Предпринимательские риски и их влияние на принятие хозяйственных решений. Влияние рисков на направление и темпы общественного развития Риски их влияние на организацию

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых возникает риск, и идентифицировать все возможные риски.

Факторы риска можно разделить на две большие группы – субъективные и объективные.

К объективным относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д.

К субъективным относятся факторы, характеризующие саму фирму: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, организация труда, уровень квалификации персонала, уровень техники безопасности и т.д.

Количественный анализ риска

Количественный анализ риска – более сложная работа, заключающаяся в численном определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом.

Количественная оценка рисков определяется через:

1) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения;

2) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Определение степени угрозы риска

При количественном анализе риска могут использоваться различные методы.

Методы анализа рисков проекта

Метод	Характеристика
Вероятностный анализ	Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту)
Экспертный анализ рисков	Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков.
Метод аналогов	Использование базы данных реализованных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект. Метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам.
Анализ показателей предельного уровня	Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации.
Анализ чувствительности проекта	Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта	Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитывается пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный
Метод построения деревьев решений	Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы	Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные преимущества – прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. Недостаток – существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации.

Вероятностные методы анализа рисков

n Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события.

f – частота возникновения события А;

n(A) – число случаев наступления события А;

n – общее число произошедших событий.

n Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего.

Установка допустимого уровня риска (определение уровня потерь)

Для определения уровня потерь необходимо ввести понятие областей риска. Областью риска называется зона финансовых потерь, в границах которой потери не превышают предельно допустимого значения уровня риска. Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий. Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н, вычисляемого по формуле:

Н = С у / С общ,

где С у – максимально возможная сумма убытков;

С общ – объем финансовых средств.

Таким образом, выделяются следующие области риска :

· безрисковая область : Н = 0. В ней отсутствуют какие-либо потери, гарантируется получение, как минимум, расчетной прибыли;

· область минимального риска : Н < 25%. Уровень потерь не превышает размеров чистой прибыли. Фирма рискует тем, что не получит чистой прибыли и не сможет выплатить дивиденды, т.е., возможны незначительные потери;

· область повышенного риска : 25% < H < 50%. Потери не превышают расчетной прибыли. При этом в лучшем случае фирма получит прибыль меньше расчетного уровня, а в худшем – произведет лишь покрытие затрат;

· область критического риска : 50%потери , величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. В этой области фирма подвергается опасности потерять всю выручку от данного проекта;

область недопустимого риска : H>75%. Возможные потери близки к размеру собственных средств, т.е., наступает банкротство фирмы.

Экспертный анализ рисков

Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности и рисков проекта.

Достоинствами экспертного анализа рисков являются:

o отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах;

o возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта;

o простота расчетов.

Основные недостатки:

Трудность в привлечении независимых экспертов;

Субъективность оценок.

Требования к экспертам, привлекаемым для оценки:

Иметь доступ ко всей имеющейся информации о проекте;

Иметь достаточный уровень креативности мышления;

Обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;

Быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;

Иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.

Алгоритм экспертного анализа рисков:

1) по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков может быть определен по 100-балльной шкале.

2) устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов (по 10-балльной шкале).

3) риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (матрица степени угрозы).

4) оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков.

5) сравниваются интегральный уровень по каждому виду рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для данного проекта.

6) в случае превышения предельно допустимого уровня риска разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.

Навскидку

Еще Даниил Бернулли в далеком 1738 году заметил, что в процессе принятия решения людям свойственно уделять больше внимания размеру последствий разных исходов, нежели их вероятности. В действительности рационально ориентироваться не на величину последствий (влияние) риска, а на влияние риска с поправкой на вероятность его наступления (метрику риска):

Метрика риска = Влияние риска х Вероятность риска

И сразу при упоминании вероятности приходят на ум законы больших чисел и статистика, после чего руки опускаются: как можно говорить о точной количественной оценке вероятности таких событий, как, например, «повышение курса валюты контракта на Х%» или «несоответствие техническим требованиям», да и какой в этом смысл? Мотивация применять методологию резко снижается, поскольку сложность количественной оценки вероятности рисковых событий может быть непропорциональна сложности проекта.

Но ведь помимо количественной оценки рисков есть и качественный их анализ. Для этого используются вербальные (словесные) шкалы (см. Табл. 1). Таблица 1. Таблица качественной оценки рисков проекта

Влияние/ вероятность	Очень высокое	Высокое	Среднее	Низкое
Очень высокая	Очень высокий	Очень высокий	Высокий	Высокий
Высокая	Очень высокий	Высокий	Высокий	Средний
Средняя	Высокий	Высокий	Средний	Средний
Низкая	Высокий	Средний	Средний	Низкий

Вы можете придумать и собственную шкалу оценок (главное, чтобы в рамках компании руководители проекта пользовались единой методологией). Как видно из таблицы, в пересечениях строк и столбцов мы имеем значения метрики риска (произведения качественных оценок влияния и вероятности). Для дальнейшего использования качественных оценок рисков словесным оценкам необходимо присвоить соответствующие оценки в баллах, например:

Таблица 2. Таблица преобразования качественных оценок рисков в баллы

Теперь мы можем ранжировать риски по их метрикам. Вверху списка окажутся риски с максимальной оценкой. По известному правилу Парето уделять внимание следует, прежде всего, «верхним строчкам» ранжированных рисков .

Полезным инструментом верхнеуровневого управления проектными рисками (с точки зрения руководства компании) является КБРП - комплексный балл рисков проекта. Его мы получаем, сложив численные значения метрик десяти (методология компании может устанавливать иное количество рисков, учитываемое при расчете КБРП, однако оно должно быть единым для всех проектов) максимальных рисков проекта. Если компания практикует технологичный подход к управлению проектами и регулярно составляет реестр проектов, то в нем будет полезно иметь колонку с КБРП . Тогда руководитель компании (либо директор проектов или другое ответственное за проектную деятельность лицо) всегда будет иметь информацию, какие из актуальных проектов на текущий момент содержат в себе больше рисков. Конечно, чтобы система работала, руководители проектов должны регулярно «переоценивать» риски и, соответственно, выводить актуальное значение КБРП (напомню, здесь идет речь об инструментах, реально работающих в белорусских компаниях. Руководители проектов инжиниринговой компании, уже упоминавшейся выше, пересчитывают КБРП ежемесячно. Проекты этой компании длятся в среднем полгода).

Запас карман не тянет

О том, что представляют собой основные стратегии реагирования на угрозы (уклонение, передача, снижение и принятие) и на возможности (использование, совместное использование, усиление), и как они могут реализовываться в проектах, лучше прочитать в руководстве PMBoK (PMBoK 2004, глава 11.5.2). Некоторые варианты перечисленных стратегий отображены ниже:

Рисунок 2. Стратегии реагирования на риски

Для иллюстрации выбора различных стратегий (или, проще говоря, антирисковых мероприятий) приведена врезка (см. Табл. 5, 6). Здесь же хотелось бы немного «развернуть» понятие стратегии принятия риска.

Пассивное принятие, когда принято решение не предпринимать никаких превентивных мер, очень смахивает на русское «авось». Команде проекта в случае наступления рискового события остается действовать на свое усмотрение, спасая цели проекта .

Активное принятие риска означает создание резервов на непредвиденные обстоятельства . Следует создавать резервы непредвиденных расходов (величина которых в зависимости от новизны - инновационности - проекта варьируются в широком диапазоне, вплоть до кратного размера некоторых статей сметы известных расходов).

Отношение к финансовым резервам все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не воспринимают эту строку в бюджете проекта как инструмент управления рисками, исходя из того, что созданный резерв обязательно будет потрачен. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему - когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда проекта не имеет «запасного парашюта».

Опасность необоснованных расходов по смете с резервами действительно существует, но от этой напасти есть лекарство. Существует практика создания двух резервов с различными режимами использования (см. Табл. 3). Такая практика снижает риск того, что в компании не хватит ресурсов на завершение проектов, когда в них начнут один за другим срабатывать риски (что является нормальным для проектной деятельности).

Таблица 3. Виды и режимы использования финансовых резервов в проекте

В противовес компаниям, где планируют расходы «копейка в копейку», в технологически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач.Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут).

Небольшой комментарий к стратегии передачи риска. Наиболее распространенными формами реализации данной стратегии являются страхование риска и привлечение компетентного подрядчика на выполнение фрагмента работ, с которыми связан риск. Так вот: во втором случае риск можно считать переданным только тогда, когда подрядчику передана вся полнота ответственности. Реализовать это на практике очень сложно, поскольку заказчик проекта хотел бы иметь дело с организацией (командой), «подпоясавшейся» на весь проект, и проблемы с подрядчиком его мало волнуют. В случае наступления риска, переданного подрядчику, избежать удара по целям проекта и репутации компании (исполнителя проекта) вряд ли удастся.

Планирование антирисковых мероприятий целесообразно проводить в режиме совещания, например, сразу после мозгового штурма по идентификации рисков. Очень полезно на этом совещании выделить ответственных за несколько типов антирисковых мероприятий. Эти люди должны «вылавливать из эфира» общего обсуждения ценные мысли и формировать свой список мероприятий. Тогда по итогам совещания появятся несколько «черновых» списков:

· что застраховать;

· на какие работы привлечь подрядчиков;

· что оговорить в контрактах с поставщиками;

· чем дополнить контракт с заказчиком (устав проекта или ТЗ в случае внутреннего проекта);

· какие будут созданы резервы (на какие цели, с каким механизмом использования);

· какие необходимо запланировать мероприятия (инструктажи, обучение, консультации и так далее).

Такие списки существенно облегчают последующую работу руководителя проекта по планированию антирисковых мероприятий.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на следующие три группы .
Диверсификация , или распределение рисков, позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эф-фективным способом его снижения Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рис-ками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.
В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков . Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.
Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма : рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события; определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Страна невыученных уроков

«Видеть легко, трудно предвидеть», - говорил Бенджамин Франклин. И если вы не наделены даром провидца, то в помощь вам - опыт других.

Главной мечтой руководителей (и одновременно главной проблемой компаний, чья деятельность связана с проектами) остается накопление и распространение внутри компании опыта, приобретенного в проектах. Проблема не в том, что люди ошибаются (не ошибается тот, кто ничего не делает), а в том, что они повторяют ошибки. Лучше всего это видит руководитель, который знает о проблемах в разных проектах компании (в том числе об ошибках, допущенных в прошлых проектах), и видит, что его люди снова и снова наступают на одни и те же грабли.

Для накопления опыта пока не придумано ничего лучше, чем написание отчета по закрытию проекта. Отчет этот называется по-разному, но наиболее «говорящее» название - «посмертный отчет», или PMR (PMR – от Post Mortal Report - посмертный отчет (англ.)). Руководители проекта часто ленятся писать его или отделываются формальной отпиской. Здесь хотелось бы вернуться к афоризму, вынесенному в начало статьи. Тот, кто потрудится «наклониться и поднять камень», вносит весомый вклад в скорость продвижения компании, в ее эффективность и технологичность.

PMR обязательно должен содержать раздел, метко названный «lessons learned» (Lessons learned - усвоенные уроки (англ.)). Какие уроки извлекла команда проекта из сложных ситуаций, с которыми она столкнулась в ходе его реализации?

Написать раздел «lessons learned» легче, если ответить на вопросы:

· Что было сделано правильно, а что нет?

· Какие ошибки были допущены?

· Что можно было сделать лучше?

· Что бы вы сделали иначе?

· Какие сюрпризы вы не предвидели?

· Пришлось ли тратить резерв на ошибки?

· Пришлось ли отходить на запасные позиции?

· Какие уроки можно почерпнуть на будущее?

Помимо «усвоенных уроков» PMR может содержать разделы:

· Название проекта (код реестра)

· Руководитель и команда проекта

· Заказчик (спонсор) проекта

· Первоначальные и фактические рамки проекта (Рамки проекта – общая продолжительность, стоимость (трудоемкость) и обобщенные требования к результату (объем поставки))

· Отклонения от рамок и причины отклонений

· Открывшиеся возможности

· Упущенные возможности

Практика показывает, что руководители проектов охотнее делятся опытом (читай - пишут PMR’ы), когда сами набивают шишки. Для привития и закрепления полезной привычки можно применять материальные стимулы : не считать проект формально закрытым (а значит, и не производить «финальный расчет» по проектным премиям и бонусам), пока не будет написан и «выложен» в общедоступное место (в проектную папку на сервере) «посмертный отчет».

Итак, допустим, все руководители проектов старательно пишут и выкладывают отчеты по закрытию проектов. Следующий закономерный вопрос - как организовать использование накопленного опыта. Здесь все работает так же, как и в случае с подготовкой отчетов: тот, кто хотя бы раз почувствовал полезность от их использования, не поленится не только прочесть PMR’ы по закрытым проектам, но и пообщаться с их участниками. Ну а для «новичков», еще не осознавших полезности знакомства с «чужими ошибками», можно предложить такой механизм контроля: в «шапке» плана проекта предусмотреть поле «PMR-отчеты, изученные перед составлением плана проекта».

В средних и крупных компаниях хорошо работают периодические мероприятия совещательного характера. В нашей компании, например, это тематические проектные комитеты, на которых руководители проектов рассматривают уроки, полученные в закрытых и длящихся проектах, а также дополняют корпоративную методологию управления проектами.

Существует также практика составления списка типичных рисков проекта. Рационально составлять такие списки по вышеописанному методу Делфи. Для разных типов проектов (коммерческий, инвестиционный, разработческий и так далее) имеет смысл составить и постоянно дополнять разные списки рисков. Для удобства использования списков риски должны быть структурированы по источникам.

Чтобы снизить влияние субъективизма (исключить его вряд ли удастся) при оценке вероятности и влияния риска, рекомендуется типичным рискам присвоить соответствующие шкалы, упрощающие процесс оценки:

Если руководство компании не стремится к тому, чтобы проекты с серьезными проблемами неуклонно шли к своей гибели, а руководители проектов до последнего скрывали негативную информацию (пытаясь «разрулить» проблемы самостоятельно либо оттягивая неприятный момент неизбежного «вскрытия»), в компании должно культивироваться особое отношение к ошибкам как к ценному приобретенному опыту, а не как к личному поражению менеджеров. Для этого, в частности, руководители проектов должны видеть, что споткнувшегося коллегу ждет не увольнение, а поддержка в и без того сложной ситуации и взвешенный анализ приобретенного (дорогостоящего) опыта.

Итак, для эффективного управления проектными рисками в компании необходимо:

· создать регулярный механизм накопления и использования опыта, полученного в проектах;

· подкреплять менее опытных руководителей проектов (привлекать в проект экспертов, кураторов);

· создать в компании регулярный механизм обмена опытом между руководителями проектов (совещания, мини-семинары);

· регулярно оценивать и «мониторить» проектные риски, в том числе на уровне руководства компании (с помощью реестра проектов и КБРП);

· создать в компании атмосферу «поощрения» ошибок;

· развивать корпоративную методологию управления проектными рисками.

Таблица 5. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте поставки оборудования

		Описание риска	Стратегия реагирования	Антирисковое мероприятие
Возможности		Гибель (порча) оборудования в пути	Передача	Страхование оборудования в пути
	Несоответствие оборудования от нового поставщика техническим требованиям	Уклонение	Отказ от покупки оборудования у нового поставщика
	Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности	Снижение	Проведение инструктажей по ТБ, назначение ответственного за соблюдение правил ТБ
	Задержка оборудования на таможне	Пассивное принятие	Урегулирование претензий таможни (устранение замечаний)
	Необходимость пребывания у заказчика монтажной бригады сверх нормативного времени	Активное принятие	Создание резерва командирово
Угрозы		Возможность получить дополнительную скидку от производителя оборудования при осуществлении предоплаты	Использование	Получение аванса от заказчика для осуществления предоплаты поставщику
	Возможность поставить заказчику сопутствующее оборудование	Совместное использование	Поставка сопутствующего оборудования совместно с партнерами
	Возможность стать постоянным поставщиком заказчика	Усиление	Подготовка для заказчика «стратегического предложения» и заключение «рамочного» соглашения на будущее

Таблица 6. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте проведения бизнес-конференции

		Описание риска	Стратегия реагирования	Антирисковое мероприятие
Возможности		Накладки, связанные с обеспечением уюта гостей конференции	Передача	Привлечение турагентства для организации трансферта, проживания и досуга гостей конференции
	Сложности с переводом с/на редкие языки	Уклонение	Отказ от привлечения докладчиков, не поддерживающих распространенные языки
	Отказ спонсора от участия в конференции незадолго до конференции	Снижение	Частичная предоплата спонсорского пакета
	Расходы на переводчиков, билеты и проживание иностранных гостей сверх ожидавшихся	Активное принятие	Создание резерва средств на указанные расходы
	Отказ одного из докладчиков от выступления (за несколько дней до конференции)	Пассивное принятие	Экстренный поиск другого докладчика
Угрозы		Интерес к конференции со стороны центральных СМИ	Использование	Использование для бесплатного продвижения бренда компании и конференции
	Возможность привлечения на конференцию клиентской аудитории компании-конкурента	Совместное использование	Проведение партнерской конференции совместно с компанией-конкурентом
	Возникновение на конференции клиентов на услуги компании-организатора	Усиление	Работа на конференции консультантов, компетентных ответить на интерес к услугам компании

Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы будем называть проблемами и почему проблемами можно и нужно управлять.

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа – изучения или решения, для того чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема – это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е. управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории:

· проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems);

· эскалируемые проблемы, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту (issues).

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

Матрица приоритетов решения проблем

Особо важные проблемы – требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов.

Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов.

Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.

Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.

Управление изменениями.

Рассматривая работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности – ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены теми же рамками.

Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали. Инициаторами изменений могут выступать: заказчик, проектировщик, инвестор, исполнитель.

Заказчик , внося изменения, старается улучшить технико-экономические показатели, его конечные результаты.

Проектировщик вносит изменения из-за появления возможностей использовать новые материалы, технологии и т.д.

Инвестор – в связи с изменениями его финансовых возможностей и при появлении вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства.

Исполнитель – в связи с новыми условиями и возможностями реализации проекта.

Опыт показывает, что изменения в проект вносятся постоянно и их трудно избежать. Поэтому менеджер проекта должен уметь предвидеть изменения и оценивать их последствия для конечных результатов. Он согласовывает и утверждает вносимые изменения, проводит корректировку проектно-сметной документации, перезаключает договоры и контракты, координирует действия исполнителей и управляет реализацией изменений.

Степень влияния изменений зависит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе инициации стоимость изменений минимальна, по мере продвижения проекта их стоимость возрастает.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей или субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении контрольных точек внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой или даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

· Плановые потери (учтены в Плане управления проектом);

· Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);

· Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

· Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть и приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятностных потерь, возникающих при реализации этих изменений. Эта информация может быть представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. (рис 1 диагр).

Типы возможных изменений и их расположение по областям являются свойствами конкретных видов проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии изменений.

Виды рисков 2

1. Классификация рисков 2

2. Рискообразующие факторы 5

3. Структура рисков 7

Список литературы 12

Виды рисков

1. Классификация рисков

Опасности, неопределенности и возможности сопутствуют любому виду деятельности, а результат их проявления для некоторого объекта характеризуют рисками. Существующие риски разнообразны, их можно подразделить на множество групп, т. е.

классифицировать по различным признакам: объекту и источнику воздействия, местоположению относительно объекта воздействия, механизму возникновения, степени влияния, возможности страхования и др. (рис. 1).

Рис. 1. Классификация рисков

В зависимости от объекта негативных воздействий можно выделить следующие виды риска (табл. 1): индивидуальный; социальный; технический; предпринимательский; стратегический; экологический.

Источником риска являются различные опасности. Соответственно по источнику воздействия различают риски:

природные (природа, включая космос);

техногенные (техносфера);

социальные (общество, биосфера);

политические (государство, мировое сообщество);

экономические (экономика, бизнес).

Таблица 1 – Классификация рисков по объекту воздействия негативных факторов

Вид риска	Объект воздействия	Негативные последствия (характер вреда, ущерба)
Индивидуальный	Человек, его здоровье и жизнь	Снижение работоспособности, заболевание, травма, инвалидность, летальный исход
Социальный	Общество, население (социальные общности)	Социальные потери, ссоппж
Технический	Объекты техносферы (техносоциальные системы)	Повреждение, разрушение, прекращение функционирования
Хозяйственный (экономический)	Организации (социально-экономические системы), их финансовое состояние, возможность стабильного функционирования	Потери имущества, капитала, выпускаемой продукции, ожидаемой выгоды
Стратегический	Государство (социально-политические системы), его стабильное функционирование и устойчивое развитие (национальная безопасность)	Вред жизненно важным интересам личности, общества, государства
Экологический	Окружающая природная среда (экосоциальные системы), ее качество	Загрязнение воды, воздуха, почвы, разрушение экологических объектов и систем, причиняющие вред нынешнему поколению людей и подрывающие основы для развития будущих поколений

По местоположению источника опасности относительно объекта различают риски внешние и внутренние.

Для фирмы к внешним источникам опасности относятся экономическая конъюнктура, конкуренты, а к внутренним – риски, связанные с принимаемыми решениями, противоречиями в руководстве и др. Внутренним источником риска для жизни и здоровья человека является его организм (болезни).

По механизму возникновения различают риски:

связанные с неблагоприятными условиями жизнедеятельности (функционирования организаций);

обусловленные опасными явлениями (форс-мажор) в природной, техногенной, социальной и деловой среде;

обусловленные негативными тенденциями развития, приводящими к кризисам – для организации к ухудшению ее финансового состояния и в результате к банкротству (этот вид рисков изучается в теории антикризисного управления). Тенденции могут быть связаны с внешними факторами, формирующими неблагоприятную конъюнктуру для организации, либо с внутренними, связанными, например, с противоречиями внутри самой организации. Негативные тенденции могут привести к кризисам, в том числе в форме опасных явлений (например, рост социальной напряженности может привести к социальному взрыву);

связанные с принятием решений в условиях неопределенности, обусловленной, например, нестабильностью условий деятельности организации, что приводит к отклонению фактического результата деятельности от ожидаемого (примеры таких рисков – инвестиционный, инновационный).

Причины рисков являются результатом развития процессов как вне организации (в природе, техносфере, обществе, экономике, политике), так и внутри нее. Опасные явления повышают возможность кризиса в организации. В свою очередь опасные явления часто являются результатом заблаговременно нераспознанных негативных тенденций. Первые чаще приводят к кратковременным, а вторые – долговременным последствиям, например, к замедлению в развитии некоторой значимой для функционирования социально-экономической системы сферы.

По степени влияния на жизнедеятельность человека, жизнеспособность (финансовое состояние) организации различают следующие виды риска:

пренебрежимый (влияние незначимо; меры защиты принимать не требуется);

приемлемый (влияние значимо; принимаются меры контроля и защиты на основе принципов обоснования и оптимизации);

чрезмерный (влияние катастрофично; деятельность с указанным уровнем риска не допускается). Применительно к предпринимательской деятельности катастрофический риск – это риск банкротства, связанный с полной потерей предпринимателем собственного капитала.

По возможности страхования риски подразделяют на две группы (это важно с точки зрения управления рисками):

страхуемые, которые могут быть переданы соответствующим страховым организациям;

не страхуемые, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке.

Возможна классификация рисков и по другим признакам: цели (мотивированный и немотивированный); результату (оправданный и неоправданный), соответствию реальности (действительный и мнимый). Рассматривают также риски наступления отдельных негативных событий (например, риск смерти, риск аварии, риск мошенничества, риск банкротства), которые являются мерой возможности наступления этих событий.

Различные области деятельности могут формировать свой понятийный аппарат и классификацию рисков. Например, в страховании под риском часто понимают вид опасности, реализация которой приводит к страховому случаю: пожар, наводнение, дорожно-транспортное происшествие, противоправное действие, авария, несчастный случай и пр. Классификация рисков может осуществляться в соответствии с видами страхования (имущественные, ответственности и др.).

2. Рискообразующие факторы

На величину риска влияет большое число разнообразных факторов, характеризующих как особенности конкретных условий деятельности рассматриваемого объекта, так и специфические черты опасности, неопределенности, возможностей, в условиях которых эта деятельность осуществляется. Такие факторы называют рискобразующими, т.е. способствующими возникновению того или иного вида риска. Количество учитываемых рискообразующих факторов достаточно велико. Например, компания « Algorithmics », разработавшая систему управления рисками « Mark To Future », приводит данные, демонстрирующие соотношение отдельных групп рисков и воздействующих на них факторов. Согласно этим данным рыночные риски являются производными 50–1 000 факторов риска; на кредитные риски оказывают воздействие 50 – 200 рискообразующих факторов.

Рис. 2. Место возникновения факторов риска

Все рискообразующие факторы по местоположению относительно рассматриваемого объекта (например, человека, организации, государства, цивилизации) можно подразделить на две группы:

внутренние факторы, возникающие внутри объекта;

внешние факторы, воздействующие на объект из окружающей среды.

Применительно к предпринимательской деятельности внутренние факторы связаны непосредственно с деятельностью фирмы и взаимодействующих с ней организаций (рис. 2). На их уровень влияет компетентность и деловая активность руководства организации, качество персонала (профессиональная подготовленность, ответственность и т.п.), выбор маркетинговой стратегии, производственный потенциал, техническое оснащение, производительность труда, проводимая финансовая, техническая и производственная политика и др.

К группе внешних факторов риска относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы (указанная трактовка факторов носит макроэкономический характер). Характерными внешними рискообразующими факторами применительно к организации являются инфляция и волатильность финансово-экономических параметров, поведение конкурентов, развитие научно-технического прогресса и др. Внешние факторы, как правило, не зависят от деятельности организации.

Иногда состояние внешней по отношению к рассматриваемой организации среды оценивают степенью ее враждебности, изменяющейся в интервале (0,1). Достижение цели организации происходит в условиях противодействия, увеличивая в соответствии со степенью враждебности среды существующие риски. Это вынуждает организацию нести дополнительные расходы либо на собственную модернизацию, приспособление к среде, либо на изменение среды. При высокой (близкой к 1) степени враждебности среды развитие бизнеса является проблематичным.

Рассматривают также нейтивные (от англ. native – присущий) рискообразующие факторы, воздействующие только на конкретный вид риска, и интегральные рискообразующие факторы, оказывающие влияние на риски сразу нескольких видов.

3. Структура рисков

Можно выделить факторы риска по их структуре (месту в образовании рисков). К ним относятся опасности, угрозы, уязвимость, неэффективность систем безопасности, ущерб. Эти факторы различаются в зависимости от механизма образования риска: в результате опасных явлений, в неблагоприятных условиях деятельности, вследствие негативных сценариев развития, при принятии решений в условиях неопределенности.

Риск от опасных явлений. Опасные явления, эпизодически происходящие в природе, техносфере и обществе, сопровождаются формированием негативных факторов, взаимодействие которых с элементами антропосферы приводит к ущербу для человека и социальных систем (рис. 3). В зависимости от величины ущерба опасные явления можно квалифицировать как происшествия либо ЧС соответственно природного, техногенного и социального характера. Основными элементами, входящими в систему оценки риска происшествий и ЧС, являются источник опасности, опасное явление, негативные (опасные, или поражающие, и вредные, или неблагоприятные) факторы, объект воздействия, ущерб, объект риска.

Рис. 3. Развитие опасных явлений в происшествия и чрезвычайные ситуации

Реализация опасностей происходит в форме опасных природных, техногенных и социальных процессов и явлений, которые являются инициирующими событиями соответственно для природных (стихийные бедствия), техногенных (катастрофы) и биолого-социальных (массовые беспорядки, эпидемии, эпизоотии и др.) чрезвычайных ситуаций. Выделяют также природно-техногенные катастрофы – инициированные опасными природными явлениями катастрофы, связанные с объектами техносферы; тех-ноприродные процессы и явления – интенсифицированные техногенными воздействиями опасные природные процессы и явления; социотехногенные явления – инициированные действиями человека (ошибки и несанкционированные действия персонала опасных объектов, технологический терроризм, вооруженные конфликты) катастрофы в техносфере.

Ущерб имеет место в сфере интересов человека, где он ведет (или будет вести) ту или иную хозяйственную деятельность. На пример, реальный ущерб от лесных пожаров возникает в зоне деятельности лесозаготовительных предприятий. По мере роста численности населения и развития хозяйства частота опасных природных явлений практически не изменяется, а частота стихийных бедствий и ущерб от них (т.е. риск ЧС) возрастают.

В качестве объектов воздействия негативных факторов опасных явлений обычно рассматривают человека, объекты инфраструктуры (техносферы), природную среду. Вред, нанесенный этим объектам, приводит к ущербу для людей и рассматриваемых социальных систем различного вида и уровня (объектов риска).

Структура факторов риска в результате опасных явлений может быть установлена из рассмотрения общих закономерностей перерастания опасных явлений различного типа в происшествия и ЧС. На этот процесс влияют следующие факторы (рис. 4):

виды, частота и сила инициирующих событий в форме опасных природных, техногенных и социальных явлений;

относительное пространственно-временное распределение очагов опасных явлений и объектов воздействия их негативных факторов;

площади зон воздействия негативных факторов опасных явлений;

защищенность рассматриваемых объектов;

действующие на объекты нагрузки, вычисляемые с учетом пространственного фактора и защищенности объектов;

стойкость объектов к действию нагрузок от опасных явлений;

эффективность систем безопасности объектов (такими системами оснащают, например, потенциально опасные объекты), препятствующих перерастанию аварийных ситуаций в аварию;

последствия от разрушения (повреждения) объектов;

расположение людей относительно объектов в момент опасного явления (воздействия его негативных факторов) и др.

Рис. 4. Структура риска для человека и социальных систем на некоторой территории в условиях возможных происшествий

Рассмотренные факторы влияют на возможность наступления (повторяемость) происшествий и ЧС на некоторой территории. Их выделение позволяет провести декомпозицию задачи оценки риска, сведя ее к оценке опасности, угрозы, уязвимости, эффективности систем безопасности и ущерба.

Понятие «опасность» связано со свойством территории либо вида деятельности, состоящим в возможности возникновения в них опасных явлений, которые характеризуются частотой и силой. Понятия «опасность» и «вред» связаны между собой и соотносятся как категории «возможность» и «действительность». Опасность как возможность фиксирует объективное существование источника опасных явлений. Вред как действительность является событием, которое уже возникло как реализованная опасность. Вред – это форма проявления опасности в виде возникшего происшествия.

Угроза характеризует возможность воздействия негативных факторов опасных явлений на рассматриваемые объекты, которые находятся или могут оказаться на рассматриваемой территории (в сфере деятельности).

Уязвимость объектов на рассматриваемой территории характеризует возможность их разрушения в результате негативного воздействия и причинения в результате этого вреда.

Эффективность систем безопасности объектов связана с возможностью отказа специальных технических (например, системы управления и защиты ядерного реактора, системы физической защиты объекта) и социальных (например, системы здравоохранения, социальной защиты) систем безопасности.

Вред – это неудовлетворенная часть потребностей человека и организаций в результате повреждения (разрушения) объекта.

Риск в неблагоприятных условиях деятельности. Данный вид риска включает следующие составляющие:

опасность, связанную с наличием негативных факторов на рассматриваемой территории (в сфере деятельности). Характеризуется их уровнями;

угрозу, связанную с экспозицией негативного фактора на объект риска. Характеризуется, например, дозой облучения;

уязвимость, связанную с возможностью повреждения (прекращения существования объекта) в случае превышения действующей нагрузкой некоторой предельной ее величины для объекта. Может быть снижена за счет применения индивидуальных и коллективных средств защиты, ограничений, изоляции, герметизации технологических процессов и т.д.;

ущерб, связанный с возможными негативными эффектами в объекте оценки.

Следовательно, риск – это вероятность негативного эффекта в рассматриваемых условиях деятельности.

Список литературы

Буянов В.П. и др. Рискология (Управление рисками). – М., Экзамен, 2005, 384 с., пер.

Вишняков Я.Д.Общая теория рисков: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Я.Д. Вишняков, Н. Н. Радаев. – 2-е изд., испр. – М. : Издательский центр «Академия», 2008. – 368 с.

Глазунов В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. –М.: Финстатинформ, 2004. - 135с.

Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. – 6-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. – 544 с: ил.

Тэпман Л.Н. Риски в экономике: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 380 с.

риска , виды рисков ; определить причины рисков , механизмы и методы их снижения... факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска Оценка конкретного вида риска с финансовой стороны двух доходов...

Виды рисков и методы их оценки

Контрольная работа >> Менеджмент

Введение 3 Виды рисков и методы их оценки 4 1. Понятие и виды риска 4 2. Факторы риска 8 3. Анализ риска 9 4. Способы снижения риска 11 ... процессами, сверхдолгими кредитами и т.п. 1. Понятие и виды риска Риск и предпринимательство – это вероятность того, что...

Виды рисков и управление ими в финансовом менеджменте

Реферат >> Финансы

Университет Болашак КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Виды рисков и управление рисками в финансовом менеджмента. Подготовила: ... таких видов рисков как имущественные риски , инфляционные риски , риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены риски неисполнения...

Ошибки перепутывания направления.

Причины ошибок человека-оператора. Классификация ошибок

Положительная стимуляция.

На силу мотива оказывает влияние и навык:сильный мотив способствует становлению навыка, а устанавливающийся навык в ещё большей мере усиливает этот мотив.

Первая известная классификация ошибок была предложена Аристотелем в книге «Аналитика» . Он разделил все человеческие ошибки на два обширных класса: ошибки в речи и ошибки в мышлении . К первому классу относятся так называемые «ошибки действия», а ко второму – логические ошибки.

Интересна классификация ошибок, предложенная шотландцем Александром Бэном. В книге «Психология»:

Заблуждения от нетерпения, вызванного длительным состоянием готовности к действию или поспешностью из-за недостатка времени;

Заблуждения от удовольствия;

Заблуждения под влиянием чувств, когда волнение или иные страсти мешают рассудку;

Заблуждения под влиянием привычек.

Классификация ошибок, предложенная в 1947 году инженерными психологами П Фиттсом и Р. Джонсом:

1. Ошибки подмены (в осуществлении управляющих воздействий) – когда вместо требуемого управляющего действия выполнялось другое действие, нарушалась требуемая последовательность действий или оператор вообще не считал нужным совершить какое-либо действие.

3. Ошибки памяти – забывание выполнить требуемые действия или проверки в нужный момент.

4. Ошибки недостатка внимания – как в сфере восприятия сигналов (необнаружение), так и в сфере выполнения управляющих действий.

5. Ошибки из-за неспособности выполнить требуемое воздействие по причине сильной растерянности, оцепенения, испуга .

Ещё одна классификация ошибок в связи с процессом операторской деятельности и её составляющими (Дж. Альтман):

§ ошибки, порождаемые выполняемой работой;

§ ошибки, связанные с её коррекцией;

§ ошибки вызванные окружением;

§ ошибки из-за личных особенностей оператора.

Варианты поведения в условиях опасности обычно определяются следующими объективными соображениями:

Выигрышем, который может быть получен при данном выборе;

Опасностью (физической или иного порядка, а также просто проигрышем);

Степенью осуществления выбора, и в частности, именно данного выбора.

Существует два подхода к определению риска.

Припервом подходе риск расценивается как направленность на особо привлекательную цель, достижение которой связано с физической опасностью .

Привтором риск означает осуществление альтернативного выбора в ситуации неопределённости, где успех-неуспех зависит от случая, а неуспех проявляется в недостижении желаемого результата (не обязательно в физическом наказании).

Первый подход, более распространённый в европейских исследованиях, акцентирует в риске фактор физической опасности. Он ориентирован на анализ таких случаев, когда субъект выбирает более опасные цели или более опасные способы их достижения, по сравнению с другими целями или способами, в которых такая опасность меньше или вовсе отсутствует. Данный подход применяется в основном в связи с изучением вопросов безопасности отдельных действий, безопасности труда.

При втором подходе, чаще используемом в американских исследованиях, вопросы риска рассматриваются в связи с трудностями выбора и опасностями достижения цели из-за неудачного выбора. Здесь риск уже расценивается как азартный процесс принятия решения, как акт предпочтения, которое субъект отдаёт труднодоступным целям, достижение которых гарантировано.

Риск – это действие (поступок), выполняемое в условиях выбора, когда существует опасность в случае неудачи оказаться в худшем положении, чем до выбора.

Однако поведение субъекта в опасной ситуации зависит не только от её объективных условий, но и от того насколько адекватно эти условия отражаются в его сознании. Влияние личностных качеств особенно сильно отражается на осуществлении подобного выбора в условиях риска при экстремальных условиях.

Рискованное поведение определяется, с одной стороны, объективно действующими ситуативными факторам, а с другой – индивидуальными качествами субъекта.

мотивированный (ситуативный) риск, когда люди рискуют ради достижения определённых выгод (выигрыша, получения одобрения и т.п.);

немотивированный (бескорыстного) риска.

Мотивированный риск является средством адаптации, приспособления субъекта к ситуации и действующей в ней опасности.

Немотивированный риск направлен не на приспособление к опасности, а скорее, на противодействие ей на устранение этой опасности. Здесь поведение организовано таким образом, чтобы при встрече с опасностью показать, что ей можно противостоять, а следовательно, доказать, что для субъекта такой опасности не существует.

Рисунок 3 – Схема стратегий рискованного и нерискованного поведения

На функционирование предприятия влияют риски в виде событий (действий), препятствующих достижению коммерческих целей (стратегических, тактических).

Характеристики рисков

• упущенной (недополученной) выгоды;
• прямого убытка;
• отсутствия результата деятельности;
• события, способного стать причиной убытков или неполучения доходов в последующем.

Виды рисков предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного может влиять на другие, усиливая или уменьшая их выраженность.

Риски характеризуют следующие понятия:

1. Экономическая сущность, связь с хозяйственной деятельностью предприятия, влияние на образование прибыли.
2. Вероятность образования, проявляющаяся в том, что в хозяйственной деятельности негативное событие может произойти или нет в зависимости от ряда факторов.
3. Неопределённость последствий, отсутствие закономерности. По степени риска последствия хозяйственного процесса могут изменяться в значительном диапазоне, находя отражение в виде материальных потерь и при формировании доходной части.
4. Ожидаемая неблагоприятность воздействия. Последствия рисков отражаются на результатах процесса производства позитивно или негативно, но оценивать их принято с позиции возможных отрицательных последствий. В результате рисков возможна потеря прибыли и самого капитала, что чревато в критических обстоятельствах банкротством компании.
5. Вариативность уровня, изменяемость из-за влияния факторов, находящихся в непрерывной динамике.
6. Субъективность оценки, то есть ее неравнозначность в зависимости от ряда факторов (достоверности информации, полноты, квалификации менеджеров).

Система классификации

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

• период образования;
• причины и явления, способствующие возникновению;
• метод подсчета;
• тип последствий;
• ареал охвата.

По периоду возникновения риски делят на:

• перспективные;
• ретроспективные;
• текущие.

По характеру учета риски бывают:

1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
   • понижение планируемых объемов выпуска;
   • увеличение затрат;
   • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
   • несоблюдение условий поставок;
   • поломка (уничтожение) оборудования.
2. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:
   • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
   • рост стоимости закупа продукции;
   • уменьшение товарной массы в обращении;
   • увеличение издержек.
3. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
   • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
   • непроведения проплат.
4. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Оценка уровня риска

Требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

• отчетности компании;
• списка штатов;
• карт технологических потоков;
• соглашений, контрактов;
• показателя себестоимости;
• финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

• статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
• аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
• экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
• аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

• Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
• Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
• Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
• Перевод риска на иных лиц (страхование, ).
• Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
• Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Методы управления рисками разработаны, чтобы в рамках тех условий и факторов, которые окружают выполнение процессов риск-менеджмента, вы могли выбрать и адаптировать наиболее оптимальные для решения конкретных бизнес-проблем и задач.

Вы узнаете:

• Для чего управлять рисками на предприятии.
• Какие последствия могут быть при игнорировании рисков.
• Как управлять наиболее частыми рисками в России.
• Как происходит процесс управления рисками.
• Как классифицировать и оценивать риски.
• Какие методы применять при управлении рисками.
• В чем их преимущества и ограниченность.

Требования к методам управления рисками

Методы управления рисками подразумевают осознание приемлемого риска и ориентацию руководителя на рациональное отношение к нему. В деловой среде существует разумный подход к работе с рисками. Перечислим основные его особенности:

1. В основе методов управления рисками лежит тот факт, что риском в принципе можно управлять. Это не статическое явление, его уровень можно снизить.
2. Оказать какое-либо воздействие можно только на осознанный риск, тот, который становится понятен в результате его анализа. Для этого нужно выявить все существующие факторы риска и оценить их влияние на течение хозяйственной деятельности.
3. Существуют стартовый и финальный уровни риска. Их важно различать, чтобы корректно с ними работать. Так, стартовый уровень возникает при создании первоначального замысла проекта либо стратегии его развития. А финальный уровень может быть только тогда, когда выбранная стратегия предприятия (окончательно принятый вариант проекта) тщательно проанализирована и оценена.
4. Для оценки риска проводят соответствующие процедуры, после которых разрабатывают комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию последствий риска или смягчение его факторов.

Приемлемый уровень риска должен быть определен в рамках специального исследования, но установить данный показатель может только сам руководитель предприятия либо близкое к нему лицо. Это не задача аналитика.

После определения допустимого уровня риска следует :

• в процессе принятия хозяйственных решений учитывать вероятность уменьшения риска со стартового уровня до приемлемого финального;
• определять факторы, которые могут стать препятствием к достижению намеченных целей;
• заранее просчитать возможный ущерб, связанный с наступлением рисков;
• при разработке планов и принятии хозяйственных решений готовить меры для снижения рисков до максимально приемлемого уровня;
• на стадии принятия решения просчитывать и возможные расходы на анализ и оценку риска, а также на проведение мероприятий по его снижению до приемлемого уровня.

Методы управления рисками производственного предприятия сводятся к тому, чтобы сделать риски максимально контролируемыми. В результате подобного отношения к риску можно добиться такого положения, при котором ни один риск не станет неожиданностью, а решения по уменьшению его последствий будут продуманными и обоснованными.

Мнение эксперта

Управление рисками - процесс необходимый, особенно в кризис

Андрей Шишаков ,

партнер, глава российского офиса компании Oliver Wyman, Москва

Методы управления рисками особенное значение приобретают в условиях финансового кризиса. Без управления риском выжить в сложной экономической ситуации непросто. Развитие системы риск-менеджмента достигло такого уровня, что компании умудряются инвестировать средства и двигаться вперед даже в условиях кризиса. В некоторых организациях понятие риск-менеджмента подменяется такими понятиями, как охрана труда, стандарты качества, проверка лояльности сотрудников, экологический менеджмент.

И немногие риск-менеджеры могут предположить, до какой степени можно испытывать судьбу, какая у компании чувствительность к финансовым потерям, каков порог убыточности и пр.

Уровень приемлемого риска просчитать достаточно сложно. Многое зависит от стабильности компании, ее чувствительности к убыткам. Чем более уверенно фирма стоит на ногах, тем больший уровень риска она сможет преодолеть. Все операции руководству следует продумывать и оценивать с учетом наличия рисков. Делать это нужно любыми средствами, даже если в штате организации отсутствует должность риск-менеджера.

Наиболее частые виды рисков и методы управления ими

1. Кредитный риск - возникает по причине неплатежеспособности контрагента либо его отказа от выполнения своих обязательств по договору (полностью или частично).

Организации следует заранее предусмотреть этот вариант и установить для себя приемлемый уровень финансовых потерь. Если анализ сделки показывает, что уровень потерь может превысить установленный лимит, то ее заключение следует отменить.

В зарубежных странах приемлемым считается риск в размере 15-25 % от себестоимости капитала компании. У каждой фирмы есть право самостоятельно установить приемлемый риск. При планировании деятельности целесообразно выбрать такую пороговую сумму сделки, ниже которой она становится просто невыгодной в плане управления риском.

2. Рыночный риск - тесно связан с конъюнктурным. Это потери, которые предприятие несет из-за колебаний цен на рынках, изменений курсов валют, нестабильности фондовых рынков и т. д.

Рыночным рискам более всего подвержены волатильные активы предприятия (товары, ценные бумаги, денежные средства и т. д.) из-за существенного влияния на них розничной цены.

Рыночные, как и кредитные риски, подлежат управлению. Для этого также используется метод лимитирования. На стадии формирования валютного портфеля просчитываются возможные риски. Они не должны выходить за пределы установленных границ.

Какие лимиты можно установить для рыночных рисков?

• Прежде всего ограничен может быть размер сделки либо стоимость предстоящей покупки. Особенно это важно, когда стоимость операции либо ее конечный результат зависит от колебания цен на рынке.
• Ограничен может быть суммарный размер инвестиционного портфеля компании.
• Лимиты могут быть установлены на валютную часть активов, чтобы снизить вероятность потерь при падении курса валюты.

3. Риск ликвидности - данный вид связан с вероятностью несения убытков, обусловленной нехваткой денежных средств в краткосрочный период, в результате чего выполнение обязательств компании становится невозможным.

Подобный риск возникает, как правило, при таких непредвиденных расходах компании, как штрафы, пени и разные другие ситуации нарушения деловой репутации. Непрофессиональное управление финансами предприятия может привести к риску ликвидности. Чтобы его избежать, нужно четко планировать финансовые потоки и анализировать их течение. В случае необходимости сроки и размеры выплат должны быть скорректированы. Бюджет следует формировать с учетом выявленных рисков.

4. Операционный риск - обусловлен непрофессиональными действиями сотрудников предприятия. Он возникает при допущении ошибок в текущей деятельности фирмы либо совершения противоправных действий отдельными работниками (или организованной группой). Еще одним проявлением операционного риска может стать поломка или сбой в работе оборудования.

Методы управления рисками операционного характера осуществляются главами структурных подразделений. Только руководитель может определить степень изношенности оборудования и необходимость в проведении сервисных работ. Кто, как не глава отдела, способен оценить надежность сотрудников и вероятность проявления непрофессионализма с их стороны?

Нужно понимать, что специалисты службы риск-менеджмента в рамках осуществления тех или иных методов управления рисками никак не могут заменить других работников в вопросе выполнения их функций. В задачи риск-менеджера входит только управление рисками и помощь другим управленцам в решении текущих задач.

5. Юридический риск - это изменения в правовом поле государства. Как только меняется законодательство, например, в налоговой сфере или в сфере лицензирования деятельности, у предприятия могут появиться непредвиденные расходы.

Частая причина возникновения юридического риска - незаконное оформление внутренней документации предприятия. Но и этим видом рисков можно успешно управлять.

Если юридическое сопровождение деятельности организации выстроено на должном уровне, то вероятность рисков сильно снижается. В идеале все бизнес-процессы компании должны проходить юридическую проверку.

Чтобы минимизировать риски, целесообразно разработать типовые формы для разного рода локальной документации. Их подготовкой, как правило, занимаются специалисты юридического отдела.

Рассказывает практик

Полезно выделить наиболее опасные риски графически

Алексей Косарев ,

начальник отдела системного анализа и управления рисками ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Многочисленные риски в деятельности предприятия подлежат классификации. Основными типами являются риски:

• недобросовестного и преступного поведения (воровство, мошенничество);
• связанные с колебанием цен и спроса на товары, работы, услуги, и также риски, обусловленные изменением стоимости сырья, материалов и услуг;
• утраты основных фондов или их повреждения (имущественные);
• связанные с колебанием курсов валют на рынке, изменением стоимости активов и величины процентных ставок.

Кроме прочего, для организации всегда актуальными остаются риски, связанные с несчастными случаями на производстве, авариями и прочими неприятностями. У торговых организаций частые риски вызваны нарушением цепочки поставок. Также это кредитные и логистические риски.

На нашем предприятии имеется список основных групп рисков. Мы пытаемся четко формулировать все риски, описываем их причины. Для удобства мы составляем графические рисунки, отображающие риски. Лучше всего их показывать на координатной плоскости.

• Управление качеством на предприятии: стандарты, этапы внедрения, советы

Методы оценки рисков и управления ими на примере проекта

Методы управления рисками воплощаются в процедуре, которую можно разделить на несколько этапов:

1. Чтобы работать с рисками, их нужно идентифицировать . Для начала проводится исследование проекта и поиск рисков. По мере их нахождения определяются их параметры и свойства.

Идентификация рисков проводится либо лично руководителем проекта, его создателем, либо управляющим рисками менеджером, если в организации создана такая должность. Важно провести идентификацию уже на стадии старта. Ее итогом будет составление реестра рисков, которые могут обнаружиться при работе с данным проектом. На этот список можно будет опираться как на основной инструмент мониторинга, потому что в нем не просто будут названы факторы риска, но и дана вся сопутствующая информация по ним. Все это делается для облегчения управления выявленными рисками.

Составить рабочий перечень рисков руководитель проекта может несколькими способами:

• Воспользоваться базой известных рисков. В крупных организациях, где руководство заинтересовано в стабильном развитии своего бизнеса, создается единая база, в которую вносятся данные по итогам реализации любого проекта. В отчете об исполнении содержится также информация и о рисках. Так создается их своеобразная база, которая впоследствии используется как готовый перечень рисков для будущих проектов. Риск-менеджер либо другое ответственное за управление рисками лицо просматривает составленную базу, выбирая в ней риски, применимые к новому проекту.
• Организовать мозговой штурм. Риск-менеджер или руководитель проекта собирает вместе всех сотрудников, которые будут работать над идеей. Совещание может быть однократным или проводиться на периодической основе. Цель собрания - мозговой штурм на тему рисков по предстоящему проекту. Все дело в том, что руководитель видит замысел лишь со своей стороны, а остальные специалисты, работающие в рамках проекта, могут увидеть те риски, которые руководителю не видны. Каждая роль в плане действий представляет собой отдельный угол зрения.
• Провести диверсионный анализ. Он осуществляется силами участников команды проекта либо приглашенными со стороны экспертами. Они ставят себя на место проверяющих лиц (аудиторов, ревизоров, представителей государственных органов либо заказчиков) и пытаются посмотреть на проект их глазами, выявляя способы, которыми можно ему навредить. Обычно этот метод совмещают с мозговым штурмом.

Составив перечень рисков, их нужно внести в паспорта (специальные документы, позволяющие формализованно описать риски).

Следующим шагом будет проведение SWOT-анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон проекта для дальнейшей работы с ними. Преимущества используются оптимальным способом, а недостатки руководитель проекта пытается свести на нет, предотвращая риски и предусматривая способы реагирования на них. Качественный SWOT-анализ должен показать все угрозы проекту - их и можно взять за основу системы управления рисками.

2. На втором этапе все возможные опасности следует разбить на категории . Всего их три, и каждая по-своему влияет на метод мониторинга, а также на способы предотвращения риска и реагирования на него.

Все риски нужно классифицировать по степени воздействия и вероятности возникновения. Оба эти показателя имеют три градации: «Низкую», «Среднюю» и «Высокую».

Существует правило преобразования качественных значений в количественные и наоборот:

• вероятность «Низкая»: 0 - 25 %;
• вероятность «Средняя»: 25 - 75 %;
• вероятность «Высокая»: 75 - 100 %.

При определении «Степени воздействия» на такие показатели проекта, как бюджет, качество и срок, используют следующие критерии:

Когда все значения для параметров «Вероятность» и «Степень воздействия» определены, им следует присвоить одну из трех степеней риска.

	Низкая	Средняя	Высокая

Самыми критичными рисками (их даже называют «красными») считаются риски класса A. Они требуют наибольшего внимания, на их предотвращение или минимизацию их последствий нужно будет потратить максимум усилий.

Риски класса B тоже серьезны, но для разных проектов они имеют разную степень опасности («оранжевые риски»). Если проект имеет крупный бюджет и должен быть реализован в короткий срок, то риск будет достаточно высоким.

К обычным можно отнести риски класса C («желтые риски»). Силы и средства на их предотвращение и регулирование выделяются в соответствии с принципом экономности. То есть исчисляются предположительные убытки от возникновения рискового фактора, а затем суммируются мероприятия по управлению риском. Затраты на предотвращение риска не могут превышать убытки от его наступления.

3. Третий этап представляет собой планирование . Риск-менеджер составляет программу осуществления мониторинга проекта, а также предотвращения и реагирования на риски, которые могут возникнуть в процессе его реализации. В плане указываются лица, ответственные за мониторинг, включается регламент работ, а также описываются конкретные действия по предотвращению или реагированию на риск.

Этап планирования обязателен для рисков категорий A и B. Что же касается рисков категории C, то их планирование осуществляется на усмотрение руководителя проекта. План мониторинга, предотвращения и реагирования на риски сокращенно принято называть план МПР. Для желтых рисков можно пользоваться типовым планом реагирования.

При составлении плана МПР необходимо уточнить ответственного сотрудника, а также дату актуальности программы. Если указанное число прошло, то мероприятия по МПР осуществлять уже нет смысла. Как только дата актуальности риска достигнута, руководитель проекта либо лицо, ответственное за использование методов управления рисками, решает, стоит ли изменить данное число или пора закрыть риск полностью.

Не всегда оптимальный способ реагирования на риск можно выбрать из предусмотренных стратегий. Иногда руководитель проекта и риск-менеджер принимают решение об использовании иного пути реагирования.

4. После составления планов наступает непосредственно этап мониторинга, предотвращения и реагирования на риски . Эта стадия может проходить строго по разработанному регламенту. Но, поскольку условия реализации проекта непрерывно меняются, то и планы приходится подвергать коррекции. В целом методы управления рисками должны быть гибкими.

Для эффективной работы по управления рисками у ответственного лица должны быть следующие инструменты:

• список формализованно описанных и разделенных на категории рисков;
• типовые планы реагирования на желтые риски (класс С), индивидуальные планы для двух других классов;
• фамилии, имена, отчества и должности лиц, ответственных за определенные проектные риски (включая руководителя проекта).

Все риски нужно отслеживать и проводить мониторинг их состояния с разной регулярностью по группам. Если риск относится к категории красных (класс А), то мониторинг нужно производить на ежедневной основе. Что касается рисков класса В, то для них обязателен еженедельный контроль. Желтые риски не настолько опасны, поэтому руководитель проекта или риск-менеджер индивидуально определяет регулярность проведения мониторинга.

Лицо, которое несет ответственность за проведение контроля, обязано при каждой проверке определять степень приближения проекта к условиям возникновения риска. Существуют пороговые значения показателей риска, при достижении которых можно говорить о его наступлении. Лицо, осуществляющее мониторинг, следит за приближением показателей риска к пороговому значению.

5. Окончательный этап также имеет огромное значение для последующей деятельности. Когда проект закрыт, нужно провести анализ эффективности осуществления методов управления рисками. Составляется аналитическая записка , в которой не только дается оценка успешности управления рисками и подсчитываются расходы на данную процедуру, но и вносятся предложения по изменению реестра рисков.

Лицо, которое назначено ответственным за управление рисками, составляет полный отчет, на основании которого можно сделать вывод о том, насколько эффективно был выбран метод управления рисками по данному проекту. И этот отчет входит в состав общего доклада об управлении проектом (Post Mortal Report), подготавливаемого его руководителем. В стандартном виде такой аналитический отчет состоит из трех разделов.

Первая часть содержит описание проекта: его код, назначенный руководитель, риск-менеджер, члены команды, работающие над проектом, и лицо, оказывающее спонсорскую поддержку (источник финансирования). В данном разделе необходимо указать четкие рамки проекта и отдельные причины, способные вызвать отклонение от них. Составитель отчета может также описать возможности, которые появились при реализации проекта, а также причины раскрытия одних потенциалов и отказа от использования других.

Второй раздел можно назвать аналитическим. Его содержание представляет собой последовательные ответы на вопросы:

• Какие решения по проекту можно назвать правильными, а какие - ошибочными?
• Какие мероприятия можно назвать неудачными?
• Что можно было сделать лучше, чем получилось по факту?
• Что можно было сделать по-другому?

В третьем разделе излагаются отчеты ответственных за конкретные риски лиц. Здесь можно будет точно указать, какой риск реализовался и что стало тому причиной. В этом разделе также описываются изменения риска в процессе реализации проекта. Возможно, на определенном этапе показатели риска приближались к пороговым, и тогда нужно уточнить, какими средствами удалось предотвратить его реализацию.

6. После окончательного этапа условно выделяют еще один: обновление базы известных рисков . В процессе работы над проектами были получены новые знания, которые следует внести в базу рисков.

Система управления рисками подразумевает наличие иерархической структуры типовых рисков. Как только проект завершается, вся документация по нему сдается в архив, а база рисков обновляется на основе полученной информации. Эти дополнения облегчают планирование будущих проектов, потому что в работе над замыслом могут выявиться такие риски, которых ранее в базе не было.

В базу рисков также следует вносить информацию об успешном применении какого-либо метода управления рисками. К примеру, руководитель проекта или риск-менеджер благополучно нейтрализовал риск, использовав информацию из базы, и добился качественных показателей от реализации проекта. Или были улучшены процедуры предупреждения рисков, внесены исправления в паспорт риска и так далее.

• 8 правил для грамотного управления денежными потоками предприятия

Методы управления финансовыми рисками как наиболее актуальные для всех

Все методы управления рисками предназначены для снижения вероятности убытков, в крайнем случае - для уменьшения их размера. При этом оценивается как сам объем возможных убытков, так и стоимость мероприятий по их предотвращению. Необходимо заранее спрогнозировать уровень затрат, которые придется нести дополнительно, оценить возможный ущерб и использовать все имеющиеся финансовые средства для уничтожения последствий наступления риска либо ликвидации его угрозы.

Результаты деятельности организации должны быть прозрачны, чтобы государство, кредиторы и контрагенты могли с легкостью проверить компанию на соблюдение законов и честное ведение бизнеса. Все субъекты финансовых отношений добиваются прозрачности, так как государство заинтересовано в контроле налогообложения, кредиторы - в своевременном погашении ссуды, поставщики - в добросовестном исполнении обязательств. Инвесторы также должны иметь возможность оценивать деятельность компании, поскольку им важно просчитать уровень доходности и степень риска вложений.

Для того чтобы сделать деятельность организации максимально прозрачной, законом введено обязательное раскрытие информации и подведение годовых итогов работы. Все компании обязаны составлять баланс и пояснительную записку к нему, в которой следует излагать свои предположения о будущих рисках.

Существует несколько основных методов управления рисками в компании.

1. Метод уклонения от рисков (избегания).

Данный способ свойственен для предпринимателей, которые пытаются исключить все неблагоприятные факторы. Иногда им приходится жертвовать возможной прибылью, но таков их принцип. Вот почему эти бизнесмены не заключают соглашения с предпринимателями, надежность которых не проверили на собственном опыте. В связи с этим круг партнерских отношений у таких дельцов крайне узок, а набор инструментов и приемов, применяемых в работе, практически не расширяется.

Метод управления рисками путем уклонения от них изолирует организацию от проникновения инноваций. Кроме того, для таких предприятий закрыта проектная деятельность.

На стадии подготовки решения руководство может прийти к мнению, что от риска следует отказаться. Такое может произойти уже в процессе реализации замысла: компания принимает участие в проекте, запущено его финансирование, но вдруг выявляется вероятность риска и руководство решает свернуть деятельность. Несмотря на то, что такой поступок неизбежно приведет к финансовым потерям, метод уклонения от рисков не видит иного способа ведения бизнеса. Лучше всего применять его на начальной стадии. В процессе реализации стоит использовать другие методы управления рисками.

Данный способ можно разделить на два подвида:

• Поглощение - если сумма ущерба ничтожно мала, то ею можно пренебречь. Такой убыток признается начальством и не страхуется.
• Лимитирование - руководство компании устанавливает предельные показатели расходов (кредита, суммы продажи), ограничивая тем самым возможный риск. Этот метод управления рисками применяется банковскими организациями, продающими товары в кредит, а также инвестиционными компаниями. Стратегия деятельности фирмы и определяет принципы выбора метода управления рисками.

При агрессивной стратегии бизнеса плановый показатель может быть очень высок. В данном случае предельная сумма будет равна величине капитала предприятия. А при консервативной модели бизнеса лимитирующим значением будет сумма прибыли фирмы.

«Безрисковые» стратегии свойственны для IT-компаний и крупных государственных предприятий. Такие фирмы используют программное обеспечение только от проверенных вендоров, опасаясь как-либо адаптировать его, не рискуют разрабатывать новые программы.

Если компании специализируются на освоении современных технологий и выпуске новых товаров, испытывают и разрабатывают инновационное программное обеспечение, то они работают с высоким риском, потому что по новому продукту еще нет статистики, поэтому принять здравое рациональное управленческое решение достаточно трудно - его еще не на чем основать. А для стремительно развивающихся предприятий, которые пытаются любой ценой занять лидирующие позиции в отрасли, данные виды методов управления рисками могут принести серьезные убытки. В таком случае риск-менеджер должен комбинировать методы управления рисками.

2. Метод принятия риска на себя.

Он предусматривает признание наступления неблагоприятного события и принятие на себя его последствий. При использовании данного метода должны быть учтены:

• вероятность наступления риска;
• величина потерь.

Принятым может быть риск, который считается приемлемым (или терпимым) для данной компании. Принятие риска означает помещение его под постоянный контроль.

Если у компании нет информации о риске, она будет его игнорировать. Если фирма принимает риск, то она учитывает возможные убытки, прогнозируемые или единичные. Риски, которые сложно предсказать, следует своевременно выявлять и предпринимать действия для уменьшения их последствий.

Одним из методов уменьшения негативных результатов наступления риска является резервный фонд предприятия. Действующее законодательство и устав организации должны предусматривать создание резервного фонда, куда периодически отчисляются средства со счета предприятия. Он создается на случай необходимости покрытия непредвиденных расходов. Это действенный инструмент для управления рисками, который призван сохранять платежеспособность предприятия в любых условиях. Важно только аккумулировать средства, достаточные для ликвидации последствий риска.

Такой метод управления рисками таит в себе некоторые недостатки. До достижения величиной потерь установленной границы их можно покрыть из резервов компании. На практике убытки становятся все больше и больше, пока к ним не будут применены реальные меры воздействия. Использование данного метода управления рисками подразумевает также наличие программы по предотвращению и контроль объема возможного ущерба.

Сдерживать риск в установленных границах - достаточно удобная методика, которая не требует больших расходов. Еще одно достоинство метода - отсутствие необходимости привлекать специалистов по анализу рисков. Кроме того, покрывая убытки собственными средствами, можно уменьшить налоговую базу. Сумма потерь может быть скомпенсирована налоговой выгодой.

3. Метод сокращения рисков.

Сокращение рисков с помощью соответствующего метода управления рисками может быть достигнуто путем:

• составления точных прогнозов о величине потерь;
• накопления опыта в данной сфере.

Методы управления рисками далеки от совершенства. Их всегда можно улучшать. И сделать это проще всего с помощью:

• сегрегации (разделения активов);
• комбинации (объединения активов).

Первый метод подразумевает намеренное разделение активов для минимизации потерь от наступления рисков. Но количество неблагоприятных ситуаций может неуклонно расти, поэтому их приближение следует контролировать. Увеличение случаев риска влечет за собой проявление закона больших чисел, следовательно компания получает возможность предсказывать опасные ситуации и сокращать финансовые риски.

Когда фирма увеличивает свои масштабы либо когда несколько компаний сливаются в одну, происходит объединение активов. Эта процедура характерна для неблагоприятного состояния конъюнктуры рынка. Слияние активов приводит к сокращению возможных потерь за счет снижения числа объектов, подверженных риску. Централизация также помогает контролировать объект более тщательно.

Еще один метод уменьшения объема потерь - диверсификация бизнеса. Компания делит свои активы, чтобы в последующем скомбинировать убытки. Инвестиционный портфель подвергается реструктуризации, за счет чего повышается сохранность инвестиций. Вложения имеют разную направленность, и это приводит к существенному снижению портфельных рисков.

Метод управления рисками можно назвать диссипативным, если:

• область риска подвергается диверсификации, то есть основная активность делится на более мелкие составляющие, которые легче контролировать и которыми проще управлять;
• происходит увеличение предоставляемого ассортимента IT-продукции;
• компания ориентируется сразу на несколько групп целевой аудитории, охватывая несколько товарных рынков. И таким образом неудачи в одном секторе легко компенсировать успехами в другом сегменте экономики;
• фирма производит закупки сырья и материалов у многочисленных поставщиков, чтобы не впасть в зависимость ни от одного из них. Если у кого-либо из снабженцев появляются непредвиденные обстоятельства, из-за которых он не может обеспечить поставки, компания всегда может переключиться на другого поставщика для получения того же продукта.

Такие методы управления рисками, как диверсификация, не позволяют сохранять полную свободу осуществления процессов. Каждая стадия работ проходит под строгим контролем ответственного лица. Если таких начальников не будет, то и результаты диверсификации не могут принести должного эффекта. Для достижения конечной цели важно, чтобы каждый этап был поставлен под персональную ответственность специалистов с целью увеличения прозрачности процедур и повышения контроля.

4. Метод передачи рисков.

Широко используется метод управления рисками путем их передачи на основании договора купли-продажи. Такой переход рисков бывает выгоден обеим сторонам сделки: один участник передает существенные для себя риски, а для второго они являются малозначительными, т. к. он обладает большим инструментарием для сокращения возможных потерь.

Риски передаются разными способами, такими как:

• Контракты. Они бывают:

Строительные (когда риск принимает строитель). Поставщик обязуется платить штраф за задержку сдачи объекта, в том числе если она произошла не по его вине (не вовремя поставили материалы, случилась забастовка работников и так далее);

- арендные (когда риск принимает собственник имущества). Пока арендатор берет чужую собственность в аренду, он отвечает за снижение ее коммерческой ценности. Но риск повреждений имущества несет собственник;

- транспортировочные (когда риск принимает транспортная компания). Договор на перевозку и хранение грузов содержит указания на тот объем рисков, которые заказчик передает транспортной компании;

- риски продавцов и исполнителей (через гарантию качества от производителя, благодаря которой он берет на себя расходы по замене некачественного товара либо устранению дефектов);

- поручительский (путем заключения трехстороннего договора). Суть передачи риска в том, что принципал привлекает поручителя, чтобы гарантировать кредитору возврат долга. Некоторую степень риска принимает на себя поручитель, но в оставшейся части его несет сам принципал.

• Форма бизнеса. Наиболее распространенной организационно-правовой формой для предприятий является общество с ограниченной ответственностью. При данной структуре все потери, превышающие активы, ложатся на плечи кредиторов. А в акционерном обществе риск перетекает от руководителей компании к акционерам, а те могут передавать свои риски биржевым дельцам.
• Хеджирование. Речь идет об операциях на валютных рынках, страхующих от изменения валютного курса.

Хеджирование бывает двух видов:

• на повышение. Происходит своеобразное страхование, которое направлено на предотвращение последствий возможного повышения цен. Компания заключает срочный контракт, а цену определяет заранее, несмотря на то, что через полгода она вырастет. Но условия хеджирования таковы, что хеджер покупает контракт по нынешней цене, а через полгода продает его, страхуя себя от роста цен;
• на понижение. Данное хеджирование связано с продажей срочного контракта. Рассмотрим ситуацию, когда через полгода цена продукции по договору снизится: в таком случае хеджер продает товар сегодня по высокой цене, а через полгода покупает по снизившейся.

5. Страхование.

Страхование - это не только средство уменьшения риска, но и способ его передачи. Объект риска нуждается в защите от случайных воздействий. С этой целью используется страхование. Оно служит способом покрытия ущерба при наступлении возможного риска.

Страхование не уменьшает вероятность наступления рискового события, но компенсирует убытки от него. Однако в рамках страхования проводятся специальные мероприятия, направленные на снижение вероятности срабатывания факторов риска.

Страхование работает с массовыми видами рисков, которые представляют опасность для юридических и физических лиц. И вероятность наступления таких рисков известна с высокой точностью. Суть страхования в том, что возможный ущерб распределяется между всеми участниками договора. Соглашение заключается для конкретного объекта, то есть ресурсы создаваемого фонда будут расходоваться только при наступлении заранее оговоренных случаев.

Виды страхования:

• Сострахование - двое или более субъектов-страховщиков участвуют в страховании одного и того же риска. Они могут заключить общий договор или раздельные, оговаривая страховую сумму каждый в своей доле. Страховщик в большей доле имеет приоритетное право согласования условий страхования.
• Двойное страхование - когда один и тот же риск страхуется у нескольких страховщиков, а общая страховая сумма превышает страховую стоимость. Каждый страховщик несет ответственность пропорционально страховой сумме по договору, но эти обязательства не выходят за пределы страховой стоимости.
• Перестрахование - здесь осуществляется передача части риска или отдельных его объектов от одного страховщика к другому. Эта мера бывает необходима в ситуации, когда страховщик не покрывает свои обязательства собственными финансами. Если страховой случай наступает, то ответственность возлагается на перестраховщика в том объеме, который он на себя принял.
• Самострахование - иногда организации самостоятельно создают страховые фонды, которые способны покрыть убытки от наступления страхового случая. Так поступают крупные солидные организации. Они часто сталкиваются с одними и теми же рисками, поэтому логично с их стороны организовать страховой фонд.

Самострахование позволяет оперативно справиться с финансовыми затруднениями. Возмещение убытков средствами фонда возможно не только в денежной, но и в натуральной форме, что характерно для фермеров: они сохраняют запасы фуража и семян, образуя из них страховой фонд.

Средства денежного страхового фонда направляются на покрытие неожиданных расходов и погашение кредиторской задолженности. Для акционерных обществ создавать такие фонды считается обязательным.

Информация об экспертах

Андрей Шишаков , партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва. Андрей Шишаков, Партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва. В 2000-х годах начал свою деятельность в группе компаний Marsh & McLennan, занимался проектами по страховой защите финансовых институтов. В 2004 году возглавил консультационный бизнес компании. В 2008-м перешел в компанию «Оливер Вайман» (входит в ту же группу) на позицию партнера и возглавил российский офис. До работы в Marsh & McLennan занимал различные должности в Центральном банке и правительстве Москвы. Участвовал в проектах, связанных с построением корпоративных систем управления рисками, оценкой стратегических и операционных рисков и разработкой корпоративных стандартов по управлению рисками для крупнейших российских компаний, действующих в сферах нефти и газа, электроэнергетики, телекоммуникаций, металлургии.

Алексей Косарев , начальник отдела системного анализа и управления рисками ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат». ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью. В 2016 г. Группой ММК произведено 12,5 млн тонн стали и 11,6 млн тонн товарной металлопродукции. Выручка Группы ММК за 2016 г. составила $5,630 млрд, EBITDA - $1,956 млрд.