Разработка стратегии совершенствования бизнес процессов предприятия. План улучшения бизнес-процессов

Методы совершенствования бизнес-процессов могут быть разделены на два класса по продолжительности исполнения и степени изменений, которые вносятся в бизнес-процесс. Апи этом могут быть выделены краткосрочные и долгосрочные методы (рис. 12.2).

Рис. 12.2.Методы совершенствования бизнес-процессов

Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.

В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.

Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.

Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.

Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.

Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.

Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.

Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.

1. Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.

2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.

8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.

ТестовЫЕ заданИя

1. Выберите основные симптомы неэффективности бизнес-процессов:

а) значительный информационный обмен, чрезмерность и повторение данных;

б) чрезмерное количество проверок;

в) высокая степень нормирования труда;

г) чрезмерная сложность и наличие многих исключений из правил.

2. Какая из функций реинжиниринга обусловливает распределение функций в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от когда-то закрепленных обязанностей:

а) необходимость уменьшать количество входов в процессы;

б) работа выполняется там, где это целесообразнее;

в) снижение доли согласования;

г) исполнители самостоятельно принимают решения.

3. Процедуры поставки ресурсов, возникновение идеи бизнеса, идеи нового продукта, услуги и т.д. – это:

а) бизнес-процессы;

б) выходы бизнес-процессов;

в) входы бизнес-процессов.

4. Выберите виды бизнес-процессов по функциональному признаку:

а) метапроцесс управления бизнес-процессами;

б) вспомогательные;

в) сервис;

г) внутренние;

д) разработка продуктов;

е) обеспечение.

5. Какой из видов бизнес-процессов направлен на достижение режима устойчивой работы организации:

а) метапроцесс усовершенствования бизнес-процессов;

б) метапроцесс управления бизнес-процессами;

в) маркетинг и сбыт;

г) поставки.

6. Какой вид реинжиниринга используется в тех случаях, когда динамика развития снижается, а структура организации и управления призводственно-торговым и инвестиционным процессами уже достигла предельного уровня получения прибыли:

а) кризисный;

б) развития.

7. Какой из параметров описывает соотношение полученного результата и того, чего ожидают заказчики:

а) результативность;

б) эффективность;

в) адаптивность;

г) продолжительность.

8. Какой из параметров описывает соотношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе:

а) результативность;

б) эффективность;

в) адаптивность;

г) продуктивность;

д) продолжительность;

е) совершенство.

9. Кто осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса:

б) комитет;

в) менеджер;

г) рабочая команда реинжиниринга.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
• Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
• Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.

Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.

В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.

Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.

Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.

Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.

Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.

Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.

Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:

• рассматривание обложки;
• раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
• выбор одной или нескольких статей для прочтения;
• изучение содержания выбранных материалов;
• закрытие и откладывание журнала в сторону.

Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.

В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.

Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.

То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.

Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.

В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?

С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.

Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.

Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:

• Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
• Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
• Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
• Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.

В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.

Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.

При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.

На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.

Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.

Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.

Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:

• У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
• Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
• Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
• Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.

Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.

Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:

• требования потребителей и государства;
• необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
• внедрение программы управления качеством;
• внутриорганизационные противоречия;
• слияние двух и более компаний.

Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.

Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов

Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.

Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:

• операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
• направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
• бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
• процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
• действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
• операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.

Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.

Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.

Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».

На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.

Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:

• поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
• единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.

Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.

Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.

По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».

2. Бенчмаркинг.

Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.

3. Перепроектирование.

Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.

4. Инжиниринг.

Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.

Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.

В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.

Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.

Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.

Этап 1. Изучение существующих процессов.

Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:

• Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.

• Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
• Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
• Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.

Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.

Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:

• Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
• Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
• Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).

Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:

1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.

2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.

3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:

• подача бюджетных заявок;
• подготовка проекта бюджета;
• согласование, утверждение;
• контроль исполнения;
• корректировка;
• отчетность.

Этап 3. Разделение ответственности.

Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.

Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».

Этап 4. Подготовка должностных инструкций.

У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.

Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.

Этап 5. Формирование отчетности управленцев.

На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.

К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.

При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.

Этап 7. Управление регламентами.

На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.

В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.

Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.

Бизнес-процессы не протекают сами по себе, они управляются, т.е. планируются, организуются, координируются, контролируются, регулируются и совершенствуются.

Впервые управление бизнес-процессами было успешно применено в производстве в начале XX в. Так, Ф. Тейлор в результате наблюдений усовершенствовал содержание и последовательность проведения рабочими операций, которые они выполняли, путем подбора способов их наиболее эффективного выполнения и удаления непроизводительных операций. В результате он добился повышения производительности труда в несколько раз.

Со времен Тейлора многое изменилось, наряду с производственными бизнес-процессами важную роль в организации стали играть и другие бизнес-процессы. Но, тем не менее, преуменьшать роль производства продукции (услуг) для любой организации не следует.

С развитием информационных технологий для анализа и совершенствования бизнес-процессов стали широко использоваться методы моделирования, которые базируются на правилах графического представления бизнес-процессов. С помощью моделирования можно анализировать деятельность организации, находить узкие места и улучшать весь бизнес-процесс.

Широкую известность и применение получает также идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов.

Из-за жесткой конкуренции и изменчивой внешней среды организации вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удержать свои рыночные позиции.

Основные способы улучшения бизнес-процессов:

• 1. Автоматизация бизнес-процессов. Этот способ предполагает применение информационных технологий с тем, чтобы существующие бизнес-процессы стали более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы могут измениться незначительно, но работы, выполняемые ранее вручную, будут выполнять автоматы, управляемые специальной программой.
• 2. Сокращение затрат. При данном способе на основе анализа бизнес-процессов обнаруживают и устраняют непроизводительные затраты, не изменяя при этом сложившийся способ выполнения работ.
• 3. Улучшение качества продукции (услуг). Цель данного способа - добиться повышения качества продукции, ее конкурентоспособности за счет улучшения существующих бизнес-процессов.
• 4. Совершенствование бизнес-процессов. Этот способ предполагает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес- процессов. Наибольшей популярностью этот метод пользуется в Японии.

В совершенствовании бизнес-процессов особая роль принадлежит информационным технологиям.

Во-первых, на основе внедрения новейших информационных технологий можно существенно улучшить действующие бизнес-процессы и повысить их эффективность.

Во-вторых, информационные технологии используются как средство управления бизнес-процессами.

В-третьих, информационные технологии являются основой для перепроектирования и построения новых процессов. Современные бизнес-процессы становятся возможными, как правило, благодаря информационным технологиям.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов - это принципиально новый подход к их улучшению. В экономической литературе он получил название реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов следует отличать от их совершенствования (табл. 9.2).

При реинжиниринге производится радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов

Таблица 9.2

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить на основе проекта, разработанного, как правило, специализированной фирмой. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в несколько этапов (рис. 9.4).

Рис. 9.4.

• 1. Образ организации - упрощенная модель организации, представленная в форме описания, схем, планов и т.п. и отражающая главные ее черты. Формирование будущего образа организации - это задача стратегического управления. Она осуществляется при разработке миссии, целей и стратегии организации.
• 2. Анализ существующего бизнеса - ретроспективный или обратный реинжиниринг. На этом этапе воссоздаются работы и действия, при помощи которых организация добивается поставленных целей. При этом производится подробное описание основных операций бизнес-процессов, определяются процессы, требующие коренной перестройки.
• 3. На третьем этапе производится перепроектирование процессов, признанных неэффективными в ходе анализа. Особое внимание при этом уделяется современным информационным технологиям.
• 4. На четвертом этапе внедряются модели новых бизнес-процессов на практике, осуществляется переход от старых процессов к новым, в том числе устанавливается новое оборудование, программное обеспечение и т.п. Для успешного освоения новых технологий формируются новые функции персонала, определяется новая система мотивации, производится переподготовка кадров и т.п.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

• 1. Процесс в социальной организации - это осуществление в определенной последовательности взаимосвязанных работ, обеспечивающих преобразование входа (материалы, информация, капитал, трудовые ресурсы) в ее выходы (продукция, прибыль, социальные услуги и т.п.).
• 2. Процессы, протекающие в организациях, разнообразны. Среди них можно выделить следующие: основные и вспомогательные; закономерные и случайные; управляемые и неуправляемые; регулярные и эпизодические; организуемые и самоорганизуемые и т.д.
• 3. Ключевыми процессами коммерческой организации являются: проектирование продукции (услуг), маркетинг и сбыт, снабжение, производство, обеспечение и управление.
• 4. Интересной представляется классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, развития и управления. К основным относятся процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. Обеспечивающие - это процессы, у которых клиентами являются основные бизнес-процессы. Процессы развития нацеливают организацию на получение прибыли в долгосрочной перспективе. Процессы управления обеспечивают управление деятельностью организации.
• 5. К основным способам улучшения бизнес-процессов относятся: автоматизация бизнес-процессов, сокращение затрат, улучшение качества продукции (услуг), совершенствование бизнес-процессов.
• 6. Принципиально новым подходом к улучшению бизнес-процессов является реинжиниринг. Реинжиниринг - это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности организации. В ходе реинжиниринга предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в следующей последовательности: разработка образа будущей организации, анализ существующего бизнеса, разработка новых или изменение действующих бизнес-процессов, внедрение проекта реинжиниринга.

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

• - требования, предъявляемые потребителями и государством;
• - необходимость снижать затраты или длительность цикла;
• - внедрение программы управления качеством;
• - слияние двух или более организаций;
• - внутриорганизационные противоречия.

А если учесть активную в последнее время иностранную конкуренцию по отношению к отечественным организациям, то потребность в улучшении бизнес-процессов становится очевидной. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций находящихся в конкурентной среде, и это обуславливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того, чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

По-разному можно судить о том, насколько подходят отечественным организациям методы и технологии совершенствования бизнес-процессов, зарекомендовавшие себя в развитых странах. Однако первое, с чем следует согласиться, человеческий фактор, как ранее было принято считать, не в состоянии разрешить все возникающие проблемы в отечественной экономике. Современные требования к бизнесу настолько высоки и динамичны в связи с технологическим прогрессом, что даже некоторые эталонные технические решения и приемы по совершенствованию бизнес-процессов не всегда результативны и эффективны. Поэтому реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает:

• - аудит бизнес-процесса;
• - применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;
• - использование передовых технологий;
• - инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

В большинстве отечественных организаций не проводится даже аудит бизнес-процессов на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к их функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, не говоря уже о наличии в организации технологий их улучшения. По меньшей мере, это излишняя самоуверенность руководителей. Поэтому первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов, является проведение аудита.

И только после идентификации проблем, оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс. Тут необходимо подчеркнуть, что все работы, связанные с аудитом бизнес-процесса и применением тех или иных мероприятий по его совершенствованию, должны проводиться только высококвалифицированными и компетентными специалистами.

Непрерывные и существенные, а порой и лавинообразные, изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта в современных условиях стали обычным явлением, и никого уже не удивляют. Такая высокая динамичность современного бизнеса обусловила фундаментальное переосмысление концепций менеджмента, обеспечила отход от устаревших базовых принципов построения компаний, предложенных Адамом Смитом две сотни лет назад, и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

Менеджмент крупных, средних и даже маленьких компаний для удержания уровня конкурентноспособности и расширения своих позиций на рынке вынужден постоянно перепроектировать, реформировать и совершенствовать бизнес-процессы.

Существует четыре испробованных и проверенных метода, которые дают возможность увидеть, где и какие изменения следует провести. Эти изменения могут не носить крупномасштабный характер, но, в тоже время, могут существенно усовершенствовать и упростить процесс. Данные методы, представленные ниже, помогают найти простые и действенные решения, которые, казалось бы, "лежат на поверхности", но, в то же время, были незаметны (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Метод пяти вопросов состоит в том, чтобы для каждого этапа ответить на пять простых вопросов, касающихся сути, места, времени, исполнителя и способа выполнения задачи данного этапа. Позволяет взглянуть на процесс с разных сторон и выявить эффективные шаги для его совершенствования.

Метод анализа добавленной стоимости предполагает, что все этапы процесса разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость и не добавляющие никакой стоимости. Затем выполняется задача оптимизации добавляющих стоимость этапов и устранение не добавляющих.

Метод устранения бюрократии схож с анализом добавленной стоимости и направлен на выявление и исключение из процессов бюрократических процедур. В них нет необходимости, они лишь усложняют и портят процесс, не добавляя никакой стоимости ни для организации, ни для клиента.

Метод анализа длительности цикла направлен на усовершенствование бизнес-процесса с помощью оптимизации времени выполнения его полного цикла. Такой эффект предполагается за счет уменьшения временных промежутков между всеми этапами процесса.

Наиболее целесообразно использовать все представленные методы комплексно. Они фактически являются взаимосвязанными и взаимодополняющими элементами методологии экспресс диагностики и усовершенствования бизнес-процессов. Данные четыре метода консолидируют разнообразие способов, при помощи которых можно быстро проанализировать и упростить бизнес-процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок.

Заметим, что рассмотренные методы представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки процесса не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Данные методы не позволяют добиться скачкообразных десятикратных улучшений, как реинжиниринг. Однако, они сами по себе могут привести к существенному ускорению и повышению результативности и эффективности процессов. Причем такие положительные изменения могут быть осуществлены весьма мягко.

В проектах по совершенствованию деятельности и системы управления предприятий активно применяют современные технологии процессного управления, описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Цели и задачи. Применение данных технологий позволяет эффективно решить следующие актуальные задачи, стоящие перед современным российским предприятием:

• 1. Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной системе управления предприятием.
• 2. Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.
• 3. Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) и построение системы управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), разработанных и внедренных до уровня структурных подразделений и должностей.
• 4. Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность современного бизнеса, а именно:
  • - Снижение издержек
  • - Уменьшение времени процессов
  • - Повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков
• 5. Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности, реструктуризация.
• 6. Эффективное проектирование и развитие новых бизнес-направлений и бизнес-процессов для активно развивающихся компаний.
• 7. Быстрое и эффективное тиражирование бизнеса для активно развивающихся компаний, имеющих в своей структуре схожие процессы (филиальная сеть, представительства, торговые точки и т.д.).
• 8. Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного внедрения информационной системы.
• 9. Правильный и эффективный подбор персонала и структуризация его деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных обязанностей. Построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала за счет разработки ключевых показателей деятельности - КПД (Key Performance Indicator - KPI-Ключевой Индикатор Работы), и критериев оценки сотрудников. Уменьшение персонало-зависимости и связанных с этим издержек, а также рисков потери управляемости и снижения качества процессов.
• 10. Построение эффективной системы регламентации на основе разработки процессных и структурных регламентирующих документов. Высвобождение времени руководителей для решения задач развития и инноваций. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.
• 11. Построение эффективной системы финансового управления, бюджетирования, финансового планирования, управленческого учета и отчетности, управления издержками на основе применения технологий пооперационного расчета себестоимости - ABC (Activity Based Costing), процессного бюджетирования - ABB (Activity Based Budgeting) и пооперационного управления издержками - ABM (Activity Based Management).
• 12. Повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые рынки.
• 13. Внедрение систем постоянного совершенствования - CPI / BPI / "6 Сигм" (см. раздел "Качество / CPI - Continuous Process Improvement"), а также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO) серии 9000.
• 14. Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и систем:
  • - Стратегическое управление
  • - Управление проектами
  • - Управление маркетингом и т.д.

Одним из способов совершенствования бизнес-процессов является их автоматизация.

Если решение о необходимости использования программного обеспечения (ПО) в компании принято твердо и окончательно, возникает следующий вопрос: какое программное обеспечение выбрать.

Критериев выбора может быть несколько:

• 1. Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании.
• 2. Стоимость владения программным обеспечением.
• 3. Перспективы развития программного обеспечения.
• 4. Возможность интеграции с другими значимыми программными модулями, используемыми в компании.

Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании

Чтобы определить, насколько программное обеспечение соответствует требованиям компании, следует обратиться к успешному опыту использования этого ПО в компании аналогичного профиля (в данном случае критериями могут быть объем отправляемых туристов, направление туризма, количество туристов, количество специалистов, работающих в системе). Здесь надо иметь в виду, что успешность внедрения оценивается руководителем, менеджерами, IT-специалистом и бухгалтерией по-разному. Поэтому хорошо бы знать мнение всех участников бизнес-процессов (при этом можно сделать акцент на ту категорию работников компании, автоматизация чьей работы является наиболее актуальной). Фирмы - разработчики программного обеспечения охотно идут на установку ПО для опытной эксплуатации. В течение двух-трех недель каждый из предполагаемых пользователей программы может ознакомиться со своим участком работы. Если разработчики сами демонстрируют возможности ПО, особое внимание нужно уделить наиболее актуальным для каждого из участников процессов вопросам.

Стоимость самого ПО является конечной суммой, которую надо заплатить в редчайших случаях. При определении стоимости владения ПО необходимо обратить внимание на следующие составляющие. Самая важная из них - стоимость внедрения. Внедрение предполагает настройку системы под конкретные требования или изменение существующей технологии, обучение персонала. Рекомендуем при заключении договора внести стоимость этих работ в основной договор. Но помните, что слова «12 часов обучения группы сотрудников из четырех человек» предполагают: представитель разработчика честно будет обучать и одного сотрудника в течение 12 часов, если другие сотрудники заняты, а следующие часы вам придется оплатить отдельно. Но о технологии внедрения мы поговорим в разделе Методика внедрения программного обеспечения.

По мере развития компании могут происходить значительные изменения в бизнес-процессах, и в любом случае - изменение в формах документов, появление новых входных и выходных форм. Важно знать, какие вопросы программное обеспечение позволяет решать силами IT- специалиста туристической компании, а при каких ситуациях неизбежно потребуется участие представителя разработчика. Вообще в столь динамичном виде бизнеса, как туризм, где изменения происходят чаще, чем хочется, вопросу сопровождения ПО следует уделить особое внимание. Следует знать, какое количество специалистов разработчика занимается сопровождением ПО. Исходя из их числа, количества сопровождаемых фирм и времени сопровождения можно определить предел, при котором увеличение количества сопровождаемых фирм приведет к неизбежному ухудшению качества.

Большинство разработчиков с радостью поделятся со специалистами своими идеями по развитию ПО. Ведь создание программного обеспечения - процесс творческий, а люди творческого склада с удовольствием делятся идеями. Но не следует забывать, что идеи могут быть утопическими, поэтому воспринимайте планы разработчиков через призму своего опыта. О возможности реализации планов можно судить по уже реализованным проектам и по степени их успешности. Так как разработка технологического решения - процесс длительный, рекомендуем ознакомиться с количеством значимых нововведений в программное обеспечение за определенный промежуток времени. Это позволит уяснить, насколько динамично меняется программное обеспечение.

Едва ли в ближайшее время появится программное обеспечение, охватывающее все аспекты деятельности туристической компании (туроператора и турагента). Поэтому задачей первостепенной значимости является интеграция с различными приложениями, используемыми турфирмой. Это системы поиска и бронирования туров и авиабилетов, бухгалтерские программы. Возможность интеграции с различными программами говорит о компетентности разработчиков и их готовности к компромиссам.

Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

• Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
• В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

• Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения	НС	РС (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальная
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

• во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
• во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
• в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

• функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
• внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
• внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.