Мероприятия по вхождению в должность. Этапы адаптации

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. , плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

І. Общие положение

1.1 Настоящее Положение предназначено для введения единой процедуры адаптации для всех вновь принимаемых на работу сотрудников торговой сети.
1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа торговой сети, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

• руководство торговой сети;
• руководители направлений и структурных подразделений;
• сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
• сотрудники отдела персонала.

ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока (ИС)

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной - и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, условия труда, заработная плата, льготы) и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.
Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование директор по персоналу или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты, возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Управляющим.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

• Компания на рынке:

1. Направления работы компании, ситуация на рынке аналогичных товаров.
2. Сильные стороны торговой сети в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.
3. Формы и методы работы.
4. Основные этапы рабочего процесса.
5. Ближайшие и долгосрочные цели развития торговой сети, конкретных направлений.

• Компания изнутри:

6. История развития.
7. Структура торговой сети.
8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
9. Внутренние связи компании.

2.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и знакомство с рабочими помещениями (торговые залы, склад, менеджерская, администрация и т.д).
В зависимости от категории работника и торгового объекта этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1 Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежностей, объясняет алгоритм действий.
2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (кассовый аппарат, АТС, персональный компьютер, оргтехника и т.п.).
Проводит менеджер отдела информационных технологий (или его заместитель). При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии директора по персоналу. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется отделом персонала, согласуется с Руководителем направления и непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью торговой сети и особенностями товара, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, общение с покупателями, характеристики товара, особенности оформления покупки и т.п.).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) и делится на две части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.

2.2.1. План вхождения в должность
Рассчитан на первые две недели со дня приема. Он составляется по окончании трех дней работы сотрудника отделом персонала, согласовывается с непосредственным руководителем и доводится до сотрудника под подпись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2.2. План оценки работы в должности
Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.2.3. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

III. Критерии оценки прохождения испытательного срока
3.1 Критерий прохождения ИС будет определяться по 3 показателям:

• критерий эффективной работы - выполнение индивидуального плана работы на период ИС, положительное заключение непосредственного руководителя;
• критерий эффективной адаптации - положительное заключение директора по персоналу;
• результат социометрии.

3.2 Критерий эффективности работы определяется выполнением индивидуального плана работы на испытательный срок, который составляют непосредственный руководитель и директор по персоналу, контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Приложение №1). Критерии оценки работника определяются в соответствии с Приложением №2 к настоящему положению.
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д.
Цель встреч координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»).

3.3 Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с директором по персоналу. Составляется календарь встреч с директором по персоналу по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д.
Цель встреч помочьчеловеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А такжеопределить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.

IV. Окончание испытательного срока

4.1. После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Приложение №3).
Тренинг-менеджер проводит социометрию. Предоставляет свое заключение и результат социометрии.
Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС, анонимно оценивают его по предложенной схеме (Приложение №4).
Цель социометрии – понять, насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

4.2. В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель, тренинг-менеджер и директор по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с работником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.

4.3. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение №5). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
При необходимости индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы и приобщаются к личному делу сотрудника.

4.4. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя директора по персоналу о несоответствии сотрудника. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Приложение № 1

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф.И.О. _________________________________ Наставник __________________________

Должность______________________________ Руководитель ________________________

Подразделение ______________________________________________________________

Часть 1. Вхождение в должность

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника:

ниже среднего средняя выше среднего

	Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка по 7-бальной шкале
				Наставник	Руководитель

Комментарии: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

Ознакомлен (а) _____________________/ / _______________
Подпись работника расшифровка подписи Дата

Часть 2. Оценка работы в должности

	Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка по 7-бальной шкале
				Наставник	Руководитель

Согласовано:

Непосредственный руководитель ____________________ / ____________________/

Отдел персонала ____________________ / ____________________/

Приложение№2

Критерии оценки нового работника

(проводится с использованием 7-бальной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

• Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)

• Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя?)

3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)

5. Коммуникативные навыки (умеет ли сотрудник четко высказаться, проявляет ли вежливость, предупредительность, умение заинтересовать?)

6. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

7. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)

Приложение №3

Оценка работника по итогам испытательного срока

Отзыв руководителя:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

«__» ________________ 200_ года Подпись _________________/ /

___________________________________________________________________________
Заполняется отделом персонала:

Средний балл оценки заданий _________________________
Средний балл по всем параметрам_____________________
ВЫВОДЫ (по среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника):

Рекомендации: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

Начальник отдела персонала __________________/ _________________ /
_____

Решение: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

«___» __________________ 200_г. ________________________ /_________________/

Приложение № 5

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О.__________________________ Подразделение ______________________________
Должность___________________________ Руководитель ___________________________

• Опишите, пожалуйста, те знания, умения и навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, навыки	Оценка

• Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_________________________
3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:

Факторы	Оценка
Престиж компании
Стабильность компании
Возможность профессионального роста
Возможность служебного роста
Отношение к Вам руководства
Интересная творческая работа
Самостоятельность и ответственность позиции
Дружелюбный коллектив
Возможность повышения материального благосостояния
Комфортные условия работы

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание
а) Работа данного профиля в моем понимании – это:
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Б) В работе меня больше всего интересует
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
в) Думаю, что наиболее важным в этой работе является
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
г) Мне нужна такая работа, чтобы
_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе, является
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

Обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

Обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

Обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

Развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;

Обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.

Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.

Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, обслуживающий персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей.

Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.

Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

Стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);

Стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

Принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);

Коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»);

Решения конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники – линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);

Этикета. Он также проводится в двух вариантах – в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);

Продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).

В большинстве своем указанные программы должны сочетать элементы мини-лекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что тренинг делает доступным для специалиста все более сложные профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и потенциальной трудовой среде. В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных целей.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

Учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;

Стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

Практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;

Постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов. При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала.

Такое сопровождение может длиться от месяца до трех – на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Примерная форма

Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________

Подразделение: ___________________________________________________

Должность сотрудника: ____________________________________________

Период испытательного срока: с _______________ до ________________

— — Рабочее место подготовлено: ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет — —

наставника:

Должность наставника:

1. Задачи на период испытательного срока сотрудника

(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)

————————————————————————— ¦ Задачи ¦Планируемый¦Фактический¦Итоги 1 месяца.¦ ¦ ¦ срок ¦ срок ¦ Отметка о ¦ ¦ ¦ выполнения¦ выполнения¦выполнении (в%)¦ +———————————+————+————+—————+ ¦1. Изучение пакета документов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦регламентирующих работу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудников компании: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.1. Обязательные документы: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- памятка первого рабочего дня, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦от системного администратора; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- правила внутреннего трудового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦распорядка. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.2. Документы, регламентирующие ¦ ¦ ¦ ¦ ¦работу сотрудника: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- должностная инструкция ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦2. Изучение работы корпоративных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦компьютерных программ и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦программных продуктов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦используемых в подразделении: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.1. Обязательные: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Юнион; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Интернет, ICQ; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Outlook. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.2. Другие ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦3. Ознакомление с папкой нового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦4. Сотрудники подразделения, с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦которыми новый сотрудник будет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦взаимодействовать при выполнении ¦ ¦ ¦ ¦ ¦своих должностных обязанностей ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦5. Посещение «Курса о Компании» ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦6. Задачи на испытательный срок ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(заполняются индивидуально для ¦ ¦ ¦ ¦ ¦каждой должности) ¦ ¦ ¦ ¦ ———————————-+————+————+—————-

2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок

(заполняется куратором в конце испытательного срока).

Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:

0 — отсутствие компетенции;

1 — компетенция проявляется слабо;

2 — компетенция проявляется в полной мере;

3 — кандидат в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

————————————————————————— ¦ Компетенции ¦ Описание компетенций ¦Оценка¦ ¦ ¦ ¦ (0 — ¦ ¦ ¦ ¦ 3) ¦ +———————+———————————————+——+ ¦1. Корпоративность ¦Сознательное принятие корпоративных правил, ¦ ¦ ¦ ¦норм и ценностей; сознательный отказ от ¦ ¦ ¦ ¦действий, наносящих какой-либо ущерб ¦ ¦ ¦ ¦компании и ведущих к утрате доверия с ее ¦ ¦ ¦ ¦стороны. Чувство принадлежности компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦2. Профессиональная ¦Способность личности принимать обоснованные ¦ ¦ ¦ответственность ¦решения в сфере своей профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, проявлять настойчивость и ¦ ¦ ¦ ¦прикладывать волевые усилия для достижения ¦ ¦ ¦ ¦требуемого результата; готовность отвечать ¦ ¦ ¦ ¦за результаты и последствия деятельности ¦ ¦ ¦ ¦принятых решений ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦3. Развитие ¦Осознанное стремление к получению новых ¦ ¦ ¦ ¦знаний, умений и опыта, любопытство, ¦ ¦ ¦ ¦заинтересованность в использовании новых ¦ ¦ ¦ ¦возможностей в профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности. Способность воспринимать ¦ ¦ ¦ ¦другие ценности ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦4. Работа в команде ¦Понимание значимости совместной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, стремление к совместному ¦ ¦ ¦ ¦достижению командных целей, ориентация на ¦ ¦ ¦ ¦сотрудничество, взаимоподдержка и ¦ ¦ ¦ ¦взаимовыручка ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦5. Энергетический ¦Высокая энергетика, активность и способность¦ ¦ ¦потенциал ¦к переключению с одного вида деятельности на¦ ¦ ¦ ¦другой, оптимизм, высокая работоспособность,¦ ¦ ¦ ¦ее независимость от актуального ¦ ¦ ¦ ¦функционального состояния (настроения, ¦ ¦ ¦ ¦самочувствия) ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦6. Коммуникативная ¦Умение правильно оценивать и понимать ¦ ¦ ¦компетентность ¦поведение людей, устанавливать эффективные ¦ ¦ ¦ ¦взаимоотношения; умение слушать, ¦ ¦ ¦ ¦аргументированно и убедительно преподносить ¦ ¦ ¦ ¦свою позицию. Взаимодействовать на ¦ ¦ ¦ ¦доверительной основе с учетом своих ¦ ¦ ¦ ¦интересов и интересов партнера ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦7. Целеустремленность¦Способность сотрудника четко формулировать ¦ ¦ ¦ ¦цели и задачи профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, ставить их себе и подчиненным,¦ ¦ ¦ ¦а также добиваться ожидаемого результата, не¦ ¦ ¦ ¦останавливаясь перед трудностями. ¦ ¦ ¦ ¦Способность оценивать работу по конечному ¦ ¦ ¦ ¦результату, а не по количеству затраченных ¦ ¦ ¦ ¦усилий ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦8. Коммерческий ¦Ориентация на клиента, способность ¦ ¦ ¦подход (для ¦распознавать его потребности; стремление к ¦ ¦ ¦сотрудников отдела ¦максимальному удовлетворению этих ¦ ¦ ¦продаж) ¦потребностей при соблюдении интересов ¦ ¦ ¦ ¦компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦9. Мотивирование (для¦Умение побуждать подчиненных и коллег на ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦достижение поставленных целей, повышение ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦эффективности работы. Способность изменять ¦ ¦ ¦выше) ¦поведение людей, вести за собой, проявлять ¦ ¦ ¦ ¦заботу о подчиненных. Умелое управление ¦ ¦ ¦ ¦интересами людей и отношениями в команде ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦10. Стратегическое ¦Способность прогнозировать развитие бизнеса ¦ ¦ ¦мышление (для ¦в перспективе с учетом системного анализа ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦имеющихся ресурсов, четкого понимания ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦стоящих задач и возможностей.

Видение ¦ ¦ ¦выше) ¦результатов и последствий своей ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, направленность на достижение ¦ ¦ ¦ ¦стратегических целей ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦11. Лидерство (для ¦Высокая активность и работоспособность. ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦Умение заряжать людей своей энергией и ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки,¦ ¦ ¦выше) ¦доминантность; способность к осуществлению ¦ ¦ ¦ ¦власти, харизматичность ¦ ¦ ———————-+———————————————+——-

3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока

Наставник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Сотрудник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Согласовано: Руководитель подразделения ______________ (______________) «__» _________ 20__ г.

Комментарии:

ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ,

ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

Общие положения.

1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в работе:

Заместители директора

Начальники отделов

Ведущие специалисты

Руководители групп

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу

Программа адаптации.

Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.

Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.

Ответственный – HRM .

2.1 Вводное ориентировочное собеседование.

Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.

Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.

Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.

На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:

основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.

Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

История развития.

Корпоративные Стандарты Компании.

Порядок оформления на работу.

2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.

2.3. Презентация нового сотрудника Компании.

Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.

2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.

Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Изучение стандартов внутренней электронной переписки.

2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.

2.6. Ознакомление с рабочим местом.

Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)

Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.

Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.

Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.

2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».

План вхождения в должность.

План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.

Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:

А. Собственно вхождение в должность.

Б. Работа в должности.

3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.

Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.

3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Данное знакомство осуществляется куратором.

3.3. Программа обучения:

Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.

Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.

Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.

3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.

План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.

На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.

В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.

Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.

(форма № 0-1о)

3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.

План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.

В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.

3.7. Ежемесячное планирование.

Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.

3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.

3.8. Изучение стратегии развития отдела на год.

Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.

График мероприятий:

1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.

1-я неделя – программа обучения.

Ответственные:

— куратор.

2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.

Ответственный : непосредственный руководитель.

Копия направляется HRM (форма № 0-1п).

4-я неделя — итоги 1-го месяца работы.

Ответственный: непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).

2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.

Ответственный : непосредственный руководитель

Копия направляется HRM (форма № 0-2п).

Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.

Ответственный – непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 1).

Материал взят с сайта

1. Программа адаптации Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. 1

   Программа

   1. Общие положения1.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока 1

   Программа

   1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ООО «Регион+».1.2. Процедура адаптации работников ООО «Регион+» направлена на обеспечение более быстрого вхождения

3. Проект положение об адаптации сотрудников Корпорации «…»

   Документ

   1.1 «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Корпорации.

4. Программа введения нового сотрудника в должность муниципальной службы г. Шахты 2008г

   Программа

   Одной из основных задач Программы развития муниципальной службы г.Шахты является создание общего психологического и мотивационного микроклимата муниципальной службы с целью повышения эффективности и удовлетворенности профессиональной деятельностью.

5. Программа «Поддержка Общественных Инициатив», Центр за Демократию государство и негосударственные

   Программа

   T his publication was made possible through support provided by the Office of U.S.Agency for International Development, under the terms of Cooperative Agreement No.

Другие похожие документы..

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Этапы адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. До начала работы нового сотрудника в компании .
2. Вводный: первый день сотрудника в компании.
3. Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.
   • введение в организацию;
   • введение в подразделение;
4. Вхождение в должность.
5. Действенная адаптация.
6. Функционирование.
7. Завершение:
   • оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
   • принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из этапов и что именно необходимо предпринять в ходе каждого из них.

До начала работы нового сотрудника

1. Подготовить рабочее место. В случае, если например речь идет о сотруднике сотрудника производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и IТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.
2. Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.
3. Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.
4. Подготовить Комплект новичка.
5. Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.
6. Проинформировать коллектив о новом сотруднике.
7. Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

Первый день работы сотрудника

1. Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).
2. Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:
   • инструктаж по техники безопасности и охране труда;
   • оплата труда;
   • премии и бонусы;
   • условия переработок;
   • условия изменения оплаты;
   • рабочий график, отпуска, больничные;
   • наказания, штрафы;
   • поощрения;
   • испытательный срок;
   • какие параметры контролируются;
   • кто и на какие вопросы может ответить.
3. Вручить «книгу сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.
4. Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.
5. Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.
6. Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

Ознакомление и общая ориентация (В первую неделю работы)

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

1. Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.
2. Познакомить его с руководителями других подразделений.
3. Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться - то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение

От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, - это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация.

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

• Обеспечить эффективную работу с наставником.
• Контролировать соблюдение плана адаптации.
• Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения.
• Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей

Завершение

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока

1. Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.
2. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока

1. Проконтролировать заполнение оценочных форм.
2. Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.
3. Подвести итоги.
4. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения - поздравить с прохождением испытательного срока.
5. Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.
6. Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

Проводит менеджер отдела информационных технологий (или его заместитель). При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

2.1. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, условия труда, заработная плата, льготы) и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Кроме этого, как любой вновь принятый сотрудник, вступивший в должность, менеджер по персоналу знакомится с историей, ценностями, принципами деятельности компании (в том числе и по соответствующим материалам и документам). Для понимания процедур, действующих по различным вопросам, разъяснения полученной информации, он в праве обратиться к руководству фирмы.

В период испытательного срока руководство компании может приглашать «новичка» на беседы, контролировать выполнение плана введения в должность, определять, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Менеджеру по персоналу могут предложить планировать свою работу и согласовывать свои планы с непосредственными руководителями, самому планировать и заранее объявлять промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки. Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, который составляется для нового сотрудника.

План вхождения в должность секретаря

Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

уменьшение стартовых издержек фирмы;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

сокращение текучести кадров;

экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

План вхождения в должность секретаря

Присутствие на подготовке дел, в предварительных и судебных заседаниях, обсуждение позиции по делу с судьей-наставником, подготовка проектов судебных постановлений с анализом ошибок позволят с учетом крайне насыщенного зачастую потока информации в ходе рассмотрения дела, временной ограниченности для ее анализа, составления судебного акта, выработать максимальную сосредоточенность, распределенность внимания, иметь не только представление, но и знать категории дел, рассматриваемых в данном суде, а также судебную практику их разрешения.

Участие в судебных заседаниях, составление своих проектов судебных постановлений до назначения судьей подготовят как к конструктивной деятельности, включающей в себя мыслительные процессы, работоспособность, умение выделять главное в эмоционально напряженных условиях, так и к процессуальной самостоятельности, предполагающей высокий уровень ответственности за принимаемые судебные акты.

Порядок назначения и вступление в должность глав дипломатических представительств

После Октябрьской революции был упразднен табель о рангах, установленный для российских чиновников, военных и придворных чинов еще Петром I. Одновременно были упразднены дипломатические ранги и должности. Когда Советская Россия после полосы ее признания начала устанавливать дипломатические отношения с иностранными государствами, для глав советских дипломатических представительств было установлено общее наименование "полномочный представитель» (полпред).

1. посылается запрос на получение агремана (официальное соглашение принимающей стороны) на кандидатуру, назначенную на этот пост. Сообщаются биографические данные. Запрос агремана делается обычно в беседе с министром иностранных дел страны пребывания или представляющим его лицом или временным поверенным, либо направляется вербальная нота.

План вхождения в должность секретаря

* Таким образом расписываются 3-5 дней. Это дает возможность правильно спланировать работу всех сотрудников задействованных в процессе адаптации, новый сотрудник не будет оставаться сам по себе и придумывать себе работу. Указывая с кем и в какое время будет встречаться новый сотрудник, и по каким вопросам, мы тем самым делаем процесс прозрачным, понятным и информативным. В начале каждого дня стоит получать обратную связь от сотрудника, возникли ли у него какие либо пожелания, либо вопросы по вчерашнему дню, так как первые дни информационно очень насыщенные и в конце рабочего дня «новенький» мог еще не все переосмыслить.

Василия встречает его непосредственный руководитель Степан Степанович. Он представляет Василия его коллегам и показывает его рабочее место. В процессе знакомства сотрудники отдела кратко рассказывают о своих зонах ответственности. Петров знакомит Василия с его наставником Валерием Сидоровым.

Поздравления должности

Наконец-то этот долгожданный день настал! День подведения итогов работы, определения и оценки результатов. Приятно понимать, что Тебя заметили, по достоинству оценили и должным образом вознаградили. Давайте выпьем за справедливость, целеустремленность и правильный выбор! Пусть новая должность принесет чувство удовлетворения и самодостаточности!

Уважаемый коллега. Примите искренние поздравления в связи с назначением Вас на новую должность. Убеждён, что Ваш профессиональный опыт, энергия, управленческий талант и организаторские способности позволят Вам добиться значительных достижений на этом высоком и ответственном посту. От всего сердца желаю Вам успехов в Вашей нелёгкой и ответственной работе!

Инаугурация Януковича: план вступления в должность

Потом, правда, Леонид Макарович с Иваном Плющом «учудили процедурный каламбур». «Уже после того как Кравчук принял присягу и мы проголосовали за сложением им депутатских полномочий, он сел в кресло спикера и начал проводить заседание по избранию главы Верховного совета. Некоторые депутаты просто обалдели! Говорили, мол, Леонид Макарович, ваше место уже не здесь. А он отвечал: «Нам главное - избрать главу». И вот в этой обстановке буквально за 15 минут, без докладов и вопросов, под всеобщий гул Плюща избрали спикером. За это проголосовали 250 человек», - продолжает Барабаш.

ВТОРАЯ ИНАУГУРАЦИЯ. Она прошла во Дворце «Украина» 30 ноября 1999 года. Церемония выглядела величественно. Были президент Польши Александр Квасьневский, премьер-министр России Владимир Путин, тогда еще не опальный Борис Березовский, Виктор Черномырдин, Анатолий Чубайс. Всего в зале собралось 3,5 тысячи человек.

Вступление в должность

Быстро пробейте, что там в этой конторе с 14 филиалами в области политики управления запасами. Т.к. это настоящая лакмусовая бумажка всех косяков при изначальном построении бизнеса. От правильности этого алгоритма все издержки формируются. Возьмите данные и подставте в формулы если не попадете в коэффициенты, то уходите. Можно хоть до упера оптимизировать доставку, закупку, реализацию и.т.д. а там может быть такой афуй что проще всю контору снести) Зато сразу Вам будет все понятно кто гена -купец или делец)))

P.S. Исходя из той информации, которая описана Вами в теме обсуждения — Вас на работу брать не собираются (абсолютно согласен с комментарием Old Logistа), поэтому, рекомендую Вам не тратить свое время на «воздушные замки будущей должности с заманчивым окладом». Цените свое время и опыт!

Приказ о вступлении в должность генерального директора и об исполнении им обязанностей главного бухгалтера

1. Об избрании председателя и секретаря собрания.2. Об учреждении Общества.3. Об утверждении Устава Общества.4. О заключении договора об учреждении Общества.5. Об избрании Генерального директора Общества.6. Об утверждении проекта трудового договора (контракта) с Генеральным директором Общества.7. Об утверждении денежной оценки вносимых в уставный капитал Общества неденежных вкладов.8. Об избрании ревизионной комиссии (Ревизора) Общества.9. Об избрании членов Совета директоров Общества.10. О назначении ответственного лица за осуществление государственной регистрации Общества.11. О выборе способа подтверждения принятия решения общим собранием учредителей и состава учредителей, присутствующих при его принятии. ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ:

7. Утвердить денежную оценку вносимого учредителями Общества неденежных вкладов (имущества) в размере ___________ (____________) рублей, а именно: ____________, ___ шт., стоимостью __ рублей. Отчет об оценке вносимого учредителями Общества имущества подготовлен независимым оценщиком (оценочной компанией) _____________________________ от _________2020г.

30 Июл 2018 775