Подобные документы

Особенности, сущность и методы анализа коммерческой деятельности. Анализ коммерческой деятельности ИП Бездольная Т.И. "Товары для рукоделия". Мероприятия по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия, их экономическая эффективность.

дипломная работа , добавлен 11.06.2010


Теоретико-методологические основы оценки эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия. Общая характеристика деятельности ИП Адаменкова М.И. на региональном рынке. Предложения по повышению эффективности управленческих решений предприятия.

контрольная работа , добавлен 09.10.2014


Сущность и законы коммерческой деятельности, роль в ней планирования. Проведение анализа финансовой устойчивости предприятия на рынке и источники необходимой для него информации. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 04.09.2009


Роль транспортного обеспечения коммерческой деятельности в условиях развития рыночных отношений. Технико-эксплуатационные показатели работы предприятия. Оформление договора и заявки на перевозку. Мероприятия по улучшению коммерческой деятельности.

курсовая работа , добавлен 25.04.2015


Эффективность предпринимательской деятельности и ее субъектов. Экономические и финансовые показатели деятельности предприятия. Резервы улучшения и использования основных средств. Анализ ассортимента и структуры продукции. Оценка сбытовой деятельности.

дипломная работа , добавлен 14.10.2011


Сущность, принципы и основные функции коммерческой деятельности. Показатели эффективности коммерческой деятельности предприятия. Анализ и планирование розничного товарооборота, динамики состава издержек обращения, трудового обеспечения предприятия.

дипломная работа , добавлен 29.09.2012


Методы оценки эффективности коммерческой деятельности и процесса товароснабжения предприятия, который заключается в организации, доведения товаров от производителей до розничной торговой сети в количестве и ассортименте, соответствующих спросу населения.

дипломная работа , добавлен 26.04.2010


Оценка современного состояния и тенденций формирования экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Общий анализ финансово-хозяйственной деятельности и разработка мероприятий по повышению эффективности работы ЗАО "СКБ СМ".

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Анализ ликвидности баланса, внешней и внутренней среды предприятия. Определение его конкурентоспособности и финансовой устойчивости. Разработка мероприятий по повышению эффективности его коммерческой деятельности и их прогнозная и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 12.04.2015


Экономическая сущность, состав и структура основных средств предприятия, их оценка, показатели использования и эффективности. Анализ эффективности использования основных производственных средств РУП "Могилевоблгаз", разработка мероприятий по ее повышению.

На основе анализа финансовых результатов промышленного предприятия резервы роста прибыли и рентабельности на предприятии, в данном разделе дипломной работы можно сделать некоторые выводы, что на промышленном предприятии могут быть следующие резервы увеличения прибыли, а также следовательно уровня рентабельности:

Увеличение объема производства и реализации выпускаемой продукции, за счет увеличения прибыли и новых инвестиций;

Снижение себестоимости выпускаемой продукции, за счет внедрения некоторых, более совершенных методов производства (безотходное производство, вторичная переработка сырья, использование отходов в других производственных и непроизводственных целях);

Поиска более выгодных поставщиков, оценивая их удаленность или приближенность к предприятию, наличие качественного оборудования для хранения и транспортировки сырья и материалов, цены на их услуги, частоту завоза сырья, добросовестность;

Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции.

Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

Также представляется возможным сделать ряд предложений по улучшению финансовых результатов на ООО «НЗЖБИ-НК», которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и долгосрочном периоде:

Усовершенствовать управление предприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;

Осуществлять своевременную уценку изделий, потерявших первоначальное качество;

Осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей, то есть разработать систему скидок, например постоянным клиентам, фирмам, занимающимся установлением и дальнейшей реализацией продукции;

Осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества и выпуска бракованной продукции;

При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению их квалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующим предоставлением соответствующих документов) для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

Повышение квалификации работников;

Возможность высказывания работниками предложений по более рациональному использованию оборудования, хранению и транспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующее моральное и материальное поощрение;

Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;

Использовать системы депремирования работников при нарушении или трудовой или технологической дисциплины;

Разработать и осуществить мероприятия, направленные на улучшение материального климата в коллективе (комнаты отдыха, кабинеты разгрузки и разрядки, оздоровительных кабинетов и другое), что в конечном итоге отразится на повышении производительности труда;

С пользой использовать часы наибольшей трудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;

Систематически проводить социологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников, что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;

За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникам выплату тринадцатой заработанной платы;

Сделать некоторым категориям работников скидки на приобретение проездных билетов, частичную оплату туристических путевок, путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные учреждения, путевок в пионерские летние лагеря и другое;

За выдвижение рационального предложения, предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;

осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки сырья и готовой продукции.

В текущей деятельности предприятия довольно часто возникает необходимость реализации сравнительно небольших по масштабам, относительно малокапиталоемких и быстро окупаемых организационных и технических мероприятий. Основная цель таких мероприятий сводится к повышению эффективности работы производства.

Каждое предприятие принимает решение по большой совокупности вопросов: определение номенклатуры выпускаемой и реализуемой продукции; на какой рынок или его сегмент выходить с этим товаром; какие технологии использовать для производства и реализации товаров; какая структура ресурсов необходима и как распределять трудовые, материальные и финансовые ресурсы; каких показателей должно достичь предприятие за определенный период, особенно по качеству и техническим характеристикам товара, по эффективности производства и сбыта и т. д.

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимосвязанными показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, т. е. на экономическую эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе своего функционирования предприятию часто приходится решать задачи по развитию производства. Основной целью такого развития всегда является рост объемов реализации производимой продукции, удовлетворение рыночной потребности в ней и получение дополнительной суммы прибыли. Для внедрения таких мероприятий необходимо изучение рынка данного вида продукции, определить реальные возможности приобретения необходимых ресурсов.

Для формирования объема продаж на ООО «НЗЖБИ-НК» на поставку продукции ежегодно заключаются договоры непосредственно с потребителями. При этом определяя для каждого участника рыночных отношений, необходимые объемы, сроки, графики поставки (получения) продукции, сырья, услуг, их качество, технико-экономические характеристики, а также цену. Решения о проведении необходимых мероприятий принимаются на плановых совещаниях, где присутствуют: руководство, главный инженер, главный технолог, главный механик, экономист, инженер отдела качества, инженер отдела снабжения.

Как показал анализ технико-экономических показателей ООО «НЗЖБИ-НК» отдел сбыта работает по старой, традиционной схеме, т. е. с теми потребителями продукции, с которыми давно налажен контакт.

Для повышения эффективности работы сбытового персонала необходимо обладать инициативой и внутренней дисциплиной, поскольку ему самому предстоит выработать для себя программу действий и выполнять ее. Он должен хорошо знать свой ассортимент товаров, быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Важно также, чтобы он представлял себе производственные проблемы потребителей и возможности использования товаров или услуг его фирмы для их решения. Он должен непрерывно собирать информацию и накапливать идеи, полезные для его клиентуры, независимо от возможности получения коммерческого эффекта в обмен на эти сведения, а также постоянно интересоваться новыми видами услуг для своих клиентов.

Мероприятиями по повышению эффективности сбытового канала можно представить в изучении рынка сбыта (в поиске и получении информации о потребителях). Для этого необходимо принимать участие в выставках-ярмарках отраслевого характера, где происходит наибольшая концентрация покупателей, которые смогли бы стать постоянными клиентами завода. Участники выставки-ярмарки имеют возможность поближе познакомиться с продукцией, предлагаемой заводом, определить для себя все достоинства и недостатки товаров. После выставок, как правило, увеличивается количество предложений, результатами которых являются заключения договоров и дальнейшее сотрудничество.

Подводя итог, можно определенно сказать, что участие в выставках-ярмарках имеет большое значение для улучшения показателей деятельности предприятия.

В настоящее время существуют новые современные подходы к организации сбытовой деятельности. Таким подходом может быть использование глобальной компьютерной сети «Internet» , которая имеет огромные возможности. Посредством «Internet» о деятельности ООО «НЗЖБИ-НК» могло бы узнать значительно большее число потенциальных покупателей. Создав свой сайт и также открыв интернет-магазин, предприятие сократит цикл «заказ-оплата». При этом очевидно, чем короче этот цикл, тем он менее затратный, повышается удовлетворение клиента и повышается прибыль предприятия.

Данные мероприятия помогут увеличить активность сбытового канала, но для этого необходимо прохождение переподготовки специалистов по сбыту и повышения квалификации.

Переподготовка специалистов может проводиться с отрывом от производства (метод формального обучения, или классный метод) и без отрыва от производства. Так как сбытовой персонал предприятия невелик, проводить обучение с отрывом от производства нецелесообразно.

Для усиления материальной заинтересованности работников отдела сбыта в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы, организациям делегировано право введения систем премирования работников. Инструментами стимулирования могут быть премии к заработной плате или премия по итогам работы за год (от одного до трех месячных окладов). Также можно предложить для сбытовиков, добившихся успехов в работе, туристические поездки.

В настоящее время мощным средством экономической эффективности являются инновационные разработки. Зачастую рост развития предприятия связан с какими-либо переменами, которые улучшают и обновляют ассортимент и технологию изготовления продукции, повышают качество изделий, улучшают процессы и так далее.

Все больше внимания наше государство уделяется развитию инноваций во всех сферах деятельности и в том числе в изготовлении железобетонных изделий. Основным элементом бетонной смеси является цемент. На данный момент для цемента с помощью химических добавок разработаны пластификаторы.

До недавнего времени в нашей стране в качестве пластифицирующих добавок применялись разного рода отходы промышленности. Как правило, эффект от действия таких добавок был невысок, их химический состав часто не стабилен. Отечественная промышленность специально для бетонов начала выпускать эффективную пластифицирующую добавку - суперпластификатор С-3, которая по своему действию не уступает лучшим зарубежным образцам аналогичного класса, а по стоимости в 5-6 раз дешевле. При введении в бетон этой добавки можно сэкономить до 20% цемента (при неизменной пластичности бетонной смеси). Не снижая расход цемента и не увеличивая пластичности бетонной смеси, но снизив ее водоцементное соотношение, можно повысить прочность бетона на 20-25%.

В качестве мероприятий, направленных на эффективность организации производственного процесса могут быть: реконструкция и перевооружение завода, цеха; освоение нового вида продукции; необходимость ликвидации «узких мест». Увеличить объема производства продукции можно за счет повышения степени использования установленного оборудования по времени, за счет роста интенсивности загрузки этого оборудования и за счет увеличения производственной мощности.

Эти мероприятия помогут увеличить производительность труда. Рост производительности труда можно добиться путем:

увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате, затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия определяется полученными результатами (в процессе этой деятельности), которые отражают достижение целей развития (повышение доли на рынке в виде достигнутого объема реализованной продукции или получение прибыли как эффекта и т. п.). Конкурентный успех на рынке выражается в качестве продукции и цене, по которой стала возможна реализация, в объеме реализованной продукции или эффекта и соотнесенным с величиной совокупных, примененных и потребленных ресурсов.

Эффективность хозяйственной деятельности ООО «НЗЖБИ-НК» складывается из множества мероприятий: в поиске поставщиков; в закупке сырья и материалов; в увеличении объемов производства и реализации продукции; совершенствовании производственного и технологического процесса и т. п.

Но все мероприятия зависят от конкретных условий, сложившихся на предприятии за тот или иной период времени. И в свою очередь все они воздействуют на производительность труда. Основные направления повышения экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия показаны на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Основные направления повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия ООО «НЗЖБИ-НК»

Рисунок 3.2 - Разработка мероприятий сбытовой политики

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень рентабельности, а следовательно увеличить прибыль предприятия.

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

• Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

• Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат ;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

• которые можно изъять без ущерба для качества;
• которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

• удовлетворения запросов потребителей;
• снижения себестоимости;
• качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

• на продажи (то есть на потребителей);
• на затраты;
• на прибыльность?

...
IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

1. Наименование мероприятия.
2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
5. Стоимость мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятия.
7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия	«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат	«Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал»	Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
	Численность персонала	Ставка	Кол-во сверхурочных часов	Выработа. ед. времени
Оклады	х	х		х
Премии	х			х
Сверхурочные		х	х	х
Социальные выплаты	х
Вознаграждение по итогам года	х	х
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия	Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия	экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия	Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения	Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Исходя из разработанного VISION предприятия и проведенного маркетингового анализа, мероприятия по повышению эффективности технического сервиса компании «Сейхо-Моторс» будут следующими:

1. Введение дополнительной ночной смены по обслуживанию автомобилей. Предлагается ввести дополнительную смену работников по обслуживанию автомобилей. Длительность смены будет составлять 12 часов (с 21:00 до 9:00). Продолжительность смены не будет отличаться от продолжительности дневной смены.

Введение смены по обслуживанию автомобилей обусловлено тем, что на данный момент очередь на обслуживание занимает от 2 до 7 дней.

После введения дополнительной ночной смены произойдет перераспределение клиентов и часть клиентов, которым удобно будет обслуживаться в период с 21 до 9 (это примерно 21 % по данным маркетингового исследования) будут обслуживаться в ночное время. А также будет проводится обслуживание автомобилей, ремонт которых не был закончен в дневную смену.

2. Открытие малярно-кузовного участка на базе станции технического обслуживания. Наиболее важное и значимое мероприятие по повышению эффективности компании. Можно заметить, что у компаний конкурентов есть малярно-кузовные участки и ситуация складывается так, что многие наши потенциальные клиенты обращаются за такого рода услугами не к официальному дилеру а к компаниям конкурентам.

3. Повышение мотивации работников с целью предотвращения утечки квалифицированных кадров с предприятия, путем увеличения заработной платы

4. Оказание качественных сервисных услуг не только клиентам, которые приобрели автомобили в автоцентре «Сейхо-Моторс», но и владельцам автомобилям других марок (диверсификация автомобильного сервиса) то есть использование универсальных постов для обслуживания различных иностранных марок автомобилей, что влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.

Разработка плана малярно-кузовного участка

Маркетинговый план.

Элементами маркетинговой стратегии являются:

Проведение мероприятий для клиентов с целью получения обратной связи, своевременного выявления возникающих потребностей;

Определение степени удовлетворенности клиентов от услуг СТО;

Сбор информации о конкурентах, методах работы, их слабых и сильных сторон, планах развития;

Маркетинговые мероприятия, связанные с открытием МКУ, будут проводиться в 2 этапа:

1. Презентация МКУ для представителей СМИ

Представление МКУ на базе ООО «Сейхо-Моторс» для специально приглашенных СМИ. Возможна демонстрация выполнения малярно-кузовных работ, для клиентов и СМИ. Прежде всего СМИ будут представлены региональными телеканалами, радиостанциями, а так же специализированными газетами и журналами, и возможно интернет сайтами.

Это, прежде всего, размещение рекламы на ранее определенных СМИ (радио, телевидение, пресса, интернет); персональное информирование клиентов ООО «Сейхо-Моторс» (уже приобретавших автомобили модельного ряда Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer) об открытии МКУ в виде рассылки смс сообщений, а так же в издаваемом журнале «Сейхо-Моторс News», который рассылается всем клиентам компании; специальные предложения для первых 1500 клиентов МКУ.

Также следует разработать основные положения по торговой политике малярно-кузовного участка:

Услуги технического центра клиенты оплачивают по факту выполнения работ, т. е. после их выполнения, а корпоративные клиенты – юридические лица вносят предоплату за заявленные работы.

На складе запасных частей должно быть обеспечено поддержание необходимого уровня запаса оригинальных запасных частей необходимых для бесперебойной работы МКУ.

Увеличение прибыли планируется достигаться за счет качественного сервисного обслуживания и введению новых видов услуг которых прежде не было в компании «Сейхо-Моторс».

Ценовая политика актуальна для технического центра, МКУ и продажи запасных частей. Здесь дилер самостоятельно может устанавливать цены и проводить ценовое стимулирование сбыта. Основные моменты:

Предоставление клиентам технического центра скидок по дисконтной программе;

Специальные цены на сервисное обслуживание автомобилей старше трех лет;

Проведение сезонных акций;

Загруженность малярно-кузовного цеха носит сезонный характер, и определяется плавающим спросом на этот вид услуг.

Выход на производственную мощность предполагается осуществить за 12 месяцев от начала производства.

Прогноз реализации услуг

Выручка дилерского центра образована тремя составляющими:

Продажи автомобилей;

Услуги сервисного центра;

Продажа запасных частей.

Выручка от реализации услуг по малярно-кузовному ремонту складывается из следующих показателей:

Таблица 26 - Выручка от реализации услуг

Расмотрим услуги автосервиса, точнее МКУ. В первый месяц после открытия мы не можем гарантировать сто процентной загрузки. Полная загрузка на 100% произойдет только в 9 месяце после открытия МКУ и выручка составит 11.669.492 руб.

Имущественный план малярно-кузовного участка. В данном подразделе раскрывается структура МКУ, описано необходимое для бесперебойной работы оборудование.

Таблица 27 - План загрузки МКУ

Наименование	Нормо-часы при полной загрузке	Период планирования
11.2012	12.2012	01.2013	02.2013
Нормо-часов к продаже	5 400				-	20%	30%	40%	50%
Выручка			1 458	1 944	2 430
Нормо-часов к продаже	5 400	3 240			-	60%	70%	85%	100%
Выручка		2 916 000	3 402 000	12 393 000	14 580 000

Структура малярно-кузовного участка

В основу малярно-кузовного цеха входят 3 основных участка:

1. Участок кузовного ремонта.

Имеются все необходимые для проведения кузовного ремонта приспособления, средства и механизмы, в том числе стапель, кантователи, гидравлические краны и трубогибы.

Кузовной ремонт автомобиля будет производиться на современном оборудовании с использованием самых лучших расходных материалов;

2. Участок окраски.

Включает в себя участок подготовки, участок полировки, окрасочно-сушильную камеру. Участок планируется оснастить самым современным оборудованием для осуществления качественной подборки цвета и окраски. Участок будет оборудован окрасочно-сушильной камерой.

МКЦ будет оснащен лабораторией по цветоподбору, что позволяет получить любые цветовые оттенки красок;

Рисунок 7 - Имущественный план малярно-кузовного участка

1. Окрасочно-сушильная камера.

2. Участки подготовки.

3. Участок финишной обработки/полировки.

4. Помещение маляра.

5. Лаборатория.

6. Техническое помещение (компрессорная).

7. Участки кузовного ремонта (стапель, напольная система, подъемник).

8. Участки сборки/разборки.

9. Склад запчастей, ЛКМ (находится вне участка).

10. Техническое помещение (хранение передвижного оборудования, инструмента и пр) (находится вне участка).

Оборудование малярно-кузовного участка.

В проекте планируется использовать современное оборудование, подобранное на основе изучения коммерческих предложений различных поставщиков.

Таблица 28 - Основные поставщики по предлагаемому оборудованию

Наименование	Производитель
Покрасочно-сушильные камеры	Garmat, Бельгия
Оборудование для промывки пистолетов	Drester, Германия
ИК-сушка	IRT, Швеция
Оборудование для участка приемки	Saitec, Франция
Сварочные аппараты	Migatronic, Дания
Компрессор	Atlas Copco, Швеция
Оборудование и инструмент для маляров	Sata, Германия 3M, США
Оборудование и материалы для лаборатории	Sata, Германия EtMan, Россия
Мобильное место подготовщика, электроинструмент	Festo, Германия
Инструмент и принадлежности для подготовщиков	3M, США
Приспособления для закрепления обрабатываемых деталей и маскирующих материалов	Colad, Нидерланды INP, Голландия
Подъемники низкой и средней высоты подъема	Hercules, Германия
Рихтовочное оборудование	Chief, США

Производственный план.

В данном разделе бизнес-плана дается краткое описание особенностей технологического процесса оказания услуг по малярно-кузовным работам. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Определяется необходимый штат рабочего персонала малярно-кузовного участка, а также рассчитывается заработная плата рабочих.

Режим работы МКУ

Продолжительность рабочей смены – 12 часов;

Продолжительность рабочей недели – 7 дней в неделю;

Среднее количество рабочих дней в месяц (КРД) – 30 дня;

Коэффициент эффективного использования рабочего времени (КЭИРВ) – 75%.

Количество рабочих мест МКУ.

Общее количество рабочих мест, предусмотренных в проекте – 59.

Расчет заработной платы и состав, количество производственного персонала представлен в таблице 30.

Расчет фонда оплаты труда производственного персонала.

Из таблицы 29 можно сделать следующие расчеты.

Итого оклад по производственным рабочим в месяц составляет 1305500. Уральский коэффициент 15% начисляется на основе заработной платы.

УК=1305500*0,15=195825 руб.

ЕСН=0,26 * (ЗПосн.+УК).

Таблица 29 - Штатное расписание

Итак, ЕСН в месяц = 0,26*(1305500+195825)= 390344 руб.

Итого ФЗП по производственным рабочим составляет

ФЗП=ЗПосн+УК+ЕСН.

ФЗП=1305500+195825+390344=1 715 369 руб. в месяц.

Структура себестоимости нормо-часа показана в таблице 30.

Таблица 30 - Структура себестоимости нормо-часа

Показатель	Затраты в год, руб. без НДС	Затраты на 1 нормо-час, руб. без НДС	Затраты на 1 нормо-час, руб. с НДС
Переменные затраты, в том числе: Зарплата производственного персонала	18 000 000
ЕСН	4 680 000
Постоянные затраты, в том числе: Амортизация оборудования	2 198 544		40,1
Прочие постоянные затраты, в том числе: Расходы на непроизводственный персонал	1 800 000
ЕСН	468 000
Командировочные	53 000		1,2
Одежда рабочим	290 000	4,5	5,3
Ремонт и обслуживание	630 000	9,8	11,6
Недорогостоящее оборудование
Реклама		2.5	1,9
Представительские расходы	200 000	3,2	3,8
Брак, переделки	370 000	5,7	6,7
Коммунальные платежи	390 000	6,1	7,2
Ремонт и обслуживание	60 000	1,0	1,2
Собственный транспорт	160 000	2,5	2,9
Доставка продукции	160 000	2,5	2,9
Связь	290 000	4,5	5,3
ИТОГО	30 586 544	473,3	486,1

Расчет производственных мощностей малярно-кузовного участка

Производственную мощность (N) малярно-кузовного участка рассчитываем из расчета общего числа постов (исходя из планировки) (14), длительности смены (12 часов), количества рабочих дней в год (365), коэффициента эффективности (показывает отношение проданных часов к фактическому времени работ) (0.9) и коэффициента продуктивности сотрудников (отношение общего время работы над заказом к времени присутствия механика на рабочем месте) (0,75) и получим для 22 постов за год:

N= 22 х 12 х 365 х 0,9 х 0,75 = 64 800 нормо-часов в год.

В месяц 5 400 нормо-часа.

Инвестиционный план. На основе полученных данных можно составить график реализации проекта.

Таблица 31 - График реализации проекта, тыс. руб.

Стадия готовности	Итого стоимость, руб. с НДС
Проектирование	1 740 000
СМР	25 247 330
Поставка и монтаж оборудования	11 733 299
Всего, руб. с НДС	38 720 629
Собственные средства, руб.	11 228 982
Заемные средства, руб.	27 491 647

В данном разделе расписаны стадии и суммы инвестиций необходимых для открытия малярно-кузовного участка, составлен график реализации проекта, который подробно описывает стадии готовности проекта и показывает какие финансовые вложения необходимы и в какой период. Также отражает сумму собственных средств и заемных необходимых для реализации данного проекта.

Как видно из таблицы собственных средств для реализации проекта не хватает, поэтому будут взяты заемные средства на сумму 27, 5 млн. руб.

Финансовый план. Выручка от реализации продукции складывается из двух основных параметров: количества нормо-часов к продажи и продажа запасных частей. Оба показателя зависят от общей загрузки цеха. Для целей сопоставления денежных потоков текущего и будущих периодов в расчетах заложен коэффициент дисконтирования, складывающийся из принятой ставки дисконтирования и поправки на риск проекта.

Коэффициент дисконтирования с учетом процента риска инвестиционного проекта в расчетах принят равным 15 %.

Таблица 32 - Показатели экономической эффективности

Показатель	Ед. изм.	Дисконтированные значения	Недисконтированные значения
Ставка дисконтирования	%
Горизонт планирования	лет	5,17	5,17
Дисконтированная выручка от реализации	Руб.	420 461 341	581 628 926
Чистая операционная прибыль, ЧОП	Руб.	186 581 058	257 720 619
Дисконтированные ДП	Руб.	162 144 091	230 328 972
Чистый доход, NPV	Руб.	147 145 215	218 284 775
Инвестиции в проект, из них:	Руб.	37 835 564	39 435 843
- Собственный капитал, включая:	Руб.	11 460 597	11 944 197
- На покрытие платежного дефицита	Руб.	687 724	715 215
- Заёмный капитал	Руб.	26 374 967	27 491 647
Окупаемость инвестиций от начала проекта	лет	1,79	1,69
Окупаемость инвестиций от ввода в эксплуатацию	лет	1,13	1,03
Окупаемость собственных средств от начала проекта	лет	1,19	1,17
Окупаемость собственных средств после выплаты кредита	лет	0,32	0,22
Срок возврата кредита от начала проекта	лет	1,47	1,47
Срок возврата кредита от получения первого транша	лет	1,47	1,47
Рентабельность инвестиций	%	37,13	53,52
Рентабельность собственных средств	%	42,11	57,71

Мероприятия по введению ночной смены на СТО.

Как видно было ранее из маркетинговых исследований еще одним существенным недостатком СТО является 12 часовая продолжительность рабочей смены. Анализ пропускной способности СТО показал, что число заявок на обслуживание составляет 48 автомобилей в день, а фактически СТО обслуживает 32 автомобиля, следовательно 16 автомобилей не обслуживаются в день поступления заявки – часть клиентов ждет своей очереди (от 2 до 7 дней), остальные едут обслуживаться к конкурентам.

Так же 21 % опрошенных заметили, что удобным временем для посещения ими автосервиса является ночное время суток.

В данной главе будут проведены кадровые мероприятия по организации работы СТО в ночное время.

Так как раннее площадь станции технического обслуживания не использовалась в ночное смену, затрат на задействование новых площадей не потребуется.

Приобретение и вложение инвестиций на новое оборудование также не потребуется. Так как будет использоваться имеющееся оборудование.

График работы планируется ввести 2 дня рабочих, 2 дня выходных. Продолжительность рабочей смены 12 часов.

Для ввода дополнительной смены планируется найм дополнительных сотрудников:

Автомеханик – 16 человек;

Автоэлектродиагност - 2 человека;

Специалист по регулировке развал-схождения – 2 человека;

Автомойщица – 4 человека;

Предполагается наличие 2 бригад по обслуживанию автомобилей. В каждой бригаде представлены следующие специалисты:

Автомеханик – 8 человек;

Автоэлектродиагност - 1 человека;

Специалист по регулировке развал-схождения – 1 человека;

Автомойщица – 2 человека;

Форма оплаты труда основана на контрактной основе. Основой для начисления заработной платы является оклад. В зависимости от результатов деятельности (качества работы, проставленных оценок клиентов), выполнения плана, выполнения стандартов General Motors, выполнения приказов предприятия, начисляется премия. Размер премии зависит от занимаемой должности.

Также по КЗоТ за работу в ночные часы (с 22:00 до 6:00) необходима доплата к тарифной ставке в размере 20% от тарифа. Перерасчет заработной платы произвелся по всем сотрудникам компании. Так как в ночную смены будут работать не только новые сотрудники, но и старые. Поэтому необходим пересчет по всем заработным платам сотрудников. В таблице приведены расходы на оплату труда включая единый социальный налог по каждому виду профессии.

Итого за месяц затраты на заработную плату составят по каждой должности 31750 руб.

Итого за год на всех вводимых работников затраты по заработной плате составят 2 448 306 руб.

Также необходимо учесть и то, что заработная плата прежних сотрудников увеличится так, как они будут работать в ночное время.

Затраты на заработную плату в год с учетом надбавок за работу в ночное время прежних сотрудников составят.

Также необходимо предусмотреть следующие затраты:

Затраты на обучение составляют 290 000 руб. в год;

Затраты на одежду работникам 190 000 руб. в год;

Следовательно итого затраты составят 3 035 406 руб. в год.

Для того, чтобы рассчитать эффективность от введения дополнительных сотрудников сколько автомобилей сможет обслуживать автосервис в ночное время. Для расчета были взяты статистические данные за предшествующие периоды. Ежемесячно на станции технического сервиса обслуживается порядка 960 автомобилей в месяц. То есть по 32 автомобилей в день. Следовательно, сервис сможет обслуживать в 2 раза больше автомобилей. Следует учесть, что не все клиенты готовы будут оставить свой автомобиль в сервисе в указанное время, поэтому следует учитывать, что количество клиентов будет меньше. Но в тоже время на ночь остаются автомобили, которые требуют более длительного ремонта, например 1–2 дня. Поэтому количество обслуживающихся автомобилей снизится примерно на 35%, количество обслуживающихся автомобилей составит 21 шт. за смену, 630 автомобилей в месяц.

Таблица 33 - Расчет заработной платы по каждому виду профессии, руб.

Должность	Ок лад	Кол-во часов по обычному тарафу за месяц	Количество часов по тарифу + 20% надбавки за ночное время	Тариф ная ставка за час по обычному тарифу	Тариф ная ставка по тарифу + 20% за ночное время	Сумма по обычному тарифу	Сумма по тарифу +20% за ночное время	Итого
Мастер цеха
Автомеханик
Автоэлектродиагност
Специалист по регулировке развал-схождения
Мойщи ца автомобилей
Итого				-	-

Таблица 34 - Общая сумма затрат на заработную плату в год, руб.

По статистике примерная стоимость обслуживания одного автомобиля составляет 2500 рублей. Следовательно, в месяц выручка от обслуживания автомобилей в ночную смену составит 1 575 000 рублей. Выручка за год составит 18 900 000 рублей, если учесть расходы на вновь введенный персонал в размере 3 035 406 руб. в год, то выручка составит 15 864 594 руб. в год.

В данной главе были описаны и проведены необходимые политики по 2 стадиям разработанным в специальных политиках: открытие МКУ и увеличение рабочей смены на СТО. Были проведены расчеты и сделан анализ мероприятий который показал что плановый срок возврата основной суммы кредита за счет операционной деятельности МКУ составляет 1,53 года.

Санович Марина Александровна

кандидат экономических наук, доцент кафедра маркетинга и стратегического планирования экономический факультет Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия

Ключевые слова: эффективность, повышение эффективности, рентабельность, страхование, деловая активность, чистый дисконтированный доход, срок окупаемости

Development of measures to improve the efficiency of the company

Sanovich Marina Aleksandrovna

candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of marketing and strategic planning Department of Economics, Vyatka state agricultural Academy, Kirov, Russian Federation

Abstract: This article developed a draft of the measures to improve the efficiency of the company, in particular: a program for the development of a new sales channel, formed promotional activities; evaluated the effectiveness of the developed project activities, shows the financial results and performance after the introduction of the proposed measures, taking into account developments in the three scenarios.

Keywords: effectiveness, efficiency, profitability, insurance, business activity, net present value, payback period

Актуальность повышения эффективности деятельности страховой компании определяется ролью института страхования как фактора экономической стабильности общества при наступлении непредвиденных случайных событий, наносящих урон предприятиям, населению и государству в целом .

ОСАО «РЕСО-Гарантия» - филиальная сеть, одна из крупнейших в России, включающая в себя 850 филиалов и представительств во всех регионах Российской Федерации. Услугами «РЕСО-Гарантия» пользуются более 10 млн. клиентов - 9,89 млн. физических и 262 тыс. юридических лиц.

Юридический адрес центрального офиса компании - Российская Федерация, г. Москва, ул. Гашека, д. 12, стр. 1.

ОСАО «РЕСО-Гарантия» основано 22 сентября 1993 года. Это универсальная страховая компания с лицензиями Федеральной службы страхового надзора С №1209 77 на 115 видов страховых услуг и П №1209 77 на перестрахование.

Цель деятельности компании заключается в получении прибыли от осуществления страховой и иной деятельности в рамках действующего законодательства, как в Российской Федерации, так и за ее пределами. Предметом деятельности является страхование и перестрахование, а также иная деятельность, направленная на извлечение прибыли в рамках действующего законодательства.

В таблице 1 представлен анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия» за 2012-2014 годы.

Таблица 1 – Анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия»

В 2014 г. страховые премии по добровольному и обязательному страхованию составили 52842 млн. руб., что на 9,76% превысило страховые премии за 2013 г.

Темп роста страховых премий в 2014 г. снизился по сравнению с 2013 г. на 8,84%. Это связано, прежде всего, с невысокими темпами роста ВВП и замедлением роста реальной заработной платы населения Российской Федерации, а также с усилением конкуренции на рынке страховых услуг страны.

Совокупный размер осуществленных компанией выплат страховой суммы в 2013 г. составил 32696 млн. руб. и превысил на 10,09% размер выплат в 2012 г. Это обусловлено увеличением страховых выплат по добровольным видам страхования. Так как существенная часть портфеля компании сосредоточена в сегменте автомобильного и имущественного страхования, рост выплат страхового возмещения подвержен фактору роста цен на авторемонтные работы и строительные материалы.

В таблице 2 обобщены основные финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО- Гарантия», млн. руб.

Наименование показателя				2014г. в % к 2012г.
Выручка от реализации страховых операций
Расходы, связанные со страховыми операциями
Валовая прибыль (прибыль от страховых операций)
Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями
Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями
Прибыль до налогообложения
Чистая прибыль

Выручка от реализации страховых операций состоит из страховых премий по договорам страхования, сострахования и перестрахования; изменений страховых резервов; доходов по инвестициям и прочих доходов от реализации страховых операций.

На протяжении анализируемого периода выручка компании ОСАО «РЕСО-Гарантия» увеличивалась. Темп роста составил 116,89%, это связано со значительным увеличением количества заключенных договоров страхования и параллельным расширением спектра предоставляемых услуг.

Анализируя отчеты о финансовых результатах, можно сделать вывод, что за анализируемый период основным источником дохода компании был доход от операций по страхованию иному, чем страхование жизни. В 2014 г. удельный вес доходов от операций по страхованию иному, чем страхование жизни в общей структуре выручки составил 94,42%.

В целом рост выручки обусловлен расширением масштаба бизнеса, заключением значительного числа новых договоров. А также существенное влияние на изменение выручки оказали такие факторы, как спрос на страховые услуги, объем банковского кредитования, изменение экономической ситуации в стране.

Расходы, связанные со страховыми операциями, включают в себя: выплаты по договорам страхования, сострахования, перестрахования; расходы по инвестициям; расходы по ведению страховых операций; отчисления от страховых премий; прочие расходы, связанные со страховыми операциями.

По сравнению с 2012 г. в 2014 г. выросла как выручка от реализации страховых операций, так и расходы, связанные со страховыми операциями (на 8088 и 7871 млн. руб. соответственно). Причем в процентном соотношении изменение расходов (+18,44%) опережает изменение выручки (+16,89%).

В 2014 г. наибольший удельный вес в структуре расходов составили выплаты по заключенным договорам – 64,68%.

Так как страховые выплаты являются основной статьей затрат любой страховой компании и зависят от ряда случайных факторов, косвенно зависящих от компании, увеличение расходов, главным образом, произошло за счет возрастания аквизиционных расходов на 18,91%, которые составляют 24,31% от общей величины расходов, связанных со страховыми операциями. Аквизиционные расходы – это расходы, которые несет страховщик по привлечению страхователей – на рекламу, комиссию страховым агентам, содержание офисов и т. д.

В связи с этим рассмотрим структуру и динамику аквизиционных расходов, которая представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Структура и динамика аквизиционных расходов, млн. руб.

Наименование показателя				2014г. к 2012г., (+/-)
Вознаграждение страховым агентам
Расходы на оплату труда работников, занятых оформлением документации по заключению договоров страхования
Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств, нематериальных активов и иного имущества
Прочие расходы, возникающие в процессе заключения договоров страхования
Аквизиционные расходы - всего

Наибольший удельный вес в структуре аквизиционных расходов в 2014 году составило вознаграждение страховым агентам - 79,67%, так как ОСАО «РЕСО-Гарантия», прежде всего, агентская компания и основным каналом продаж являются продажи через страховых агентов.

Заработная плата страховых агентов каждый год увеличивалась и в 2014г. по сравнению с 2012г. выросла на 23,71%. Несмотря на то, что численность страховых агентов за анализируемый период практически не менялась, расходы на оплату труда страховых агентов возросли, это объясняется, в первую очередь, повышением спроса на услуги ОСАО «РЕСО-Гарантия» и увеличением количества заключенных договоров страхования.

За 2014 г. компания получила валовую прибыль в размере 5417 млн. руб., что на 4,17% больше, чем в 2012г.

Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 3 раза за счет доходов от продажи основных средств и иных активов. Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 2,5 раза, это обусловлено увеличением управленческих расходов на 1673 млн. руб. и прочих расходов на 15315 млн. руб., в основном за счет процентов по долговым обязательствам. Учитывая результаты от основной страховой и инвестиционной деятельности, прочие доходы, прочие расходы, управленческие расходы, прибыль до налогообложения снизилась за анализируемый период на 26,37%.

Чистая прибыль в 2014г. снизилась по сравнению с 2012г. на 27,47%, однако, в 2013 г. данный показатель был в 2,6 раза больше, чем в 2014 г. Снижение чистой прибыли произошло, главным образом, за счет увеличения расходов компании.

В таблице 4 представлен анализ рентабельности деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 4 - Рентабельность деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», %

Анализ показателей рентабельности деятельности компании показал, что за анализируемый период компания получила прибыль как от страховой, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения представленных показателей рентабельности. Однако, рассматривая в динамике данные показатели, можно отметить негативную тенденцию снижения эффективности деятельности компании, за счет значительного уменьшения чистой прибыли, что, в свою очередь, обусловлено повышением расходов компании.

Конкуренция в сфере предоставления страховых услуг высока, появляются новые компании. В 2013г. в г.Киров страховые услуги предоставляли 59 страховых компаний, в 2014г. количество компаний увеличилось до 62.

Если рассматривать страховой рынок России в целом, конкурентами ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются страховые компании, входящие наряду с компанией в группу лидирующих по России и опережающие ОСАО «РЕСО-Гарантия» по объему собранных страховых премий: ОАО «Росгосстрах», ОАО «СОГАЗ», ОСАО «Ингосстрах».

В таблице 5 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 5 – Анализ страховой деятельности основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия», 2014г.

В целом по страховому рынку Российской Федерации в 2014 г. было собрано 904864 млн. руб. страховых премий.

ОСАО «РЕСО-Гарантия» занимает 4 место по объему собранных страховых премий с долей рынка 5,84%.

Основными конкурентами филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров являются: ООО «Росгосстрах», ООО СК «Цюрих», СОАО «ВСК», ОАО СГ «МСК», ООО СК «Росгосстрах - Жизнь», ООО СК «Согласие», ОАО «АльфаСтрахование».

В таблице 6 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров.

Таблица 6 - Анализ страховой деятельности основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров, 2014г.

В целом по страховому рынку Кировской области было собрано 3533096 тыс. руб. страховых премий.

Анализируя данные таблицы 6 можно сделать вывод, что филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров недостаточно использует потенциал рынка страхования. Из ранее проведенного анализа был сделан вывод, что объем страховых премий филиала в 2014г. увеличился на 94,20% по сравнению с 2012г., также значительно увеличился страховой портфель практически по всем видам страховых услуг. Тем не менее, несмотря на высокий прирост страховых премий, филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров занимает 8 место в списке страховых компаний региона по объему собранных страховых премий с долей рынка 3,45%.

Необходимо отметить, что клиентами и партнерами Кировского филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются крупные предприятия и организации области, известные банки и автосалоны. Среди них: Автосалон «СОЮЗ», ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод», ОАО "Завод минеральных удобрений КЧХК», ООО "Управление автомобильного транспорта КЧХК», ОАО "Кирово-Чепецкий хлебокомбинат", ОАО «ВМП Авитек", ОАО АКБ «Росбанк», ООО КБ «Юниаструм Банк», ЗАО «ВТБ 24», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Сбербанк России», ОАО КБ "Хлынов", ОАО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию».

В целом ОСАО «РЕСО-Гарантия» обладает необходимым потенциалом для увеличения доли рынка за счет следующих преимуществ:

Филиалы соединены с центральным офисом единой корпоративной информационной системой с возможностью работы в режиме реального времени - онлайн, что позволяет обслуживать клиентов на высоком уровне, обеспечивает оперативность выплат страховых возмещений, дает возможность эффективно корректировать тарифную политику, своевременно отслеживать изменение рентабельности по каждому страховому продукту и принимать меры по ее увеличению;

Все филиалы могут выписывать страховые полисы на компьютере, что значительно экономит время клиента;

Стабильность страхового портфеля обеспечивается его диверсификацией по видам страховых услуг;

Низкий уровень коэффициентов убыточности страхового портфеля достигается, во многом, благодаря использованию программного продукта, позволяющего в реальном времени получать данные о заключенных договорах и состоявшихся страховых случаях.

В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, существенно возрастает роль долгосрочного конкурентного преимущества, за счет высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа компании.

На основании выводов, сделанных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», нами предлагается разработать и реализовать проект мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности компании.

Так как в ОСАО «РЕСО-Гарантия» организован централизованный бухгалтерский учет, разработаем проект мероприятий на примере филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров, а экономическую эффективность реализации предложенных мероприятий рассчитаем для филиальной сети компании в целом.

С целью увеличения выручки и максимизации чистой прибыли за счет сокращения аквизиционных расходов, в частности расходов на оплату труда страховых агентов, предлагается освоить новый канал продаж страховых продуктов посредством сети Интернет.

С целью изучения отношения к покупкам через Интернет и выявления интереса к страхованию непосредственно с помощью сети Интернет в ноябре 2014 года были проведены исследования, в ходе которых было опрошено 172 респондента. Проанализировав результаты исследования, было выявлено, что 98,84% респондентов положительно относятся к Интернету. Также предлагалось оценить степень доверия к покупкам через Интернет, в результате 53,49% респондентов оценили свою степень доверия по максимально возможной шкале. При этом 31,40% совершают покупки через Интернет постоянно, 46,51% редко используют Интернет с целью покупок.

На вопрос, позволяющий выявить интерес к услуге Интернет - страхования, ответили как «очень интересна» большинство респондентов - 56,98%.

Опрос показывает, что потребители хотели бы иметь возможность получать информацию о расценках и заключать договоры страхования непосредственно в сети Интернет. Так ответили 72,09% респондентов.

Данный опрос имеет большое значение, так как позволяет понять, каково отношение потенциальных потребителей страховых продуктов к страхованию через Интернет. Результаты опроса показали, что Интернет может играть важную роль в продаже страховых услуг.

Освоение нового канала продаж посредством сети Интернет имеет ряд существенных преимуществ для страховой компании по сравнению с традиционными каналами продаж:

1. значительное сокращение издержек за счет снижения комиссионных вознаграждений посредникам при заключении договоров страхования;

2. новые возможности для увеличения выручки за счет привлечения дополнительного количества новых клиентов;

3. экономия времени работников компании.

4. значительные преимущества в сравнении с конкурентами, так как страхование через Интернет позволяет повысить уровень обслуживания и улучшить имидж компании.

На сегодняшний день филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров имеет обширную сеть продаж страховых продуктов. На рисунке 1 представлен портфель филиала по каналам продаж.

Наибольший удельный вес в структуре портфеля филиала по каналам продаж составляют продажи через страховых агентов – 73%. Поэтому для филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров будет целесообразно внедрение страхования через Интернет.

В настоящее время все большее количество страховых компаний развивает данный канал продаж, в том числе и основные конкуренты ОСАО «РЕСО-Гарантия». Однако программы страхования через Интернет данных компаний действуют только в г.Москва и г.Санкт – Петербург.

Так как страхование через Интернет достаточно новая услуга для Кировской области, при освоении данного канала продаж могут возникнуть следующие внутренние и внешние барьеры (Таблица 7).

Таблица 7 - Барьеры входа на рынок Интернет - страхования

Внутренние
Существенные финансовые затраты на приобретение программного обеспечения и интегрирование с внутренней информационной системой	Отсутствие опыта покупок страховых продуктов через Интернет
Ограниченный набор страховых продуктов, так как существуют страховые услуги, которые нельзя автоматизировать	Недостаточное развитие страхования в России вследствие низкой страховой культуры населения
Необходимость постоянного тестирования сайта на удобство навигации и работы с клиентами	Неуверенность потенциальных клиентов в безопасности персональных данных от несанкционированного доступа

Интернет - страхование - это договорные отношения между страховой компанией и клиентом, возникающие при продаже страхового продукта и его обслуживании с помощью сети Интернет.

Таким образом, Интернет-страхование включает:

Обмен информацией между страховой компанией и клиентом;

Заключение и обслуживание договора страхования;

Организация взаиморасчетов.

В филиале ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров страхование через Интернет предлагается организовать следующим образом:

1) На официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» страхователь рассчитывает с помощью онлайн – калькулятора стоимость страхового полиса по интересующему виду страхования, оформляет электронное заявление на страхование.

2) Оформленное заявление в режиме реального времени регистрируется во внутренней информационной системе ОСАО «РЕСО-Гарантия».

3) Страхователь выбирает способ оплаты страхового полиса: на официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» с помощью платежной системы CyberPlat либо при получении страхового полиса.

4) Страховой консультант ОСАО «РЕСО-Гарантия» обрабатывает заявление в минимально возможный срок, но не более одного рабочего дня, по телефону уточняет у страхователя условия договора и способ оплаты, заключает договор страхования, подписывает усиленной квалифицированной электронной подписью и отправляет страхователю в форме электронного документа либо передает в службу доставки.

5) Служба доставки согласовывает удобное время доставки и в течение суток с момента получения документов от страхового консультанта передает страхователю страховой полис.

6) Служба доставки возвращает в компанию копии договоров с подписями страхователя и в случае оплаты страхового полиса наличными, сдает в бухгалтерию страховые взносы.