Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Контрольная работа по "теории государства и права "

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Потребности из иерархии Маслоу такие:

Рассмотрим с вершины:

Потребность в самоактуализации в самореализации – система участия работников в принятии решений.

Потребность в уважении и оценке – проверка качества продукции работниками.

Потребность в аффилиации (присоединении людей к группе) – работа в бригаде в новых условиях.

Потребность в безопасности – сами решают финансовые и управленческие вопросы.

Физиологические потребности – получают достойную зарплату на которую можно удовлетворять свои физиологические потребности.

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания

Успех использования мотивационной теории ожидания был заранее обеспечен, так как она использовала полностью удовлетворенность потребности личности из иерархии Маслоу.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?

Мне понравилось бы там работать в таких условиях.

4. Концентрировали ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только может предотвратить возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения

Существующая на мясокомбинате система вознаграждения представляет собой один из вариантов системы вознаграждения по трудовому участию (трудовому коэффициенту).

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей вполне возможен, только необходимо учесть специфику отрасли при разработке мотивационной программы.

Тема 6 Установление целей в организации

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

Качество обслуживания:

· Индивидуальная цель – если рассматривать работу каждого сотрудника;

· Групповая цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по организации.

Техника безопасности:

· Индивидуальная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности каждым сотрудником;

· Групповая цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности по организации.

Дисциплина прихода и ухода:

· Индивидуальная цель – если рассматривать каждого сотрудника;

· Групповая цель – если рассматривать время прихода и ухода в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать время прихода и ухода по организации.

Экономия издержек:

· Индивидуальная цель – если рассматривать экономию издержек каждым сотрудником;

· Групповая цель – если рассматривать экономию издержек в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать экономию издержек по организации.

2. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

Этот пример был взят за определённый временной период (90-е годы ХХ века). Исходя из того, что система оплаты труда не зависела от количества и качества работы людей были выбраны эти показатели. Кроме того, эти показатели было достаточно просто определить, а значит и сравнить. Также, скорее всего, существовала какая-то отчётность ГТС перед другими организациями именно по этим показателям (то есть работа руководителя ГТС оценивалась по этим показателям).

3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? если да, то какие? Подтвердите фактами.

В ситуации сказано, что каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. В одной из групп мастер раз в неделю информировал, кто из группы достиг целей на предыдущей неделе.

4. Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла?

Эта группа не получала подкрепления своих достижений.

5. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырёх показателей, установленных для групп.

- 254.28 Кб

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".Гигиенические факторы Герцберга:

1. политика фирмы и администрации;
2. условия работы;
3. заработок;
4. межличностные отношения начальников с подчиненными;
5. степень непосредственного контроля за работой

Мотивацией для студента :1 престижность будущей профессии, 2. возможность получать стипендию, 3. наличие места в общежитии, 4 отношения с другими студентами в группе, 5. отношение с ректором или деканом факультета.

Мотивацией для высококвалифицированного сотрудника: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4, редкие конфликты на работе, 5.возможность работать по специальности.

Мотивацией для кассира: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4. безопасность труда, хорошо оборудованное рабочее место.

Мотивация врача. 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда,4. возможность проходить обучение на международных семинарах,5. возможность открыть свою клиническую школу

Мотивация неквалифицированного работника: 1. наличие потребности в его работе. 2. Небольшой объем работ, 3. хорошая оплата труда,4. возможность в перерывы отдохнуть или согреется в помещении, наличие рабочих инструментов.

ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ

Заполните приведенную ниже таблицу:

ЖЕЛАНИЕ (долгосрочное или краткосрочное)*	ПОТРЕБНОСТЬ (которая будет удовлетворена, если желание исполнится)**	(максимально ясно объясняющая сущность данной потребности)
Краткосрочные
Желание пообедать	физиологическая	Т.Маслоу
Желание лечь спать	физиологическая	Т. Маслоу
Желание выйти на прогулку	физиологическая	Т. Маслоу
Желание заняться спортом	физиологическая	Т. Маслоу
Желание навестить родных	социальная	Т. Маслоу
Желание прочитать газету	социальная	Т. Маслоу
Желание купить ботинки	физиологическая	Т. Маслоу
Желание послушать музыку	личностная	Т. Маслоу
Желание сделать подарок	личностная	Т. Маслоу
Желание посмотреть фильм	личностная	Т. Маслоу
Долгосрочные
Получить образование	личностная	Т. Маслоу
Получить престижную работу	личностная	Т. Маслоу
Получить высокую должность	власти	Маккеланда
Купить хороший автомобиль	личностная	Т. Маслоу
Стать депутатом	власти	Маккеланда
Стать бизнесменом	успеха	Маккеланда
Стать политическим лидером	Потребность в причастности	Маккеланда
Стать инвестором	Личного роста	Т. Маслоу
Написать книгу	Потребность в причастности	Альдерфера
Открыть музей	Потребность в причастности	Альдерфера

* придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год

вперед) желаний;

** формулируйте потребности на основе изученных мотивационных

Задание 7.

Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Ответ:

1. Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу в полной мере. Работники мясокомбината получая заработную плату удовлетворяют свои потребности в еде, одежде, удовлетворяются их социальные потребности - они имеют хорошую работу и мотивационная политика директора привела к удовлетворению их личностного роста. Они стали рабочими, от труда которых зависит конкурентоспособность продукции, они своим трудом влияют на размер прибыли предприятия.
2. Успех политики использования мотивационной теории ожидания основан на том, что работник кроме материального улучшения своего положения получает психологическую удовлетворенность трудом. Это очень важно, потому что ему делегируются полномочия руководства, повышается личная самооценка, работник растет как профессионал, так как выступает уже в роли исследователя, проверяя качество продукции, состояние продаж в торговых точках, ведя переговоры с поставщиками по приобретению вакуумной упаковки.
3. Да, так как на предприятии создана комфортная атмосфера для работы. В случае, даже если человек не справляется с работой, то он проходит курсы переподготовки, не лишается рабочего места и дохода.
4. Напрямую нет, но косвенно конечно. Психологическое здоровье напрямую благотворно воздействует положительно на физическое здоровье.
5. В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. – это система «осознанного ожидания», т.е. работник заранее знает о размере возможного вознаграждения за свой труд. Она сходна с широко применяемым ныне «% от продаж». Но здесь мотивация более глубокая, так как материальные интересы переплетаются с моральной удовлетворенностью.
6. Да вполне возможен. Это хорошая система мотивации работников. Самое главное у этой системы очень широкий положительный социальный эффект- домой с работы человек приходит с хорошим настроением и все окружающие так же получают заряд оптимизма. Человек не гасит стресс алкоголем, нет вызовов милиции, спокойная доброжелательная обстановка в обществе.

Задание 8.

Петр Груздев

«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой - это популярный в этом городе хоккей, а летом - русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними вне меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы - причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

Краткое описание

Задание 1.
Нeoбxoдимo иccлeдoвaть ocнoвы влacти пo paзличным дoлжнocтям.
Пpoдeмoнcтpиpoвaть paзличия вo мнeнияx oб ocнoвax влacти.
Пpopaнжиpунтe дoлжнocти c тoчки зpeния вceй влacти, кoтopую oни дoлжны имeть в cвoиx opгaнизaцияx. Пocтaвьтe «1» пepeд тoй дoлжнocтью, кoтopaя, пo вaшeму мнeнию, являeтcя нaибoлee «влacтнoй» в укaзaннoй opгaнизaции, и «15» - пepeд дoлжнocтью, кoтopaя нaимeнee «влacтнaя» в дaннoй opгaннзaцни. Нe зaбудьтe пocтaвить oт «2» дo «14» вo вcex ocтaльныx cлучaяx.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. М.В. Ломоносова

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ДЗ: Мотивация деятельности

Выполнила студентка 304 группы Гаврилова Кристина Валерьевна

Москва

2010

Ответы на вопросы

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Мотивационная политика Романова в большей степени направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека.

Потребность в уважении, соучастии : люди стали работать в группах, стали принимать участие в принятии решения, отвечали за отбор, подготовку, оценку и увольнение работников, то есть появилось ощущение своей значимости.

Потребность в самовыражении : каждый принимает участие в управлении организацией, может изобрести и разработать новую технологию, новая система оплаты по результатам способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

1. Объясните успех политики использования мотивационной теории

ожидания.

• Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Людям говорят, что вы от них ожидают, тем самым влияя на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивируя их.
• Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

1. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

Романов обратил внимание и на факторы «здоровья» и на мотивационные факторы.

Факторы «здоровья»: изменились политика компании и методы руководства, улучшились отношения в коллективе, заработная плата стала зависеть от личных результатов.

Мотивационные факторы: люди почувствовали себя значимыми, получили признание, теперь наивысший уровень выполнения работы каждым случит и его интересам, и интересам предприятия, а главное люди связывают себя с компанией и результаты ее деятельности связывают со своим вкладом, своей работой.

1. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Заработная плата складывается из постоянной и переменной части. Переменная часть вознаграждения формируется по результатам труда и выплачивается раз в полгода.

1. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Возможен, так как люди принимают участие в принятии решения, вовлечены в управление организацией, чувствуют свою необходимость и связывают свои личные интересы с интересами компании.

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов

для следующих лиц:

вас лично на работе:

1. чувство удовлетворения от проделанной работы

2. признание, уважение

3. карьерный рост

4. повышение заработной платы

5. повышение условий труда

квалифицированного рабочего:

1. карьерный рост

2. признание в компании

3. повышение заработной платы

4. дополнительные льготы

5. чувство достижения

служащего в конторе:

1. благоприятные рабочие условия

2. разнообразие в деятельности

3. похвалы

4. свободное время

5. повышение заработной платы

профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1. познание нового

2. чувство, что выполняешь что-то нужное обществу

3. статус

4. хорошие отношения в коллективе

5. возможность проявить свою индивидуальность

неквалифицированного работника:

1. повышение заработной платы

2. возможность обучения

3. благоприятные условия труда

4. перевод на другую работу

5. наличие свободного времени

Лист желаний

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить?	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности?
Краткосрочные желания: 1) закончить бакалавриат МГУ с красным дипломом 2) Поступить в магистратуру	Потребность в уважении. Потребности развития. Потребность в успехе.	Теория Макклелланда. Теория ожиданий.
Долгосрочные желания: 1) устроиться на престижную, перспективную работу 2) создать семью	Потребность в самоутверждении, самовыражении. Потребность в уважении. Потребность в успехе. Потребность в любви. Потребность в причастности.	Иерархия потребностей Маслоу. Теория мотивации К.Альдерфера. Теория Макклелланда.

- 29.14 Кб

Тимощенко Ксения MBA-112(A)

УЧЕБНАЯ КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ « МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ МЯСОКОМБИНАТА»

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “ пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Он описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Мотивационная политика Романова направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека, а именно «потребность в уважении» и «потребность в самовыражении». Потребность в уважении ярко проявилась, когда работники стали работать в группах, начали принимать участие в принятии общего решения, отвечали за отбор, подготовку, а главное ОЦЕНКУ персонала, соответственно появилось ощущение собственной значимости. Потребность в самовыражении мы можем проследить, когда каждый работник принимает участие в управлении организацией, разрабатывает и внедряет новые технологии. Кроме того, принятая новая система оплаты по результатам, способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

1. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

В результате исследований Герцбергом были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Романов концентрировал внимание и на факторах «здоровья», и на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации.

К гигиеническим факторам относится то, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон (межличностные отношения)

Работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу, по тому, как они коммуницируют с членами группы, по их отношению к групповой работе как таковой, по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности (характер контроля, условия труда). Работники сами производили проверку качества продукции (контроль).

К мотивирующим факторам относятся:

Одна из бригад разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе (соответственно, по теории мотивации мы можем выделить здесь ответственность, признание и рост возможностей).

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы (по теории мотивации - ощущение успеха, ответственность, признание и продвижение по службе).

1. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума – это степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели, и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от неё моральное и материальное удовольствие. Оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению. С материальной стороны рабочий ожидает вознаграждение за свой труд и профессионального признания. Но самое главное, что если работник не получает морального удовольствия от рабочего процесса, возможно даже испытывает некоторое отвращение, то какую бы высокую зарплату ему не платили – хороших результатов он не покажет никогда. Поэтому важно уравновесить значимость показателей материального и морального удовольствия от рабочего процесса.

1. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

В рамках системы оплаты труда предложенной Романовым фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, индивидуальное участие в разделенной прибыли, основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались:

• по их вкладу в групповую работу;
• по тому, как они коммуницируют с членами группы;
• по их отношению к групповой работе как таковой;
• по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Выплачивая премию тому или иному работнику, руководитель оценивает его профессионализм, стимулируя его к более качественному труду, одновременно с этим стимулирует его коллег к достижению высших результатов.

1. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Я думаю, что верное использование подобной мотивационной программы даст положительные результаты на любом производстве, в том числе и в отрасли нематериального производства (например, торговля, ЖКХ, консалтинговые услуги, системы здравоохранения, спорта, культуры и т.д.).

Мотивация определяет не просто желание работать, а работать качественно, а для любого работодателя критерий качества должен быть превыше всего. И только используя подходящую и справедливую систему оплаты труда, предоставляя работникам комфортные условия труда и разработанную мотивационную систему, можно добиться высоких результатов, и как следствие, высоких доходов и создать себе ИМЯ, заслужить уважение конкурентов.

1. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?

Обоснуйте свой ответ.

Больше склоняюсь к положительному ответу.

Во-первых, потому что там существенна и возможна перспектива карьерного роста. Причем в случае, описанном в этом кейсе, перспектива абсолютно реальная для тех, кто действительно ХОЧЕТ работать. Упор делался на то, что «Люди хотят быть великими», а это подстегивает желание достигать новых высот.

Во-вторых, на производстве можно не просто выполнять однообразную работу, но и развиваться профессионально (осваивать новые технологии производства, рецептуру, изучать рынок, быть ответственным за качество). Более того развиваться и нравственно (понимать что от тебя многое зависит, чувствовать себя необходимым звеном цепи производства). Романов постановил, что один из факторов успеха его бизнеса заключался в том, что «любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы». Когда человек ощущает свою многозадачность, то соответственно, появляется уверенность в своей ценности на рынке труда.

В-третьих, высокий командный дух – это также отличная мотивация к работе. Потому что работник начинает ощущать не только ответственность за себя, но и за тех, кто с ним работает, так как только совместно можно достичь очень высоких результатов. Романов отметил, что «сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения». Здоровая конкуренция придает сил и выводит командную работу на новый уровень.

Краткое описание

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

Цель: научить студентов принимать эффективные решения, связанные с мотивацией труда персонала.

Теоретические сведения.

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Мотивация –это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника».

С развитием промышленной революции, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрел себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла.

Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»:

социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.

Порядок выполнения:

1. Внимательно прочитайте условия задания.

2. Ответьте на вопросы.

3. Запишите выводы.

Задание теоретическое. Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивирование и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они взаимодействуют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Задание практическое . Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов для следующих лиц:

вас лично на работе (в учебной аудитории):

квалифицированного рабочего:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

служащего в конторе профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

неквалифицированного работника:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Контрольные вопросы:

1. Что такое мотивация труда и каковы ее критерии?

2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?

3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?

4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?

5. Каковы основные правила работы с группой?

Практическая работа № 6.