6 анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.3 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В стратегическом менеджменте анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1.2).

Таблица 1.2. –Матрица SWOT-анализа

На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Невозможно организаций в современных рыночных условиях, на фоне глобализации бизнеса, чрезвычайного изменения деловой среды предприятий, связанного с постоянно возрастающей конкуренцией, с развитием информационных технологий, стабильно, успешно функционировать без чёткого и эффективного стратегического планирования деятельности компании, а также постоянного сбора и аккумуляции информации, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных слабых и сильных сторон, возможностей и перспектив. Стратегия компании является необходимым условием для успешного развития в долгосрочной перспективе, а также стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Сбор информации является важной функцией в каждой фирме. Без информационного обеспечения невозможно построить эффективное стратегическое управление на предприятии.

Глава 2. Стратегический менеджмент на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 11.02.2011


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 02.02.2012


Понятие организации с управленческой точки зрения. Характеристика факторов внутренней среды организации. Сущность и факторы внешней среды. Факторы прямого и косвенного воздействия. Степень воздействия отдельных факторов на различные организации.

контрольная работа , добавлен 11.11.2013


Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.

курсовая работа , добавлен 11.02.2011

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание устойчивого баланса в отношениях между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе анализа взаимодействия организации с внешней средой важно прежде всего понять то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечивать свое устойчивое существование.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений: что-то исчезает, что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и какие новые возможности могут для нее открыться. Поэтому при изучении внешней среды менеджеры должны концентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности для их бизнеса таит в себе внешняя среда.

Любая организация формируется и функционирует не «в безвоздушном пространстве», а в рамках некоторого окружения. «Среду обитания» организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Потребители, торговые посредники, конкуренты, поставщики ресурсов, правительственные органы, профсоюзы, общественно-политические организации и тому подобные структуры и группы так или иначе взаимодействуют с организацией и оказывают на нее свое влияние. В свою очередь, возможности организации оказывать на них встречное влияние чаще всего либо существенно ограничены, либо отсутствуют вообще. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если внешняя среда «допускает» его осуществление.

Окружение организации, с которым она вынуждена считаться при определении и совершении своих действий, получило название «внешней среды». При этом принято различать:

Экстрасреду (например, глобальные тенденции, существующие в

мировом масштабе);

Макросреду (факторы, влияющие на деятельность организации,

проявляющиеся в масштабах страны или региона);

Микросреду (среду бизнеса организации).

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития.

Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и желательных тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы выявить те угрозы и возможности, которые организация обязательно должна учитывать при определении своих целей и при их управлении процессом их достижения.

Анализ макросреды

Макроокружение определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет какого-то особого (специфического) характера, применительно к отдельно взятой организации, т.е. выступает как примерно одинаковое для всех организаций подобного типа. Но в связи с различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.

Внешнее окружение обычно рассматривается как совокупность двух сред: макроокружения (макросреда) и непосредственного окружения (среда бизнеса организации).

Этот процесс получил название STEP-анализа (социальные, технологические, экономические и политические факторы).

Экономические факторы ведения бизнеса

Экономические отношения в макросреде определяют для организации прежде всего то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т.п.

При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и степень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении перечисленных показателей и факторов для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т.е. то, какие возможности для ведения бизнеса это дает в перспективе.

Также в сферу внимания стратегического анализа входит и выявление потенциальных угроз для фирмы, которые могут «маскироваться» в отдельных параметрах экономической ситуации.

Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в связке между собой. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической ситуации ни в коем случае не должен ограничиваться только анализом отдельных ее составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь это оценка степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности для тех или иных рынков, степени и видов рисков и т.п.

Социальные факторы ведения бизнеса

Изучение социальной ситуации макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она «опосредованно» влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они протекают относительно медленно и не всегда в «явном» виде, но зачастую приводят ко многим очень серьезным переменам в окружении организации. Именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и уровень самого серьезного коммерческого риска - риска невостребованности продукции.

Поэтому организация должна серьезно отслеживать значимые для нее социальные тенденции и быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно осложнить доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Технологические факторы ведения бизнеса

Анализ технологического блока позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Развитие науки и техники несет в себе как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы для действующего бизнеса.

Многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления принципиально новых (коренных) изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией или так и не решившись на осуществление коренных изменений, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой (традиционной для нее) технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком надолго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Правовые нормы и ограничения

Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.

Политические факторы ведения бизнеса

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги.

Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать:

• какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;
• какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти;
• как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны;
• какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько оно стабильно, в состоянии ли проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Общие особенности изучения отдельных факторов

Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

Первое - это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации неодинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность.

Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Система мониторинга внешней среды

Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в полгода-год) оценок состояния важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• анализ издающихся нормативных документов;
• участие в профессиональных конференциях;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение макроокружения не должно ограничиваться только

констатацией того, в каком состоянии оно пребывало ранее или пребывает сейчас. Важно вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление и интенсивность развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ среды бизнеса организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может в определенной степени корректировать характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать как в формировании дополнительных возможностей, так и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Клиентская база организации

Анализ совокупности покупателей и клиентов в первую очередь имеет своей задачей определение (уточнение) профиля тех, кто покупает продукты или услуги, реализуемые организацией. Изучение профиля покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт будет восприниматься ими благожелательно, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены («лояльны») продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя (клиента) может быть составлен по следующим характеристикам (параметрам):

• географическое местоположение;
• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая профиль покупателей, фирма также уясняет для себя, насколько сильны их позиции по отношению к ней в процессе торга (иными словами, какова их «рыночная сила»). Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его способность торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться создать такие условия, которые бы оставляли покупателю меньше свободы в выборе продавца.

К числу представляющих интерес факторов относятся:

• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара и величины его дохода.

При этом важно обращать внимание на то, кто платит, кто принимает решение о покупке и кто потребляет, так как необязательно, что все эти три функции совмещает одно и то же лицо.

Отношения с поставщиками

Анализ поставщиков направлен на выявление определяющих факторов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит как сама устойчивость организации, так и себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают способностью координировать свои действия, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации минимум зависимости от ее традиционных поставщиков.

«Конкурентная сила» поставщика зависит от следующих факторов:

• уровня дифференциации товаров и услуг поставщика;
• величины стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степени зависимости покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• сфокусированности поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важности для поставщика поддержания объема продаж конкретному клиенту.

При изучении степени зависимости организации от поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимости поставляемого товара;
• гарантии качества поставляемого товара;
• выполнения графика поставки товаров;
• пунктуальности и обязательности выполнения прочих условий поставки товара.
• Конкурентная среда предприятия

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого построить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется (по М. Портеру) пятью силами:

• ? угрозой появления новых конкурентов;
• ? угрозой появления товаров-заменителей;
• ? способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
• ? способностью покупателей торговаться;
• ? соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Потенциал рынка и его привлекательность для производителя

определяются взаимодействием этих сил. Их взаимодействие описывается в так называемой «модели Портера».

Появление новых конкурентов - это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые БАРЬЕРЫ ВХОДА.

Под барьерами входа обычно подразумеваются различного рода ограничения (в том числе и создаваемые искусственно) для появления на рынке новых возможных конкурентов, определяемые:

• ? Силой марки, т.е. степени приверженности какой-то уже предлагаемой на рынке марке со стороны покупателей;
• ? Масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке становится рентабельной;
• ? Потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании;
• ? Правовой защитой (патенты, лицензии);
• ? Доступом к сбытовым сетям и т.п.

Кто может оказаться потенциальными конкурентами? Прежде всего это фирмы, действующие вне рассматриваемого рынка, но которые легко могут преодолеть барьеры входа, а также:

• ? фирмы, для которых выход на новый рынок даст СИНЕРГИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ;
• ? фирмы, для которых это является логичным развитием их стратегии;
• ? клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» (т.е. «поглотить» поставщиков сырья или необходимые для них сбытовые структуры).

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы которые в принципе могут войти на целевой для организации рынок, а также те, которые производят замещающий продукт (удовлетворяющий те же потребности, но иным способом).

Очень большой опасностью могут обернуться действия производителей замешаюшей продукции, и прежде всего потому, что процессы создания таких продуктов чаше всего лежат вне сфер традиционного внимания. Товары-заменители как бы выполняют те же функции для той же группы потребителей, но основаны при этом на иных, нехарактерных для данной отрасли технологиях и изначально даже могут разрабатываться совершенно для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым.

Важно также отметить, что угрозы появления товаров-заменителей далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходимо разработать систему слежения за теми технологическими достижениями, которые могут привести к появлению товаров-заменителей, и через это коренным образом изменить ситуацию в конкретной отрасли. Появление заменителя может просто уничтожить рынок сбыта традиционного продукта.

Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь либо достаточный потенциал для перехода к созданию продукта принципиально нового типа, либо «запасные аэродромы» на других рынках.

Покупатели в ряде случаев также имеют определенные возможности влияния на своих поставщиков:

• ? когда они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;
• ? когда закупки серьезно влияют на уровень собственных издержек клиента;
• ? когда товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;
• ? когда издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
• ? когда клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от своих клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если последние не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты за счет увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям влияния со стороны клиентов.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «игроков», вновь пришедших на их рынок, и поэтому часто проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее формировать барьеры входа на пути потенциальных «пришельцев».

Такими барьерами могут быть:

• углубленная специализация в производстве продукта;
• наличие патентных и лицензионных ограничений;
• низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;
• контроль над каналами распределения;
• использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.

Очень важно хорошо знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться «выстраивать» именно эти барьеры.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определённые ограничения на операционные действия. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней.

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х - начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей... Руководители деловых, образовательных, государственных организаций под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа - открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.

Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.