учета, данные учета об затратах, незавершенном производстве, готовой продукции и полуфабрикатах собственного производства исключены из под влияния начальников цехов, т.е. исключен конфликт интересов.

Рисунок 5 - Структура бухгалтерской службы

На отдел реализации готовой продукции возлагается ведение счета 43 «Готовая продукция» и выписка документов на реализацию. При автоматизации учета функция выписки документов может быть передана ближе к исполнителю – отдел сбыта, бухгалтера будут отражать реализацию в учете и контролировать правильность и своевременность документального оформления реализации.
Необычным является наличие отдела финансового аудита и методологии бухгалтерского учета. Объясним причину его создания, цели и задачи которые он должен решать. Согласно Федеральному закону «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 N 129-ФЗ бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движения путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.
Таким образом, бухгалтерский учет это информационная система, отражающая факты хозяйственной деятельности присущей ей методами (документирование, счета бухгалтерского учета, двойная запись и т.д.)
Сбором, регистрацией и обобщением информации на 95% занимаются рядовые бухгалтера, поэтому во многом именно от них зависит достоверность, полнота и правильность регистрации фактов хозяйственной деятельности. Можно сказать: - именно рядовые бухгалтера ведут бухгалтерский учет. Основной задачей главного бухгалтера является организация системы учета на предприятии. Он должен быть капитаном на корабле, который управляет всей системой.

Что же представляет собой бухгалтерская служба на сегодняшний день на крупных российских предприятиях? Обычно это 70-100 человек, начальники отделов и бюро большей частью имеют высшее образование, рядовые бухгалтера в лучшем случае среднее профессиональное образование. Структура и состав бухгалтерской службы почти не меняются, коренные изменения обычно происходят только в случае смены Финансового директора-главного бухгалтера или прихода на предприятие нового собственника.

Большинство бухгалтеров знает только свой участок учета и местами основы бухгалтерского учета. Структура бухгалтерской службы и основные принципы ведения учет остались еще со времен СССР. Ознакомление с изменениями в законодательстве происходит с посыла главного бухгалтера, аудиторов или после очередной проверки налоговой инспекции. При такой позиции картина складывается достаточно печальная.
Построение системы учета в таких условиях выглядит достаточно проблематично, однако это возможно.

Один из инструментов который должен помочь Главному бухгалтеру – это учетная политика. Согласно ПБУ 1/98 «Учетная политика организации» под учетной политикой организации понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы.
Учетная политика обычно содержит общие положения. Поэтому на ее основании должны быть написаны, детально разработанные положения по отражению фактов хозяйственной деятельности в учете для конкретных участков учета.
Осталось решить только один вопрос, кто же этим всем займется. Собственные бухгалтера загружены текущей работой. Эту проблему можно решить с помощью «варягов» - аудиторов или созданием собственного подразделения - нового отдела, внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета (ОВФАиМБУ), который бы возглавлял один из заместителей главного бухгалтера. Сам процесс становления системы бухгалтерского учета будет достаточно продолжителен – полтора два года, так как потребует не только разработки методологического аспекта, но и контроля за его исполнением. Закреплением разработанной методологии учета должна послужить автоматизированная система, которая жестко закрепит рамки и границы учета.

Кроме функции построения методологии учета на данное подразделение возлагается проведение внутренних расследований.
Такая система с успехом применяется на ряде крупных российских предприятий – ЗАО «Тверской Вагоностроительный Завод», ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод» и т.д. Особенно данная схема актуальна при приходе новой команды управленцев на предприятие, которые обычно приводят свою небольшую команду бухгалтеров, из которой формируется руководство финансовый службы и отдел внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета.
В связи с тем, что бухгалтерский учет затрагивает все факты хозяйственной деятельности – работу всех подразделений предприятия, то построения нормальной системы учета не возможно без мощного административного ресурса, на уровне топ менеджмента. Один Финансовый директор - главный бухгалтер этой проблемы не решит. Такая структура бухгалтерской службы частично была реализована на следующих предприятиях: ООО «Торговая компания «ОСПаЗ» и ОАО «Тверской Вагоностроительный завод».
Позиция бухгалтерской службы, по нашему мнению, один из ключевых вопросов к решению проблемы организации финансовой службы. Но, к сожалению, на сегодняшний момент сложились следующие обстоятельства, которые мешают разрешению данного вопроса:

• доминирование налоговой составляющей в системе бухгалтерского учета;
• слабое понимание Российскими менеджерами полезности бухгалтерской информации и возможностей системы бухгалтерского учета;
• неадекватность стандартов финансового учета и практики;
• застой во взглядах бухгалтерского профессионального сообщества и отсутствие желания изменений;
• сложные рабочие отношения между Российскими менеджерами и бухгалтерами.

Все данные факторы оказывают сильное сдерживающее влияния на развитее бухгалтерской и, следовательно, финансовой службы. По нашему мнению, серьезные изменения в сложившуюся ситуацию принесет лишь приход в Россию крупных зарубежных собственников и инвесторов, которые принесут с собой сложившуюся культуру и правила работы.

Афанасьев А. «Структура ФЭС: опыт практиков» Финансовый директор. №2. 2004г. С. 86-92
Постановлению Госстандарта России от 30.09.2003 № 276 – ст) «Общероссийскому классификатору специальностей по образованию» ОК 009– 2003
Постановление от 21 августа 1998 г. №37, министерство труда и социального развития российской федерации «Об утверждении квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих».
Постановление Минтруда РФ от 12 ноября 2003 г. N 75 «О внесении изменений и дополнения в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».
Чернецкая А.. Сухова И., «У финансового директора в «генах заложено», что главбух должен ему подчиняться» Финансовый директор. №5. 2002г.
http://www.2z.ru/dz/dz.pl?page=newstape&id=5162
«Corporate Elite Career Path», Business Week, October 11, 1993, p.65
Хорнгрен Ч.Т. Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект: Пер. с англ/ под ред. Я.В. Соколова. - М.:Финансы и статистика, 1995.-416
http://www.ibs.ru/content/rus/153/1533-article.asp
Соколов Я.В., Терехов А.А., Очерки развития аудита. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2004.-376
SMA 1B, Objectives of Management Accounting
Ковалев В.В. «Финансовый учет и анализ: концептуальные основы» - М.: Финансы и статистика, 2004. – 720 с.
Друри К.Управленческий и производственный учет: Пер. с англ..: Учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.-1071 с.
Giles R.S. «Finance and accounting», published by the Macmillan press LTD, third edition,1994 -750p.

Организация эффективной финансовой службы (финансово-экономической службы, или ФЭС) является одной из главных задач, стоящих перед финансовым директором (вице-президентом по финансам). Структура финансовой службы зависит от финансовой стратегии, от конкретных задач, стоящих перед компанией. Организация финансовой службы начинается с определения функций и задач, присущих ФЭС. Функции и задачи финансовой службы стандартны и универсальны, но при этом должны учитывать специфику деятельности предприятия и требования собственников.

Рекомендуем посетить финансовые семинары

для экономистов и финансистов.

Расписание на этот квартал >>>

Основные функции и задачи финансовой службы:

• ведение бухгалтерского учета в соответствии с российским законодательством;
• представление налоговой и статистической отчетности в контролирующие органы;
• формирование международной финансовой отчетности;
• ведение управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности;
• управление финансами;
• планирование и бюджетирование;
• казначейство, осуществление платежей, привлечение финансирования, проведение финансовых операций;
• внутренний контроль;
• финансово-экономический анализ.

Иногда основные функции и задачи финансовой службы дополняются функциями и задачами, присущими смежным подразделениям, например:

По нашему мнению, расширение задач и функций финансового департамента приводит к распылению внимания руководителя финансовой службы, даже если финансовый директор отлично справляется с дополнительным функционалом.

Под функции внутри финансовой службы (финансового департамента) создаются подразделения, отвечающие за конкретные задачи.

Как правило, финансовый департамент делится на два блока:

• Бухгалтерия
• Финансовый отдел

А финансовый отдел, в свою очередь, делится на подотделы:

В зависимости от отраслевой специфики, масштабов бизнеса, наличия филиалов, управляющей компании, структура финансовой службы от предприятия к предприятию может существенно различаться. Компания, оказывающая услуги тысячам клиентов, нуждается в расчетном центре, основная функция которого - биллинг и контроль расчетов с клиентами. Финансовая служба производственного предприятия выделяет отдел нормирования и расчета себестоимости. Строительная компания создает сметный отдел. Холдинг со сложной юридической структурой выделяет отдел налогового планирования. Финансово-экономическая служба управляющей компании для целей оптимизации работы финансовых служб дочерних предприятий создает централизованное казначейство, отдел методологии и аудита, отдел консолидации отчетности.

Структура финансовой службы - не догма. Однажды созданная под конкретные задачи и отраслевую специфику, структура финансовой службы нуждается в периодическом пересмотре исходя из текущего этапа развития предприятия и задач, стоящих перед компанией.

Организация финансовой службы должна быть выстроена таким образом, чтобы функции смежных подотделов внутри финансовой службы не дублировались.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, процедуры, права и обязанности:

• самой финансовой службы (См. Положение о Бухгалтерии , Положение о Финансовом отделе);
• сотрудников финансовой службы (см. должностная инструкция Финансового директора , должностная инструкция Главного бухгалтера , должностная инструкция экономиста);
• бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании , регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)
• взаимодействие со структурными подразделениями (отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

Статьи по теме:

Положение о Финансовом отделе

Положение о Бухгалтерии

Должностная инструкция Главного бухгалтера

Должностная инструкция Финансового директора

Должностная инструкция экономиста

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

16.09.2019

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».