Конфликты на работе и способы их решения. Примеры конфликтных ситуаций и способы их успешного разрешения Конфликт между работниками в организации

Бренд HONOR представляет новый смартфон HONOR 9X, оснащенный тройной основной камерой с разрешением 48 МП и самым крупным в истории бренда безрамочным FullView экраном с диагональю 6,59 дюйма. Также HONOR предлагает пользователям новое решение в области беспроводной акустики – Bluetooth-наушники HONOR Sport PRO.

Kingston Digital представляет новый твердотельный накопитель KC600 с интерфейсом SATA

Компания Kingston Digital, Inc., подразделение по производству флеш-памяти компании Kingston Technology, Inc., мирового лидера в разработке и производстве устройств для хранения данных, сообщила о начале поставок твердотельного накопителя KC600 с интерфейсом SATA. Новинка предназначена для настольных ПК и ноутбуков и отличается высокими показателями производительности и ёмкости. Накопитель доступен в версии форм-фактора 2.5″ с поддержкой SATA Rev 3.0 и обратной совместимостью с предыдущей версией интерфейса.

Новый герой динамичной съемки: Canon анонсирует разработку EOS-1D X Mark III

Компания Canon анонсирует разработку долгожданной камеры EOS-1D X Mark III, которая придет на смену знаменитой EOS-1D X Mark II. Новая флагманская модель идеально подойдет для съемки спортивных мероприятий и дикой природы. Создавая ее, мы учитывали отзывы глобального сообщества пользователей EOS-1D X и EOS-1D X Mark II и результаты широкого тестирования в реальных условиях с участием профессиональных фотографов со всего мира. Вобравшая в себя весь опыт Canon в создании оптически совершенных продуктов, новая камера предлагает еще более выдающиеся возможности автофокусировки и значительно улучшенное качество изображения, видео и обмена данными. С этой камерой профессионалы смогут не только снимать идеальные фотографии, но и делать это на максимальной скорости - немаловажное преимущество в такой быстро развивающейся индустрии.

Canon выпускает третью модель зум-объектива серии RF с диафрагмой F/2.8 и портретный объектив RF

Компания Canon Europe, мировой лидер по производству объективов, запланировавшая на этот год выпуск шести объективов системы EOS R, представляет модели RF 70–200mm F2.8L IS USM и RF 85mm F1.2L USM DS. Объектив RF 70–200mm F2.8L IS USM дополняет «троицу» устройств Canon F2.8L для байонета RF. Это самый короткий и легкий в мире¹ объектив 70–200 мм F2.8L для камер² с полнокадровым датчиком 35 мм. Модель RF 85mm F1.2L USM DS в свою очередь служит альтернативой для модели RF 85mm F1.2L USM. При тех же выдающихся оптических характеристиках новинка обладает дополнительным уникальным покрытием Canon DS, которое позволяет без потери качества получать более мягкий эффект боке. Благодаря малой глубине резкости модель идеально подходит для создания красивых портретов с размытым фоном.

Впервые в России: ультралегкий премиальный ноутбук HP Elite Dragonfly

Компания HP Inc. представляет на российском рынке ультралегкий премиальный ноутбук HP Elite Dragonfly, который весит менее одного килограмма и призван расширить потенциал мобильности корпоративных пользователей на работе и в жизни. Также HP расширяет портфолио дисплеев и представляет два изогнутых монитора, предназначенных для современного офиса: изогнутый ультраширокий монитор HP S430c и изогнутый монитор HP E344c.

Коллективные споры – привычное явление современного общества. Многие сотрудники – конфликтные люди, поэтому в таких спорах нет ничего удивительного. Следует лишь выяснить причину конфликтной ситуации и разрешить её.

Вы узнаете:

• Почему в коллективе возникают споры
• Как распознать коллективный спор
• Как разрешить возникший конфликт
• Что делать, что если спорят и конфликтуют старые и новые сотрудники

Почему возникают коллективные споры

Как правило, коллективные споры возникают, когда затронуты интересы или мнения персонала. Постоянное движение существующих бизнес-процессов дает толчок тому, что работники компаний ищут новые решения старых задач. Иногда эти задачи совершенно отличны, а порой – взаимозаменяемы.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Последний вариант приводит к борьбе за пальму первенства, что случается достаточно часто. Нужно знать, что такая конфликтная ситуация вызывает не только напряженность, но и помогает компании развиваться. Дебаты, касающиеся трудовых задач, положительно стимулируют результат. Нужно дать такому разночтению проблем правильный толчок, который направит несогласие по отдельным вопросам в нормальное жизнеутверждающее русло, в чем и заключается основная задача руководителя.

Но порой встречаются и неконструктивные конфликтные ситуации, в основе которых могут быть задействованы личностные неприязненные отношения или амбициозность работников. В течение рабочего дня коллеги взаимодействуют, иногда между ними возникает непонимание и неприязнь к друг другу. Конфликты межличностного характера отрицательно сказываются на трудовой деятельности. Руководитель должен уметь отличать рабочие, конструктивные, а также деструктивные спорные ситуации, используя конфликты на пользу компании, а личные уонфликты умело гасить.

Причиной спора могут стать положительные качества сотрудников

Александр Буйдов ,

генеральный директор компании «Р.В.С», Москва

Внутренние конфликты всегда предполагают личностный характер. Причины могут скрываться в человеческих качествах, имеющие положительные стороны, они имеют большое значение для бизнеса, поэтому таких сотрудников ждут в своих компаниях многие руководители. Но они же и провоцируют конфликтные ситуации.

Невозможность продвигаться в карьере и завышенная самооценка являются основными факторами начала конфликта.

Как распознать возникший в коллективе спор

Обычно скрытые споры становятся явными, когда работники начинают совместно сотрудничать и решать рабочие задачи без вмешательства руководства. Такая ситуация выводит на поверхность все конфликтные проблемы. Не обращая на это внимания, современные руководители увеличивают горизонтальные коммуникации внутри компании. Основные факторы вполне объяснимы:

без передачи ряда обязанностей невозможен успех в бизнесе;

горизонтальные коммуникации дают людям ощутить удовольствие от труда и от того, что они предлагают собственные решения;

Важную роль в любой компании играют неформальные коммуникации и различные коалиции. Глава компании должен знать о наличии в коллективе неофициальных лидеров. Если имеются сотрудники, имеющие привычку разжигать личностные конфликты, не бойтесь расстаться с ними. Когда сотрудник постоянно высказывает претензии и негатив в сторону руководящего состава, нужно взвешенно рассмотреть ситуацию и принять взаимовыгодное решение о расставании.

Как предотвратить коллективные споры

Имеются различные методы объединения сотрудников и погашения внутренних конфликтов. Один из самых эффективных способов – помогать созданию комфортабельных условий для осуществления горизонтальных коммуникаций, который доподлинно означает, что необходимо отдавать подчиненным часть полномочий, но их деятельность не должна пересекаться.

Также на предотвращение конфликтных ситуаций положительно влияют обсуждения вопросов на общем собрании коллектива. В компании должна сложиться атмосфера открытости. Можно выносить на общее обозрение, волнующие компанию и сотрудников вопросы. Если работники настроены позитивно, то все конфликты и споры легко погасить в зародыше.

Разрешение коллективных споров: какую сторону принять директору

Остановимся на примерах, показывающих примерный порядок разрешения коллективных споров:

Пример 1. Конфликт между продвинутым сотрудником и его руководителем

В PR-компании работают 12 перспективных сотрудников. Креативный отдел находится в ведении заместителя генерального директора. В отделе трудится молодой специалист с опытом работы в крупном рекламном агентстве. Он наиболее активен и заметен в компании, а также пользуется уважением коллег.

Конфликтная ситуация между ним и заместителем генерального директора проявилась по той причине, что в конкретный временной отрезок куратор решил самолично представить клиентам все проекты – плод работы всего коллектива.

Через пару месяцев специалисту представилась возможность поговорить с генеральным директором тет-а-тет – во время обеда. Отвечая главе компании на заданный вопрос: «Ваши мысли по поводу компании X? Беретесь за разработку рекламной акции для этого заказчика?» – работник выдвинул ряд претензий к собственному куратору:

– «Он не берет меня на встречи с заказчиками»;

– «Он представляет заказчикам мои проекты, как собственные, но не может выигрышно подать его»;

– «Он противится моим предложениям, а затем, говорит о них как о пожеланиях заказчика».

Руководитель компании оказался в невыигрышной ситуации: каким образом сгладить существующие разногласия при имеющихся амбициях и того, и другого работника? Теперь нет смысла делать вид, что в подразделении все нормально, а если поговорить со своим заместителем, ситуация может обостриться.

Вариант 1. Глава фирмы предлагает встретиться втроем для обсуждения данной проблемы. В этом решении кроется одна проблема, куратор может воспринять поступок своего подчиненного, как попытку нанести урон его деловой компетенции, и ситуация обострится.

Вариант 2. Генеральный директор предлагает молодому работнику начать с обсуждения этой проблемы со своим куратором, а если ситуацию разрешить не удастся, снова обратиться к нему.

Вариант 3. Глава компании заявляет о том, что он давно знаком со своим заместителем и не наблюдал у него попыток ущемления интересов сотрудников, находящихся у него в подчинении. Другими словами, руководитель принял сторону заместителя.

Но в реальности руководитель компании пригласил заместителя на совещание и между прочих вопросов, поинтересовался: «Не поручить ли Антону самостоятельное ведение проекта с компанией X, на что куратор вполне объективно заявил, что у молодого сотрудника нет опыта по ведению переговорного процесса, но он готов предоставить ему менее крупный проект.

Глава компании проявил себя прекрасным дипломатом, не доведя ситуацию до обострения. Если бы не был достигнут компромисс, то участниками конфликтной ситуации скорее всего не удалось бы ее побороть.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Пример 2. Несогласие сотрудников отдела с решениями генерального директора или бунт

Руководитель настоятельно рекомендовал уволить ненужных сотрудников, а кадровая служба советовала перевести часть из них на неполный рабочий день с уменьшением оплаты труда. Эмоции зашкаливали, директор типографии заявил, что оппонент хочет быть хорошим для всех, а тот обвинил руководителя в бездушии и тут же написал заявление на увольнение, которое было принято и подписано.

Сотрудники отдела кадров, узнав о произошедшем, зашли на прием к главе предприятия и заявили, что тоже хотят уволиться.

Чтобы разобраться, как решить такой коллективный спор, нужно понять суть претензий:

1. Работники компании ультимативно потребовали оставить руководителя в его должности.

2. «Бунтовщики» показали директору, что они команда профессионалов, на мнение которой не обращают внимания и требуют снивелировать свой подход к этой службе.

Увольнение руководителя является лишь видимой частью айсберга, а более глубокая и скрытая часть указывала на то, что сотрудники отдела кадров ощущали себя неоцененными работниками.

С помощью опытного консультанта, приглашенного со стороны, конфликт был разрешен следующим образом. На общем собрании генеральный директор заявил, что удовлетворительно расценивает работу кадровой службы, но ему хотелось бы, чтобы работники думали о проблемах предприятия. Оба руководителя извинились и дали негативную оценку своему поведению.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Пример 3. Спорная ситуация между двумя отделами

Иногда в затяжной конфликт втянуты целые отделы в связи с несовершенной организацией предприятия. Только 3% сотрудников могут эффективно трудиться при наличии конфликта, поэтому его разрешение требует участия руководства.

Директор должен быть в курсе проблем коллектива

Вадим Зеленский ,

генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва

Зачастую конфликты с сотрудниками начинаются по причине неинформированности о введении непопулярных мер, которые предприятие использует, чтобы оставаться на плаву. За долгую практику, мне тоже приходилось уменьшать оплату труда, но это проходило спокойно, потому что я объяснял людям, что это временная и жертвуют чем-то, чтобы помочь компании.

Я уверен, что предупреждение конфликтов в коллективе – это приамбула руководителя.

• Конфликты между отделами: как действовать руководителю

Как действительно разрешить коллективный спор, а не «замять» его

Удовлетворить формально претензии сторон – это временное решение конфликта. Полное рассмотрение коллективных споров – это не только устранение проблемы, которая стала источником конфликта, но и оздоровение личностных отношений. Другими словами, искоренить зачаток конфликта удастся только на уровне отношений. Проблема не испарится сама собой, пока отношения конфликтующих сторон не станут приемлемыми.

Сделать это можно следующим образом:

1. Признание победы одной из противоборствующих сторон. Способ нерезультативен, так как одна из сторон все равно будет стремиться к реваншу.
2. Компромисс, при котором все стороны идут на уступки. Приемлемый вариант. Компромисс может снять остроту противоречий и дать время для анализа ситуации. Однако стороны часто испытывают неудовлетворенность из-за сделанных уступок.
3. Решение, учитывающее интересы всех сторон. Это самый эффективный метод. Однако его применение требует знаний, таланта и большого желания разрешить конфликт.

3 приема, которые поставят спорщика на место

Прием-уловка 1. Если не знаешь, как ответить на домыслы противоборствующей стороны, иронично заявите о своей профнепригодности, например: «То, что вы заявляете, слишком сложно для моего ума; возможно, вы правы, но я не понимаю сути сказанного, потому предпочту промолчать». Слушатели, которые к вам относятся с уважением, будут убеждены, что заявления вашего противника лишены смысла.

Прием-уловка 2. Когда оппонент что-то утверждает, обратите внимание, не идет ли это утверждение с ранее высказанным мнением и не отрицает ли это тому, к чему он прислушивался ранее. Придраться можно по любому поводу.

Прием-уловка 3. Если вы привели удачный аргумент или пример, и оппонент начинает нервничать, надо троекратно пользоваться им, только для того, чтобы вывести человека из равновесия. Вы обнаружили слабую сторону, которой можете пользоваться.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

5 советов, как предотвратить споры между новыми и старыми работниками

1) Погасите будущий спор во время отбора сотрудников. Уже на стадии собеседования с претендентами нужно обращать внимание на личные качества соискателя, которые могут привести к конфликтным ситуациям и непреодолимым противоречиям.

Одним из опасных факторов является разница в возрасте. Конфликт может возникнуть, когда новый сотрудник моложе основного костяка компании или намного старше.

Следующая причина – отличия в методах работы и распределении ответственности. Для примера, сотрудник, привыкший к взаимовыручке, взаимозаменяемости и информированности, попадает в компанию с четкими задачами и строго установленными процессами. Новый работник почувствует себя некомфортно и своим поведением вызовет непонимание коллег.

2) Заранее подготовьте свой коллектив к приходу нового руководителя. Конфликты в организации могут стимулировать на развитие или разрушение фирмы. Что в итоге вы получите, полностью зависит от главы компании. Руководитель должен четко понимать риск прихода новичка, особенно, если он претендует на руководящее кресло.

3) Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам. Еще до прихода нового работника в коллектив, расскажите коллегам о его достижениях, опыте работы и целях. В первый рабочий день представьте его коллективу и дайте понять, что вы заинтересованы в нем. Подскажите ему, что во время испытательного срока, он может обращаться лично к вам по любым вопросам.

4) Не ставьте перед новичком трудных задач. Компания страдала от частой смены руководителей продаж. Генеральный директор ставил перед ними практически невыполнимые задачи и требовал их скорейшего исполнения. Каждый вновь пришедший директор отдела продаж старался выполнить плановые показатели точно к намеченному сроку, даже не находил времени на знакомство с сотрудниками и постоянно наказывал и требовал. Результатом такой работы были постоянные конфликты и недоразумения между сотрудниками и директорами, люди игнорировали требования руководства, находясь в постоянном ожидании смены руководителя.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока глава компании не взял ситуацию в свои руки: составив план постепенного вхождения в должность, знакомство с коллективом и сроки выполнения планов. У нового руководителя нашлось время на адаптацию, он спокойно вошел в рабочий процесс и поставил работу отдела продаж на должный уровень.

5) Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя. Часто руководители осознанно прибегают к процедуре вливания «свежей крови», чтобы взбудоражить коллектив, разбудив его от зимней спячки.

Соревнования научили сотрудников работать не друг против друга, а на общий результат

Айгуль Гомоюнова ,

генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва

Конфликтные ситуации между старичками и только пришедшими сотрудниками стали возникать уже в первый год нашей работы, когда мы начали расширять отдел продаж. Старые сотрудники чувствовали себя увереннее и не хотели делиться опытом, не всегда шли на контакт с «новенькими». Люди боялись потерять привычную работу.

Пришлось провести разъяснительную работу, как на общем собрании, так и в приватной обстановке. Я старалась донести до сотрудников, что это сделано для их пользы, чтобы уменьшить нагрузку менеджеров. После этого мы устроили соревнование, где к каждому новенькому работнику прикрепили опытного менеджера, который помогал, подсказывал и передавал свой богатый опыт.

Нашей команде понадобился почти год, чтобы показать работникам, что приятнее и полезнее работать не друг против друга, а во благо компании и общего дела.

Как использовать коллективные споры во благо компании

Часто руководители компаний применяют конфликт для продвижения своего бизнеса. Они специально сталкивают работников, надеясь, что это приведет к здоровой конкуренции и простимулирует работу. На самом деле рабочие конфликты могут объединить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов.

Совсем другая ситуация, когда конфликт произошел без вашего участия и в его основе лежат чисто профессиональные противоречия. Тогда его с полным правом можно использовать на благо компании.

Информация об авторах и компаниях

Александр Буйдов , генеральный директор компании «Р.В.С», Москва. Р.В.С. Сфера деятельности: инжиниринг (реализация комплексных проектов, направленных на повышение эффективности энергетической инфраструктуры предприятий). Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Тамбове и Туле. Численность персонала: 98. Основные клиенты: Волжская ТГК, «Евраз Групп», Объединенная авиастроительная корпорация, ОГК-3, ОГК-5, «Русгидро», ТГК-1, ТГК-4, ТГК-5, ТГК-6, «Южная генерирующая компания – ТГК-8», ФСК ЕЭС.

Вадим Зеленский , генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва. Zelenski Corporate Travel Solutions. Сфера деятельности: организация корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров; консультирование в области эффективности использования корпоративного бюджета на командировки.

Айгуль Гомоюнова , генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами, логистические услуги, проведение тренингов. Форма организации: группа компаний.

Между компаниями, корпорациями могут быть разногласия, но они, как правило, не влияют на сотрудников, работающих в компании. Руководство само должно разбираться в подобных проблемах. Если начинаются разногласия между сотрудниками, вот что пагубно может отразиться на развитие бизнеса. Начинается он как правило с простых разногласий, когда стороны не находят ответа, начинают переходить рамки дозволенного, оскорблять друг друга. Если один из специалистов раним, то впоследствии будет переживать этот инцидент достаточно болезненно, вплоть до депрессии. Локализация конфликта важна, в этом случае менеджер по персоналу находит компромисс, который устраивает каждого.

Часто руководители сами того не зная создают конфликт на работе. Например, выполнение одних и тех же функций работниками может привести к разногласиям. Разлад между сотрудниками начинается потому, что один учит другого, как правильно выполнять работу, в итоге не у одного специалиста работа не получается, происходит производственный застой. Не надо давать работникам выполнять одинаковую деятельность на предприятии, или, по крайней мере, давать разрабатывать проект или вести какую-то документацию специалистам, ладящим друг с другом.

Показывать характер

При приеме на работу руководитель должен стараться уделять внимание психологической части сотрудников, а именно, проверять стрессоустойчиво сть, умение находить выход из любой ситуации. Конфликт между коллегами относится к ситуации, когда человек должен проявить гибкость, мягкость, чтобы не продолжать ругань, если это произойдет, то на предприятии вообще не будет разборок. Но как показывает практика, многие работодатели не хотят уделять психологической части должное внимание, поэтому получаются такие проблемы.

Если на предприятии назрел спор и менеджер это видит, то разлад между сотрудниками необходимо останавливать только в том случае, если люди переходят на оскорбления. Не допускайте межличностных оскорблений, в будущем будет сложно работникам найти общий язык друг с другом, но работа менеджера обязывает попытаться помирить работников любым доступным образом. Что в такой ситуации необходимо сделать? Стать посредником, постараться заставить высказаться работников, но не грубо, а на деловом языке.

Работодатель главная проблема

Часто работодатель ведет себя не правильно. Не дает на 100% развиваться сотрудникам, если они проявляют инициативу, то старается уволить тех, кто решает все за него. Начинается напряжение в коллективе, а потом и раздор между сотрудниками, который провоцирует руководство. Как это происходит? Например, он уволил работников, которые проявили инициативу и навредили компании, другие специалисты трижды подумают, прежде чем делать какой-то необдуманный шаг, начинается производственный застой. Руководство не понимает в чем дело, а менеджер, выяснив ситуацию, старается повлиять на работодателя. Объясняет, что его тиранические повадки влияют на каждого сотрудника угнетающе. Когда руководитель понимает это, старается построить с каждым работником деловые отношения, позволяет высказываться, предлагать идеи, видит, что и производство стало улучшаться, конфликты исчезли из компании. Нельзя вести бизнес только на своих идеях, работники были наняты, чтобы улучшать течение бизнеса, а не просто быть исполнителями.

Удобство работы

На предприятии у каждого сотрудника должно быть свое личное пространство, не проходной двор, оно не должно располагаться рядом с курилкой или другими местами с плохим запахом. Человек не должен ощущать пристальные взгляды пришедших людей, то есть надо исключить из жизни работников все раздражающие факторы. Чем меньше негатива в компании, тем меньше поводов для конфликтов внутри компании. Так как все будут довольны своим положением и работой. Если на предприятие пришел новичок, HR служба должна следить за его поведением, поведением сотрудников по отношению к нему, конфликт разбирается на начальном этапе развития. Надо узнать, чем именно новичок не устраивает и так далее. Люди всегда любят спорить, но их спор и разногласие не должны наносить вред компании – это главное.

Если после прочтения этой статьи Вы не получили однозначного ответа, обратитесь за быстрой помощью:

В повседневной трудовой практике конфликты как между работниками, так и непосредственно между сторонами трудовых отношений - явление весьма распространенное. В конфликтологической литературе под конфликтом понимается столкновение, противоборство субъектов, преследующих противоположные цели и интересы .

В современной литературе по управлению встречается взгляд на конфликты, как на допустимое и даже желательное явление, по ряду причин:

во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, найти приемлемые для всех сторон их решения;

во-вторых, конфликты ведут к изменениям, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов;

в-третьих, конфликты стимулируют активность людей, появление новых идей, готовность к изменениям .

И все же конфликты скорее явление негативное, ведь они могут иметь серьезные дисфункциональные последствия, ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, что приводит в конечном итоге к постоянному стрессу, испытываемому людьми, и, как следствие, к падению уровня производительности труда. Предсказуемым результатом неразрешенного конфликта является то, что лояльность работников, как правило, снижается, их недовольство политикой работодателя может перерасти в саботаж, т. е. совершение сознательных действий с целью причинения ущерба (чаще скрытого) интересам другой стороны. При этом саботаж может быть организационным, приводящим к дезорганизации работы, или техническим, выражающимся в целенаправленном нарушении работы оборудования, допущении брака, нерациональном использовании материалов и сырья.

Неразрешенный вовремя конфликт может повлечь для работодателя и иные неприятные организационные и материальные последствия - в виде уплаты судебных расходов и принудительного выполнения властных предписаний государственных органов. Речь идет о тех конфликтах, которые перерастают в итоге в трудовые споры и разрешаются посредством вмешательства трудовой инспекции или суда.

Таким образом, понятия «трудовой спор» и «конфликт между работником и работодателем» необходимо различать. ТК называет трудовым спором не любые разногласия сторон, а только те из них, которые поступили на разрешение в органы по рассмотрению и разрешению трудовых споров. Соответственно, конфликты или разногласия между сторонами трудовых отношений, о которых не было заявлено в соответствующие органы, согласно терминологии ТК РФ, трудовыми спорами не являются.

Статья 37 Конституции Российской Федерации признает право человека и гражданина на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку. Отличие этих двух категорий споров нс столько в количестве участвующих в споре субъектов, сколько в предмете, характере самого спора.

Так, согласно ст. 381 ТК РФ, индивидуальный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

Как видно из этого определения, индивидуальный трудовой спор возникает вследствие нарушения трудовых прав работника (действительного или мнимого), поскольку предмет спора - неурегулированные разногласия по вопросам применения трудового законодательства. Из определения, содержащегося в ст. 381 ТК РФ, также следует, что неурегулированные разногласия между работодателем и работником могут возникать в том числе и но вопросам, касающимся установления или изменения индивидуальных условий труда, т. е. предметом спора могут выступать нс только разногласия, связанные с действительными или мнимыми нарушениями права работника, но некоторые разногласия, возникающие из конфликта индивидуальных интересов сторон трудовых отношений. Индивидуальные трудовые споры, согласно ст. 382 ТК РФ, рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами.

Процедуры рассмотрения индивидуальных трудовых споров имеют определенную специфику, обусловленную необходимостью обеспечения дополнительной правовой защиты нрав и интересов работника, как более слабой (с организационной и финансовой точки зрения) стороны трудовых отношений.

Во-первых, работнику гарантируется бесплатное рассмотрение трудового спора. Согласно ст. 393 ТК РФ и подп. 1 п. 1 ст. 333.36 части второй Налогового кодекса РФ, при обращении в суд с иском по требованиям, вытекающим из трудовых отношений, работники освобождаются от оплаты пошлин и судебных расходов. В случае если исковые требования работника судом удовлетворяются, расходы работника на оплату услуг его представителя, а также иные расходы возмещаются ему работодателем.

Во-вторых, в целях получения необходимых для рассмотрения дела доказательств работник имеет право затребовать у работодателя копии документов, связанных с работой (копии приказа о приеме на работу, приказов о переводах на другую работу, приказа об увольнении с работы; выписки из трудовой книжки; справки о заработной плате, о начисленных и фактически уплаченных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование, о периоде работы у данного работодателя и др.). Копии документов, связанных с работой, должны быть заверены надлежащим образом и предоставлены работнику безвозмездно не позднее трех рабочих дней со дня подачи им соответствующего заявления (ст. 62 ТК РФ).

Если работодатель не предоставляет необходимые документы добровольно, работник может заявить ходатайство об истребовании доказательств, необходимых для рассмотрения дела, а суд, в соответствии с ч. 1 сг. 57 ГПК РФ, обязан оказать содействие в собирании и истребовании доказательств.

В-трстьих, законодательством РФ установлены сокращенные сроки рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Так, согласно ч. 2 ст. 387 ТК РФ, индивидуальный трудовой спор должен быть рассмотрен комиссией по трудовым спорам в десятидневный срок со дня подачи работником заявления. В соответствии с ч. 2 ст. 154 ГПК РФ, дела о восстановлении на работе рассматриваются и разрешаются судом до истечения месяца.

В-четвертых, в целях обеспечения своевременного исполнения решений по трудовым спорам установлены определенные сроки, в течение которых такие решения должны быть исполнены. Согласно ч. 1 ст. 389 ТК РФ, решение комиссии по трудовым спорам подлежит исполнению в течение трех дней по истечении десяти дней, предусмотренных на обжалование. В соответствии со ст. 396 ТК РФ, решение о восстановлении на работе незаконно уволенного работника, о восстановлении на прежней работе работника, незаконно переведенного на другую работу, подлежит немедленному исполнению. При задержке работодателем исполнения такого решения орган, принявший решение, выносит определение о выплате работнику за все время задержки исполнения решения среднего заработка или разницы в заработке. Реальность исполнения решений по трудовым спорам заключается в том, что решение КТС или суда в случае его неисполнения работодателем в установленные законом сроки подлежит принудительному исполнению судебным приставом.

В-пятых, закон называет ряд правовых последствий, вызываемых вынесением судами решений по индивидуальным трудовым спорам (ст. 394 ТК РФ):

• В случае признания увольнения или перевода на другую работу незаконными работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор.
• Орган, рассматривающий индивидуальный трудовой спор, принимает решение о выплате работнику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработке за все время выполнения нижсоплачивасмой работы.
• В случае признания увольнения незаконным суд может по заявлению работника принять решение об изменении формулировки основания увольнения на увольнение по собственному желанию.
• Если неправильная формулировка основания и (или) причины увольнения в трудовой книжке препятствовала поступлению работника на другую работу, то суд принимает решение о выплате работнику среднего заработка за все время вынужденного прогула.
• В случаях увольнения без законного основания или с нарушением установленного порядка увольнения либо незаконного перевода на другую работу суд может по требованию работника вынести решение о взыскании в пользу работника денежной компенсации морального вреда, причиненного ему указанными действиями. Размер этой компенсации определяется судом.

Индивидуальные споры называют еще спорами о праве, поскольку в их основе лежат нарушения каких-либо прав работников, предусмотренных ТК РФ, иными нормативными актами о труде, соглашениями, коллективными договорами, локальными актами или трудовыми договорами

Напротив, коллективный трудовой спор возникает нс вследствие необходимости восстановления или оспаривания нарушенного права, а тогда, когда, быть может, права работников и вовсе нс нарушаются, но у них есть определенный интерес, связанный с установлением новых или улучшением существующих условий труда.

Согласно ст. 398 ТК РФ, коллективный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии локальных нормативных актов.

Так как в основе коллективного трудового спора лежат разногласия по поводу установления и изменения условий труда, такой спор не может рассматриваться судом или комиссией по трудовым спорам (КТС).

Если в основе спора лежит конфликт интересов (в данном случае конфликт интересов коллектива работников и работодателя), а права работников не нарушены, то применить конкретную правовую норму к ситуации и вынести решение по существу спора, как правило, невозможно. Поэтому такой спор может разрешаться только путем примирительных процедур и (или) переговоров сторон. ТК РФ предусматривает ряд таких процедур, и стороны в процессе разрешения коллективного спора должны их придерживаться. Согласно ч. 2 ст. 398 ТК РФ, примирительные процедуры включают в себя рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. Кроме того, последствием коллективного трудового спора может стать забастовка работников. В соответствии со ст. 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора.

Согласно ст. 409 ТК РФ, если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора, либо работодатель (представители работодателя) не выполняет соглашений, достигнутых сторонами коллективного трудового спора в ходе разрешения этого спора, или нс исполняет решений трудового арбитража, то работники или их представители имеют право приступить к организации забастовки, за исключением случаев, когда, в соответствии со ст. 413 ТК, в целях разрешения коллективного трудового спора забастовка не может быть проведена. Следует отметить, что в соответствии с законом участие в забастовке является добровольным. Никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке. Лица, принуждающие работников к участию или отказу от участия в забастовке, несут дисциплинарную, административную, уголовную ответственность.

В любом случае перерастание как коллективного, так и индивидуального конфликта в трудовой спор свидетельствует о том, что работодатель уже потерпел поражение как управленец, ведь почти любой конфликт можно разрешить без привлечения юрисдикционных органов или организации забастовок, посредством переговоров и использования примирительных процедур, в частности медиации.

У примирительных процедур, как способа разрешения трудовых конфликтов, гораздо больше преимуществ, чем у обычных юрисдикционных способов.

Использование примирительных процедур позволяет в первую очередь обеспечить оптимальное согласование интересов сторон трудовых отношений , что дает больше шансов на качественное разрешение возникших разногласий. Ведь именно разница в целях и интересах порождает конфликт между сторонами, поэтому и его завершению будет способствовать согласование интересов сторон. Но активное вмешательство в конфликт юрисдикционного органа вовсе не нацелено на согласование чьих-либо интересов. Посредством юрисдикционных процедур практически невозможно урегулировать конфликт, потому что целью юрисдикционного органа при рассмотрении трудового спора является в первую очередь обеспечение исполнения закона, а не урегулирование конфликта.

Конфликт, как правило, развивается по следующей схеме: предконфликтная ситуация; открытый конфликт, который развивается по цепочке - инцидент - эскалация (нарастание) - завершение; послеконфликтный период . Конфликт приобретает правовой характер, если разногласия, проявившиеся в результате столкновения позиций сторон (инцидента), вынесены на рассмотрение юрисдикционного органа. Вынося конфликт на рассмотрение юрисдикционного органа, стороны апеллируют к активному вмешательству в возникший конфликтный процесс. Выделяют следующие основные формы вмешательства в конфликтный процесс: регулирование конфликта, подавление или разрешение (завершение). Регулирование конфликта предполагает ограничение его негативного влияния на общественные отношения и перевод в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулирование конфликта не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Разрешение (завершение) конфликта - это согласование интересов конфликтующих сторон и их взаимное примирение.

Юрисдикционная состязательная процедура служит для регулирования конфликта, т. е. его перевода в общественно приемлемые формы развития. Она «легализует» конфликт, придавая ему определенные легитимные формы, но не приспособлена для завершения конфликта. Болес того, решение суда по трудовому спору, в особенности касающемуся незаконного увольнения и восстановления на работе незаконно уволенного работника, зачастую выступает как дополнительный инцидент в развитии конфликтной ситуации. В результате конфликт переходит в стадию эскалации: стороны занимают еще более жесткие позиции, судебное решение обжалуется в апелляционном порядке, возникают проблемы с его исполнением и т. п. Иными словами, наиболее оптимальным результатом урегулирования трудового спора можно считать разрешение, завершение конфликта, послужившего поводом для передачи разногласий в суд или в КТС. Завершить, исчерпать конфликт можно только путем согласования интересов сторон и их примирения. После качественно проведенной примирительной процедуры конфликт прекращается и стороны в дальнейшем могут оптимально сотрудничать, что имеет важнейшее значение для нормального продолжения трудовых отношений сторон.

К примирительным процедурам, направленным на разрешение конфликта, относят переговоры или разрешение спора с участием независимого посредника - медиатора. Обе эти процедуры имеют исключительно добровольный характер, поэтому решения, принимаемые по результатам переговоров между сторонами или по итогам проведенной процедуры медиации, исполняются сторонами добровольно, на основе соответствующего соглашения.

О возможности проведения переговоров в целях урегулирования конфликта между работником и работодателем упоминается в ч. 2 ст. 385 ТК РФ. В соответствии с этой нормой, работник самостоятельно или с участием своего представителя может урегулировать разногласия при непосредственных переговорах с работодателем, и только если это не удалось, обратиться за разрешением спора в комиссию по трудовым спорам. К сожалению, в ТК РФ не представлена процедура урегулирования разногласий путем переговоров в данном случае. Стороны должны самостоятельно определить процедуру переговоров и особенности заключения соглашений по результатам переговоров.

Особое значение переговорные процессы приобретают при разрешении коллективных конфликтов, возникающих между работниками организации и работодателем. Практически все примирительные процедуры, предусмотренные ТК РФ для разрешения коллективного трудового спора (примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж), базируются на переговорном процессе. ТК РФ регулирует только процедурную сторону примирительных процедур, применяемых при разрешении коллективного спора (порядок создания соответствующих комиссий, сроки проведения переговоров и процедур, порядок исполнения решений), не определяя особенности переговорного процесса. Однако общий смысл установления этих процедур сводится к тому, чтобы обеспечить решение одной из важнейших задач трудового законодательства - создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства (ст. 1 ТК РФ).

Конфликт можно урегулировать, как уже отмечалось, и при помощи медиации. Медиация предусмотрена Федеральным законом от 02.07.2010 № 193 «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» (далее - Закон о медиации). Согласно ст. 1 этого Федерального закона, основными его целями являются создание правовых условий для применения в Российской Федерации альтернативной процедуры урегулирования споров с участием в качестве посредника независимого лица - медиатора (процедуры медиации), содействие развитию партнерских деловых отношений и формирование этики делового оборота, гармонизации социальных отношений (ч. 1 ст. 1). В сферу действия этого нормативного акта включены отношения, связанные с применением процедуры медиации к спорам, возникающим из гражданских правоотношений, в том числе в связи с осуществлением предпринимательской и иной экономической деятельности, а также спорам, возникающим из трудовых правоотношений и семейных правоотношений. К коллективным трудовым спорам процедура медиации не применяется в силу ч. 5 ст. 1 Федерального закона.

Закон предусматривает только добровольную форму медиации, вопреки ожиданиям некоторых ученых и практиков, выступавших за введение обязательной медиации.

Процедура медиации определяется законом как способ урегулирования споров при содействии медиатора на основе добровольного согласия сторон в целях достижения ими взаимоприемлемого решения.

Эта процедура имеет особую специфику и существенно отличается от процедур разрешения споров в суде или КТС:

• обязательным условием проведения процедуры медиации является добровольное взаимное волеизъявление сторон, которое должно быть подкреплено соответствующим соглашением (ст. 3,4, 7 Закона о медиации);
• сторонам предоставлено право по взаимному согласию выбирать одного или нескольких медиаторов для проведения процедуры (ст. 9);
• порядок проведения процедуры медиации устанавливается соглашением о проведении процедуры медиации, а деятельность по проведению процедуры медиации может осуществляться медиатором как на платной, так и на бесплатной основе (ст. 10, 11);
• медиатор не вправе вносить предложения об урегулировании спора, если стороны не договорились об ином (ч. 5 ст. 11);
• медиативное соглашение, достигнутое сторонами в результате процедуры медиации, по общему правилу, представляет собой гражданско-правовую сделку, направленную на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей сторон, и подлежит исполнению на основе принципов добровольности и добросовестности сторон (ст. 12).

Основная задача посредника в процессе медиации - управление конфликтом между участниками в целях принятия ими взаимовыгодного решения, учитывающего интересы сторон. Таким образом, результатом успешно проведенной процедуры будет завершение конфликта, спора, закрепленное соглашением сторон.

Положительным моментом использования таких примирительных процедур, как переговоры сторон и применение медиации является еще и то, что с их помощью можно нс только завершить, разрешить трудовой конфликт, связанный с наличием разногласий сторон по вопросам применения трудового законодательства (споров о праве), но и урегулировать разногласия, возникающие в связи с конфликтами интересов сторон трудового договора.

В ТК РФ не упоминается об индивидуальном конфликте интересов, сторонами которых являются работник и работодатель. В разрешении конфликтов такого рода работодатель может быть заинтересован не в меньшей степени, чем работник: своевременное урегулирование разногласий способствует поддержанию доверия к работодателю со стороны работников и обеспечивает их лояльность.

Конфликт интересов, возникающий между работодателем и отдельным работником, не рассматривается трудовым законодательством в качестве трудового спора, и, соответственно, такой конфликт не может выноситься на рассмотрение юрисдикционного органа. Каких-либо правовых процедур разрешения конфликта индивидуальных интересов ТК РФ не предусматривает. Поэтому на настоящий момент единственно возможными вариантами разрешения конфликта индивидуальных интересов работника и работодателя являются переговоры сторон или применение процедуры медиации.

Медиация может также стать хорошим инструментом управления конфликтами, возникающими и между работниками в рабочее время. Такие конфликты часто становятся причиной нарушения нормального течения трудового процесса, поэтому работодатель непосредственно заинтересован в их оптимальном урегулировании. Для этого применяется «внутрисистемная медиация», когда, например, внутрисистемным медиатором выступает директор по персоналу, который помогает разрешить конфликт между двумя сотрудниками. В этой ситуации медиатор поддерживает стороны как третье лицо, но является частью конфликтующей системы. Такая медиативная технология может применяться также при разрешении межличностных конфликтов на рабочем месте, связанных с моб- бингом .

Процедуры медиации применяются и при разрешении коллективных трудовых конфликтов. Выше уже отмечалось, что, согласно ч. 5 ст. 1 Закона о медиации, процедура медиации не применяется к коллективным трудовым спорам. Однако стороны могут прибегнуть при разрешении коллективного конфликта к помощи профессионального медиатора еще до того, как такой конфликт официально будет признан коллективным спором. Например, если конфликт возникает на стадии заключения коллективного договора по поводу разного видения сторонами содержания тех или иных его условий.

Медиативные технологии могут использоваться определенным образом и при урегулировании коллективного конфликта, уже перешедшсго на стадию коллективного трудового спора. Так, одной из процедур урегулирования коллективного спора ТК называет процедуру урегулирования спора с участием посредника (ст. 403 ТК РФ). Посредник - это независимое лицо, приглашенное сторонами специально для разрешения коллективного спора. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется соглашением сторон коллективного трудового спора с участием посредника, в ТК определены только сроки проведения процедур (на локальном уровне социального партнерства в срок до трех рабочих дней, а на иных уровнях социального партнерства - в срок до пяти рабочих дней). Посредник имеет право запрашивать у сторон коллективного трудового спора и получать от них необходимые документы и сведения, касающиеся этого спора. Посредник по сути своей деятельности является переговорщиком, способствующим согласованию интересов сторон с целью привести их к взаимоприемлемому результату. И в этой деятельности он так или иначе применяет медиативные технологии, направленные на разрешение и завершение конфликта.

Несколько слов об организационной стороне процедуры медиации. В соответствии со ст. 15 Закона о медиации, деятельность медиатора может осуществляться как на профессиональной , так и на непрофессиональной основе. Осуществлять деятельность медиатора на непрофессиональной основе могут лица, достигшие возраста восемнадцати лет, обладающие полной дееспособностью и не имеющие судимости. Осуществлять деятельность медиатора на профессиональной основе могут лица, достигшие возраста двадцати пяти лет, имеющие высшее образование и получившие дополнительное профессиональное образование по вопросам применения процедуры медиации.

Медиаторами не могут быть лица, замещающие государственные должности Российской Федерации, государственные должности субъектов Российской Федерации, должности государственной гражданской службы, должности муниципальной службы, если иное нс предусмотрено федеральными законами.

Медиатор нс вправе:

• 1) быть представителем какой-либо стороны;
• 2) оказывать какой-либо стороне юридическую, консультационную или иную помощь;
• 3) осуществлять деятельность медиатора, если при проведении процедуры медиации он лично (прямо или косвенно) заинтересован в сс результате, в том числе состоит с лицом, являющимся одной из сторон, в родственных отношениях;
• 4) делать без согласия сторон публичные заявления по существу спора.

Соглашением сторон или правилами проведения процедуры медиации, утвержденными организацией, осуществляющей деятельность по обеспечению проведения процедуры медиации, могут устанавливаться дополнительные требования к медиатору, в том числе к медиатору, осуществляющему свою деятельность на профессиональной основе.

Согласно ст. 17 Закона о медиации, медиаторы и организации, осуществляющие деятельность по обеспечению проведения процедуры медиации, несут ответственность перед сторонами за вред, причиненный сторонам вследствие осуществления указанной деятельности, в порядке, установленном гражданским законодательством.

Процедура медиации законом не устанавливается, стандарты и правила профессиональной деятельности медиаторов, правила или регламенты проведения процедуры медиации разрабатываются организациями медиаторов.

Закон о медиации называет лишь общие принципы, на которых должна быть основана любая медиация (ст. 3 Закона):

• взаимное волеизъявление сторон;
• добровольность;
• конфиденциальность;
• сотрудничество и равноправие сторон;
• беспристрастность и независимость медиатора.

Традиционно медиация складывается из следующих стадий: подготовка к медиации; медиационная сессия; контрольно-аналитическая стадия 2 " 4 .

На стадии подготовки к медиации медиатор проводит оценку возможностей разрешения спора, определяет состав участников, разрешает организационные вопросы о месте и времени проведения медиации. В это же время медиатор проводит предварительные консультации с участниками спора, разъясняет им суть, значение и порядок проведения медиации. Стадия завершается заключением соглашения о проведении медиации.

Стадия медиационной сессии представляет собой совокупность процедурных действий, направленных на выработку взаимовыгодного соглашения. На этой стадии можно выделить несколько этапов:

Введение в процесс медиации - сторонам разъясняются принципы медиации, определяется сфера ответственности участников, оговариваются организационные вопросы.

Презентация сторон - цель этого этапа - выявление содержания позиций сторон. Каждая из сторон может изложить суть спора, разногласий, конфликта. Задача медиатора - получить максимум информации о споре, уточнить характер рассогласований.

Дискуссия - на этом этапе выделяются ключевые аспекты, по которым необходимо достигнуть соглашения. Стороны совместно с медиатором определяют круг вопросов для обсуждения и переговоров.

Кокус - индивидуальная работа медиатора с каждой из сторон. Цель этапа - подготовка стороны к обсуждению ключевых аспектов спора и к выработке предложений по их урегулированию.

Дискуссия по выработке возможных предложений для урегулирования конфликта. Цель этапа - окончательное урегулирование спора.

Подготовка проекта соглашения.

Выход из медиации. Цель этого этапа - завершение медиаци- онной сессии. Если спор урегулирован, на этом этапе медиатор уточняет дальнейшие действия по исполнению соглашения.

Контрольно-аналитическая стадия представляет собой совокупность процедурных действий медиатора, направленных на осуществление контроля за исполнением медиативного соглашения, а также осуществление анализа проделанной работы.

В заключение параграфа отметим, что в большинстве случаев стороны вправе последовательно пройти все стадии рассмотрения и разрешения трудового конфликта либо выбрать любую из них, используя тем самым любые доступные возможности урегулирования разногласий. Например, для урегулирования разногласия между сторонами трудовых отношений по поводу применения дисциплинарного взыскания могут быть задействованы все стадии разрешения трудового спора: если не удастся урегулировать разногласия путем переговоров с работодателем или посредством медиации, работник может обратиться в КТС, а в том случае, если, например, спор не будет рассмотрен КТС в установленный законом срок, - перенести его рассмотрение в суд.

Калашникова С. И. Медиация в сфере гражданской юрисдикции.М.: Инфоропик Медиа, 2011. С. 117.

Введение 2

Конфликты в организациях.3

1 Что такое конфликт.3

2 Причины конфликтов.4

3 Причины конфликтов в организации6

4 Виды конфликтов в организации8

Разрешение конфликтов.11

1 Методы разрешения конфликтов в организации11

2 Примеры управления конфликтов в организации.17

Заключение. 22

Список литературы 24

Введение

Актуальность данной темы в том, что в настоящие время в организациях, руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах и путей их предотвращения. Многие руководители попросту не умеют выходить из конфликтной ситуации, не знают, что есть мирные и конструктивные методы. Конфликт - часть процесса взаимодействия между людьми. В данной работе рассмотрено: что такое конфликт, какие конфликты бывают, причины конфликтов, методы решения конфликтов. Все люди разные. Все мы по разному воспринимаем различные ситуации. Что приводит к тому, что мы попросту не соглашаемся друг с другом. Конфликты в организациях возникают не только во время переговоров, но так же и вовремя любых деловых и личных контактах. Причин конфликтов очень много, но главным является не правильное отношение руководителей с подчиненными или психологическая несовместимость людей.

Конечно, большинство конфликтов негативно будут влиять на деятельность организации. Но иногда конфликт приносит пользу компании. Он может стимулировать более эффективное и конструктивное решение проблем, так же может выявить альтернативы решения различных спорных вопросов. Так же может побуждать сотрудников к высказыванию своих идей и предложений.

Задачи курсовой работы следующие:

·Выяснить что же такое конфликт, причины и типы конфликтных ситуаций.

·Дать подробную характеристику методов разрешения конфликтных ситуаций.

Руководить без конфликтов возможно, если научится такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это очень трудная задача. Но сегодня у нас есть знания и опыт, позволяющие приблизится к цели.

1. Конфликты в организациях

1.1 Что такое конфликт

конфликт спор психологический организация

Что такое конфликт? Это процесс, в котором один индивид, группа людей или отдел фирмы, мешают реализации планов другого. Понятие конфликт часто ассоциируется с негативом, ссорами, угрозами, воинами и тому подобное. Существует мнение, что конфликт - явление нежелательное, которое следует избегать.

Конфликт (от лат. conflicts) - столкновение, борьба, враждебное отношение. Конфликтные ситуации изучает конфликтология.

Предмет конфликта - это воображаемая или существующая проблема, лежащая в основе конфликта.

Субъект конфликта - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на конфликт.

Объектом конфликта может выступить материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами. Но и различное социальное образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Конфликт в организации. Кто из нас не сталкивался с этим, плохо влияющим на каждого человека в фирме? Кто не был, втянут хоть раз в круговорот интриг, корпоративных заговоров, косых взоров, разговоров шепотом за спиной? Стать жертвой конфликтов может стать любой сотрудник фирмы вне зависимости от ранга. Причем если компания стремительно развевается, тем больше конфликтов появляется.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1.Противоречие позиции сторон какому-либо предлогу.

2.Разные цели или средства их достижений.

.Или несовпадение интересов, желаний.

В учебниках по конфликтологии можно найти, что конфликты нужны и полезны. Можно выделить позитивные функции, такие как:

ØИнформационно - познавательная. Эта функция имеет две стороны: Сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация обращает внимание на нетерпимые условия труда, различного рада злоупотребления. Коммуникативная сторона, состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Любой конфликт подает сигнал руководителю, о наличии проблемы, требующей решения. Позволяет ее познать, поскольку выявляется совокупности воспринимаемых людьми фактов.

ØИнтегративная. Конфликт способствует, объединению людей в группы против другой группы или человека в этой же фирме. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях. В результате чего устанавливаются граница между теми людьми, которые по каким либо критериям считаются своими или чужими.

ØФункция стимулирования адаптации к изменяющейся среде.

1.2 Причины конфликтов

Все мы разные и совершенно естественно, что мы расходимся во мнениях, оценках, целях и методов их достижения. Все эти разногласия способствуют развитиям конфликтов.

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, изучение которого зависит от качества используемых методов.

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Причина конфликта - это событие, ситуация, факты, явления предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1.Объективных

2.Организационно - управленческих

.Социально - психологических

Личностных.

Объективный характер носят первые две группы, а третья и четвертая субъективный.

Объективными причинами считают те обстоятельства, социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей.

Субъективные причины конфликта обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственными взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

Самое главное выяснить причину конфликта - это самый первый шаг решения конфликта. Можно выделить пять основных причин конфликтной ситуации.

1.Различные жизненные ценности. Это может привести к столкновению. Например, для Вас семья важней всего, а для вашего руководителя важней успех фирмы. Конфликт возникает тогда, когда руководитель просит вас работать больше нормы, тем самым Вы меньше времени проводите с семьей.

2.Ошибочные предположения могут стать причиной конфликтов. К примеру, муж, придя после работы, предполагает, что дома ждет его теплый ужин, а жена не приготовила еду и не убралась в доме, это может привести к ссоре.

.Ожидание. Мы ожидаем, что другие люди должны знать, о чем думаем мы и чего хотим. Эти ожидания порождают обиды, ссоры, недопонимание. Поэтому нужно навсегда запомнить, что мы не умеем читать мысли друг друга. То, что понятно дня нас, то для других может совершенно непонятно. Если мы ожидаем каких-то определенных действий от другого, это абсолютно не значит, что другой думает так же.

.Разное воспитание. Наше воспитание, религии, статус в обществе, возраст, пол, национальность, цвет кожи могут стать причиной конфликтов. Например, мужчина уверенно и иногда агрессивно ведет себя на работе, то это считается в порядке вещей, если же женщина будет себя так вести, то ее будут осуждать.

.Различие в целях желаниях и конечно неумение идти на компромиссы. Например, Вы хотите пойти в театр, а друг - в кино. Может возникнуть конфликт, если каждый будет настаивать на своем варианте. В этой ситуации нужно уметь найти компромисс.

1.3 Причины конфликтов в организации

Согласно исследованиям, на разрешение конфликтов менеджер тратит примерно 25% своего времени. Естественно конфликт на рабочем месте плохо влияет на производительность коллектива. Есть две типичных реакции на конфликт: уход/избегание конфликта или борьба. Конечно, оба варианта ведут к желаемым результатам. Очень важно научиться решать разногласия. Разногласия, при правильном подходе к ним, могут способствовать развитию взаимопонимания и взаимопомощи что бы более эффективно решить поставленную задачу. Но для начала нужно выяснить причину конфликта. Причины могут быть разными. Выделим эти причины:

1.Распределение ресурсов - необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и заниженная оценка других сотрудников.

2.Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип единоначалия.

.Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

.Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель простит подчиненного сделать что-то, что расходится с их моральными принципами.

.Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставит цель перед работниками, противоположны друг другу. Один менеджер, говорит, что самое важное - это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое главное - качество работы.

Рис.1 Схема развития конфликта.

1.4 Виды конфликтов в организации

Есть четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Рассмотрим виды конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Участниками являются не люди, а разные психологические факторы. Внутриличностные конфликты, связанны с работой в организации, они могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных, это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты возникать могут на производстве, это может произойти из-за перегруженности работы или напротив, отсутствия работы.

Межличностный конфликт. Наиболее распространенный тип конфликта. Конфликт проявляется в организациях по-разному. Множество руководителей предполагают, что причиной является несходство характеров. Действительно, из-за различий в характере, взглядах, манерах поведения очень не просто ладить друг с другом. Но глубокий анализ показывает, что в основах таких конфликтов лежат, как правило объективные причины. Конфликты происходят между подчиненным и руководителем. Например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не выполняет норму.

Межличностные конфликты можно подразделить на следующие типы:

·Конфликты между руководителем и подчиненным;

·Конфликты между сотрудниками;

·Конфликты управленческого уровня, то есть конфликт между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми, так или иначе, возникают конфликты. Например, между неформальными группами внутри подразделений, между руководителями и подчиненными, между работниками разных отделов, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, так или иначе, связана с методом управления организации. Так как управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель должен разрешать конфликты, возникающие в организации между подразделениями, между управляющими и подчиненными, между производителями и потребителями продукции, поставщиками и производителями и поставщиками во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Так же, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытый и открытий.

Скрытый конфликт обычно затрагивает двух людей, который до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт переходит в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынужден коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правело, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения табл.1

Типы конфликтовПричины конфликтовМетоды разрешения конфликтовВнутриличностныйНесовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересамиВыход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблемеМежличностныйСтолкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей)Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)ВнутригрупповойНесовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)ВнутриорганизационныйБорьба за сферы влияния в рамках организации

2. Разрешение конфликтов

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации

В настоящие время специалистами разработано множество различных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта. Выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а так же управления ими.

Разрешение конфликта - это деятельность участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к разногласию. Разрешение конфликта предполагает активное участие обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть частью общего процесса управления в коллективе, и тогда они входят в круг обязанностей руководителя. Руководитель имеет возможность применять свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему повлиять на конфликт и принять своевременные меры для урегулирования их отношений. Но в тоже время руководитель не сможет быть достаточно объективным.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности свих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от проблемы.

·Соперничество заключается в навязывании другому оппоненту предпочтительного для себя решения.

·Компромисс состоит в желании сторон завершить конфликт частичными уступками.

·Приспособление, или уступка, рассматривается, как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

·Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликтной ситуации при минимуме затрат.

·Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией для разрешения конфликта. Оно предполагает направленность сторон на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другого оппонента не как противника, а как союзника в поиске решения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устроению причин приводящих конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует много методов управления конфликтами. Несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1.Внутриличностные методы.

2.Структурное методы.

.Межличностный метод.

Переговоры.

.Ответные агрессивные действия. Этот метод применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Несколько авторов предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи вашего отношения другому лицу к определенному предмету, без негатива, но так, чтобы другой оппонент изменил свое отношение.

Данный способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага, « Я - высказывание» может применяться в любой обстановке, но более эффективно, когда человек агрессивен.

Структурный метод, воздействует преимущественно на организационные конфликты, возникающие на организационном уровне, возникающие из-за неправильного распределения обязанностей. К этим методам относятся:

1.Разъяснение требований;

2.Использование координационных и интеграционных механизмов;

.Создание системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе, одним из популярных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты он должен предоставить, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это еще один метод. Он один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочия. Который регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если у двух рабочих возникают разногласия, по каким либо вопросам, нужно обратится к руководителю, чтобы он решил конфликт.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Межличностный метод - выбор стиля участников конфликт, чтобы свести к минимальному ущербу своих интересов. К ним можно отнести:

Уклонение или уход. Под этим стилем подразумевается, что человек старается уйти от конфликтной ситуации при минимальных потерях. Один из способов разрешение конфликтов - это избегать ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Уклонение направлено на то, чтобы уйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, своего мнение не высказывать, перевод разговора в другое русло.

Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, которое направленное на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение интересов другой стороны путем уступок. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу конфликт, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о самой проблеме, лежащей в основе конфликта. При этом может наступить покой, но останется проблема. Это ведет к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.

Принуждение. В рамках данного стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Человек, который пытается применить этот стиль, не интересуется мнение других людей, ведет себя агрессивно. Этот стиль эффективен там, где руководитель имеет власть над подчиненными. Но этот стиль подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс. Суть данного стиля заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия частичными уступкам. Он характеризуется отказом от части требований, которые выдвигались ранее, принять претензии другой стороны, готовность простить. Стиль эффективен в случаях: понимания оппонентом, что соперники имеют равные возможности, наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Решение проблемы. Этот стиль считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность выслушать другие точки зрения, чтобы определить причины конфликта и найти решение для всех сторон. Тот, кто действует этим стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Этот стиль наиболее эффективный в решении проблем организации.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры представляет широкий аспект общения, охватывающий много сфер деятельности человека. Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через удовлетворение их интересов. Этот метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при некоторых условиях:

·Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

·Отсутствия значительного развития в возможностях субъектов конфликта.

·Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.

·Участие сторон, которые могут реально принять решение в сложившейся ситуации.

Главная функция переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения. Принятое решение может быть конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему.

Существует два вида переговоров:

1.Позиционные.

2.Рациональные.

Предметом позиционных переговоров являются выявление позиции сторон, то есть обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. Позиционные переговоры могут проходить в мягкой и жесткой форме. Суть мягкой формы в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения отношений. Жесткие переговоры представляют собой настаивать на своем любой ценой, чаще всего игнорировать интересы других сторон.

Предметом рациональных переговоров становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Целью рациональных переговоров является поиск оптимального решения.

Методы ведения переговоров.

Вот представлено несколько методов ведения переговоров:

·Вариационный метод.

·Интеграционный метод.

·Метод наилучшей альтернативы.

· Уравновешивание позиции.

·Поэтапный метод достижения соглашения.

Вариационный метод заключается в том, что партнерам предлагаются предварительно разработанные варианты решения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.

Интеграционный метод во главу ставит интересы сторон, что подталкивает партнеров по переговорам к их объединению. Основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения. Возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые переговоры неудачно могут оканчиваться, оказаться не эффективным как ожидалось. Поэтому всегда необходимо иметь альтернативные решения.

Метод уравновешивание позиции является тщательное изучение взглядов оппонентов. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый для обсуждения партнеру.

В сложных ситуациях отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения. Суть этого метода состоит в достижении согласования в условия постепенного полного или частичного просмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

В практике используются множество разнообразных способов, с помощью которых руководители разрешают конфликты между подчиненными.

2.2 Примеры управления конфликтов в организации

Рассмотрим конфликтные ситуации на примере торговой фирмы ТОО «Эдельвейс». Торговля считается конфликтной сферой. Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются между:

·Между сотрудниками в результате получения ложной информации.

·Между покупателями и менеджерами по продажам.

·Между подчиненными и руководителями.

·Между фирмой и поставщиками.

·Между фирмой и администрацией города.

·Между фирмой и конкурентами.

·Между фирмой и налоговой инспекцией.

Данная фирма специализируется на продаже сахара. На рынке работает уже 11 лет. Так же занимается экспортом своей продукции в такие страны, как Голландия, Япония, Марокко, Узбекистан, Латвию, Эстонию. Ее продукция считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором не входят химические добавки. За 2012 г поставила более 3500 т сахара. Можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника фирмы, то есть знать его слабые и сильные стороны. Тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликте.

Кратко охарактеризуем персонал данной фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Инков Александр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный для главы фирмы. Его очень сложно вывести из себя. Вступает в конфликт очень редко. Если нет возможности избежать конфликт, руководитель старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, применяя различные методы разрешения. Александр Анатольевич всегда старается найти компромиссное решение. Он хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда может помочь. В коллективе старается создать благоприятную обстановку. Но, как и любой живой человек, он может срываться в результате каких-либо неприятностей на работе так и в личной жизни.

Заместитель руководителя Майков Олег Евгеньевич. Он очень ответственный, строгий, любит, что бы все было сделано, как он хочет, любит придираться, но при малейших сбоях начинает паниковать и развивать конфликт. Он чувствительно относится к словам других. Быстро заводится, но так же быстро отходит. В конфликте с подчиненными всячески пытается навязать свое мнение.

Продавец Баскаков Максим Николаевич. Лучший продавец фирмы. Целеустремленный в работе, профессионал своего дела. Всегда хорошо общается с людьми, очень добрый. Но имеет одну отрицательную черту, как бесхребетность. С таким человеком легко улаживать конфликты и разногласия, если они возникают.

Менеджер по продажам Третьяков Эдуард Романович. Очень сложный человек, любит спорить, настаивать на своем, даже если не прав. У этого работника всегда возникают конфликты с клиентами, но, несмотря на это Третьяков отлично справляется со своими обязанностями и всегда выполняет поставленный план. При работе с клиентами не терпит хамство и неуважение к себе. При конфликте сильно «взрывается» и очень сложно его остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны.

Рассмотрим конфликт, возникающий в фирме между работниками в процессе их деятельности.

·Недостача денежных средств ведет к конфликту. Руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, позже оказалось, что начальник допустил ошибку в расчетах.

·Директор фирмы очень часто ездит в командировки, соответственно его полномочия выполняет зам. В отсутствие руководителя зам дает свои поручения подчиненным, не обращая внимания на то, что директор даны другие поручения.

·Менеджер по продажам увлекается баскетболом, вследствие чего, часто просит отгул, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает рабочее место, перекладывая полномочия на других работников. В этом случае возникает конфликт.

В итоге, для нормальной работы руководитель принял следующие меры:

Одним из таких мер, является избавление от бездельников, так как они сами не приносят выгоды для предприятия и показывают плохой пример другим работающим. Руководитель наблюдает за работой персоналом, если входе работы выясняется что, человек не имеет желание работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующая условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель относится справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывая невиновных, прежде чем что-то предпринять, хорошо продумывает, какие последствия могут быть.

Руководитель очень справедливо относится к выплате заработной платы, а так же премий. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо работал. На фирме есть правело: хорошо оплачивается та работа, которая сделана качественно и в срок. Зарплата зависит от % общей суммы объема продаж.

В фирме существует договоренность, принимать все решения коллективно. Все поправки все оговаривается вмести со всеми.

В отношениях между покупателем и продавцом все очень сложно. Торговая фирма всегда идет на уступки клиенту, в результате страдает фирма, так как принятое решение или какая-то договоренность нарушает всегда со стороны покупателя.

Клиент приобрел партию товара и транспортировку взял на себя. Но как товар поступил на склад, покупатель предъявляет претензию по качеству товара. Хотя продукт хорошего качества, фирма строго следит за этим. Соответственно возникает конфликт между фирмой и клиентом. Есть три версии не качественного товара:

·Плохая транспортировка.

·Хранение на складе не соответствует норме.

·Ошибка лаборатории, к которой обратился клиент.

Клиент заказал партию продукта, но при поступления товара на склад выяснилось, что все товар не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме говорят, что это тот продукт, что заказал клиент. Ситуация обостряется тем, что от того заказа зависло производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был не выполнен, производство приостановилось. Выдвигаются причины:

·Дезинформация внутри фирмы.

·Плохая передача информации внутри фирмы-клиента.

·Плохая связь.

Руководитель принимает меры, проверить все складские помещения на соответствие стандарту; перепроверку, подтверждение заказов.

Предотвратить конфликт внутри фирмы всегда проще, чем за ее пределами. Чтобы предотвратить конфликт в фирме используется принцип объективности и уступчивости. Так же используется принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, нужно ситуацию разобрать критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего оппонента. Сотрудники анализируют позицию противника. В результате, может обнаружиться недоразумения, и конфликт потеряет основу. Это позволит избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а так же нейтрализовать обстановку.

Для разрешения конфликта между клиентом и продавцом используются следующие приемы:

разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликте клиента и менеджера по продажам. В этих случаях используются скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников предприятия, который не вызывает раздражение оппонента.

В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта начинается с того, что оппоненты перестают видеть в друг друге противника. Для этого нужно провести анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Также оппонент старается понять интересы другого. Это расширяет представление об оппоненте, делая его более объективным. В любом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции.

Затем выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Заключение

Под конфликтом можно понимать временное эмоциональное изменение настроения, в связи с неполучением или получением информации, приводящая к отсутствию согласия между индивидами, группами и нарушение нормативной деятельности этих индивидов и групп.

Конфликт может быть полезным для сотрудников и организации в целом, и не полезным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничеством между работниками организации.

Рассмотрев причины конфликтной ситуации, нужно заметить то, что в определенных ситуациях, источником возникновения конфликта может являться сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, некорректность, публично показывает свои симпатии и антипатии. Несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию, не может найти верный выход из нее, неумение учитывать и понимать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликтную ситуацию.

Конфликтом в организации можно управлять. У руководителя есть всегда возможность предвидеть конфликт и вмешаться, внести коррективы и оптимально решить конфликтную ситуацию. Руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, узнать цели конфликтующих сторон, и найти оптимальное решение. Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликтной ситуации (будь то уклонение, компромисс, сглаживание, решение проблемы, принуждение) не может быть выделен как самый лучший.

На мой взгляд, более эффективный способ разрешения конфликтов являются переговоры. Это очень конструктивный способ. Эффективная стратегия переговоров - это прежде всего, стратегия согласия, поиск общих интересов и умение их сочетать так, чтобы впоследствии не вызвать желание нарушить достигнутое согласие.

В жизни руководителям зачастую просто не хватает знаний и опыта, навыков переговоров, желания вступить в коммуникацию с конфликтующими сторонами. Поэтому нужно изучить конфликтные ситуации, основываясь на опыт специалистов. Умение управлять конфликтами в организации - это и есть залог успеха руководителя в его деятельности.

Список литературы

1.Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник. Г.И. Козырев 2-е изд.; перераб. и доп. -М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010г. - 240с.

2.Психология от А до Я [электронный ресурс] , свободный автор (дата обращения: 2.05.2013).

Шевчук Д.А.; «Управление конфликтами. Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни» М: ГроссМедиа, 2010 г. - 440с.

Шейнов В.П.; «Управление конфликтами. Теория и практика» М: Харвест, 2010г. - 912с.

Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2010г. - 695с.

Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие М: КНОРУС, 2010 г. - 114с.

Психологическая библиотека [электронный ресурс].http://bookap.info,свободный доступ (дата обращения: 20.04.2013).

Платонов Ю.П. психология конфликтного поведения. СПб: Речь 2009 - 544с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.