Стратегический анализ "Adidas AG". Характеристика ООО «Адидас Организационная структура адидас схема

Введение………………………………………………………………….стр. 3-4

Глава 1. Понятия, виды и функции мотивации и организационной культуры. ……………………………………………………………………………стр. 5

1.1. Поняти, виды и функции мотивации.……………………………………………………………….стр. 5-9

1.2. Понятия, виды и функции организационной культуры…………………………………………………………………стр. 10-18

1.3. Влияние организационной культуры на формирование системы мотивации и стимулирования. ………………………………………..стр. 19

Глава 2. Роль организационной культуры в формировании эффективной системы мотивации и стимулирования в организации ООО «Адидас» ………………….………………..………………………………………стр. 20

2.1. Характеристика ООО «Адидас»…………………………………стр.20-22

2.2. Организационная культура в ООО «Адидас»…………………стр.23-27

2.3. Взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации в ООО «Адидас»……………………………………………………………….стр.28-29

Заключение……………………………………………………………..стр. 30

Список литературы……………………………………………………стр.31-32

Введение.

Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и во благо своей организации.

Целью данной курсовой работы является выявить роль организационной культуры на формирование системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Адидас».

Задачи курсовой работы :

Рассмотреть понятие мотивации, ее характеристику и сущность.

Выявления видов и функций мотивации.

Рассмотреть понятие организационная культура, ее функции и типы.

Анализ организационной культуры ООО «Адидас».

Описание системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Адидас».

Определить взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации.

Объектом курсовой работы является организационная культура ее влияние на мотивация.

Предмет курсовой работы описать систему мотивации конкретной организации и оценить ее эффективность с точки зрения особенностей имеющейся там оргкультуры.

Для проведения исследовательской деятельности были использованы такие методы как теоретическое изучение литературы, анализ организационных культур и систем мотивации.

Курсовая работа содержит введение, 2 главы, заключение, список литературы из 25 источников. Объем работы - 32 страниц.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

1 Глава 1. Понятия, виды и функции мотивации и организационной культуры.

1.1.Понятие мотивации, ее функции и виды.

Одним из наиболее значимых внутренних факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, является способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных. В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение (К. Мадсен 1959; Ж. Годфруа, 1992), в другом случае как совокупность мотивов (К. К. Платонов, 1986), в третьем как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности (М. Ш. Магомед-Эминов, 1998), как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности (И. А. Джидарьян, 1976), как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность (В. К. Вилюнас, 1990).

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними знаниями, умениями, способностями, характером)и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Обычно под мотивацией понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности, как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.

Мотивация - это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Это прямым образом относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении. Можно рассматривать мотивацию с разных позиций. Термин «мотивация» имеет как минимум два определения .

Во-первых, она рассматривается как стратегия менеджмента. Согласно этому определению мотивация является деятельностью менеджера, направленной на организацию труда для достижения желаемых результатов. Можно сказать, что задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше или лучше.

Во-вторых, с точки зрения психологии мотивация относится к ментальному состоянию человека, которое определяет основу поведения, является движущим фактором, обусловливающим его изменение, формирует ограничительные барьеры поведения.

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности , которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив ), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения . Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Мотив - то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и то, как будет осуществляться это действие, мотивы осознаются. Именно мотивы, а не потребности отличают одного человека от другого, так как одна и та же потребность может быть реализована с помощью различных мотивов. Поведение человека, как правило определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Эта совокупность представляет мотивационную структуру человека, в которой мотивы находятся в определенных взаимоотношениях друг с другом, в зависимости от их влияния на поведение человека Мотивационная структура является достаточно стабильной, но может подвергаться целенаправленному формированию или изменению, например, в процессе воспитания, что приводит к изменению поведения. Для успешного управления руководитель организации должен хотя бы в общих чертах знать основные мотивы поведения подчиненных, способы воздействия на них и возможные результаты такого воздействия.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы - это определенные рычаги влияния, которые вызывают действия соответствующих мотивов. Это могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и то, что можно предложить человеку в качестве компенсации за ее действия или в что она желала бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них. Процесс использования стимулов при мотивации людей называется стимулирование. Самой распространенной формой является материальное стимулирование именно поэтому, стимулирования принципиально отличается от мотивирования, ведь оно является только одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирования.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным, то есть намного больше, чем просто деньги. Вознаграждение может быть внешним и внутренним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (к нему относятся: чувство достижения результатов работы, содержательность и ее значение, самоуважение). Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а предоставляется организацией через систему стимулов (заработная плата, дополнительные выплаты и льготы, признание, похвала).

Совокупность перечисленных элементов мотивации определяет определенную технику мотивации, используемые в организации кроме того, эти же элементы являются основой построения мотивационного процесса, процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям через определенные мотивы

Виды мотивации.

Положительная и отрицательная мотивация. Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слона. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него. Исследования показали, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.

Трудовая мотивация . Доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Увлеченные самой идеей труда, люди привносят изменения в труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Функции мотивации.

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию,

Направление деятельности,

Контроль и поддержание поведения.

1.Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

2.Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

3.Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой.

1.2.Понятие организационной культуры, ее функции и виды.

Понятие организационной культуры.

Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям, обладают присущими только им отличительными признаками. Ряд из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Рассмотрим один из косвенных, формирующихся независимо, но, тем не менее, очень важных признаков организации - организационную культуру.

Культура организации объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании ее миссией.

Майкл Армстронг считает, что организационная культура это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

О. Виханский и А. Наумов дают следующее определение организационной культуры: это «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

В книге А.В. Спивака «Организационная культура» - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между 4 собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В. В. Козлов организационная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации.

Из этих определений видно что термином " организационная культура " охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Организационная культура это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.

Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации содержит как субъективные , так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр.

Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к 5 другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги , т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.

Организационная культура формирует так же имидж организации - ее образ в глазах окружающих, это очень важный аспект ведь отношения общества к организации может определить ее будущее: например определить характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы:

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Виды организационных культур.

Типологий организационных культур много, в данной курсовой работе приведены наиболее известные организационные культуры.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

4) предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1.Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2.Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3.Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

4.Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (как ко всем, не обладающим реальной властью);

3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают, к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Четыре типа организационной культуры по (К. Камерону Р. Куинну):

1.Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели, возможно, даже как родители. Организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие в бизнесе и согласие.

2.Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные идеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе 6 организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке товаров и услуг. Поощряются личная инициатива и свобода.

3.Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и долгосрочной предсказуемости.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех общая забота. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Функции организационной культуры.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

1.3.Влияние организационной культуры на формирование системы мотивации и стимулирования.

Одна из существенно необходимых и неизменных задач менеджеров - мотивирование служащих и руководство выполнением работы. Но инструменты мотивации быстро меняются и зачастую они зависят от организационной культуры предприятия.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Организационная культура и система мотивации на предприятия тесно взаимосвязаны. Изменение организационной культуры незамедлительно влечет за собой и изменения в формировании мотивации у сотрудников. Что определяет актуальность исследования данного вопроса.

Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и во благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события.

Глава 2. Роль организационной культуры в формировании эффективной системы мотивации и стимулирования в организации ООО «Адидас».

2.1. Характеристика ООО «Адидас».

На протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме "семейного бизнеса". «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты.

В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

В "семью" входят торговые марки Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc"Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.

«Адидас» является бесспорным лидером в Европе среди производителей спортивных товаров.

«Адидас» - Официальный Партнер, Официальный Поставщик и Официальный Лицензиат Чемпионата Мира по футболу 2002 года. Компания сотрудничает с такими спортсменами, как Зинедин Зидан, Дэвид Бэкхем, Рауль, Марат Сафин, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт, Хэйли Гебреселаси и мн. др.

Каждая новая коллекция насчитывает более чем 180 моделей обуви, и 300 моделей разного рода текстиля для более чем 8 видов спорта и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Более того, фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на технологии, используемые в своей продукции.

Производство товаров для фирменных магазинов «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. Именно оттуда и осуществляются поставки по всем городам России. В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции, любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов.

На российском рынке главным конкурентом ООО «Адидас» являются широко известные бренды Puma и Nike.

В данной работе будет рассмотрен фирменный отдел магазина Reebok находящийся по адресу Московская обл., г. Химки, мкр.8, ул.Ленинградская, д. 1 График работы магазинов с 10.00 до 22.00 ежедневно. Режим работы 40 часов в неделю, 4 рабочих дня, график свободный.

Цели и задачи Adidas : укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж (это отдельно по магазину).

Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Философия компании: один мир, одна семья, одна философия.

Девиз: Невозможное возможно!

Каждый сотрудник ознакомлен с целями, миссией и задача Adidas под роспись и знает все это наизусть (это все закреплено документально).

Тип организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Директор магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Администраторы магазина (2 человека) выполняют руководящие функции.

Кладовщик (3 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов, учет поставок, свес и довес одежды, устранения бракованной одежды.

В обязанности продавцов-кассиров (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации, продажа мелочного инвентаря.

Продавцы консультанты (8 человек) Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

2.2. Организационная культура в ООО «Адидас».

Организационная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика организационной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

При устройстве на работу, к новичку прикрепляется сотрудник, который помогает и координирует все действия «новенького».

Каждому сотруднику бесплатно выдается фирменная одежда Adidas (в случае его принятия на работу и после отработки определенного количества времени).

Каждый день проводится «пятиминутка», на которой администратором освещаются основные организационные вопросы, цели и задачи, а так же «прочая информация».

Один раз в месяц проводится общее собрание, на котором обсуждаются результаты прошедшего месяца, ставятся задачи на следующий, планируются различные мероприятия (которые, часто предлагают сами администраторы),

На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

Так же позитивный момент, который нельзя не отметить это составление плана работы и выходных дней, он составляется перед началом каждой недели и каждый сотрудник пишет дни, которые ему более удобны, руководство, ориентируясь на каждого, составляет удобное расписание по каждому сотруднику.

Каждому сотруднику дается карточка со скидкой на имеющийся товар. Сотруднику ежемесячно начисляется определенное количество баллов, которое он может использовать при приобретении имеющегося товара в данном магазине (порой, эти скидки очень «солидные»).

Спортивные игры между другими магазинами (футбол и т.д.).

Формирование традиций (например человек у которого день рождения приносит торт).

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

Конфликты в большой степени решаются самими работниками, то есть руководство не особо занимается решением конфликтов.

Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату(в большой степени кладовщики и продавцы кассиры).

Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура(то есть организационная культура больше навязывается чем преобщается).

Все вышеперечисленные обстоятельства приводят к текучести кадров (стоит отметить, что в магазинах она очень высокая!).

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована типология К. Камерона Р. Куинна: , полученные результаты проанализируем ниже.

1) В магазинах Adidas ценят от сотрудников активность, движение, стремление, профессионализм (стоит заметить, что все сотрудники отвечают требованиям данного магазина).

2) Коммуникация между руководством, кладовщиками и мерчендайзерами есть, и все эти ячейки взаимодействуют, но не всегда так, как этого хотелось бы и не так эффективно, порой с конфликтами.

3) Так как Adidas все же спортивный магазин, то всем работникам обязательно носить спортивную одежду, которая, как отмечалось выше, выдается бесплатно (это особого рода, корпоративный стиль).

4) Питание сотрудники обеспечивают себе сами и за свой счет, каждой ячейке выделяется свое время на питание, но у всех оно одно не более 1 часа.

5) Рабочее время и пунктуальность, здесь этот вопрос порой бывает, выходит за рамки, так например, для кладовщиков, когда нужно упаковать старый товар и осуществить контроль погрузки или наоборот, принять новый, но это бывает редко.

6) Отношения между сотрудниками и руководящим персоналом бывают и свободные, но присутствует и официальный стиль, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств.

7) Каждый сотрудник хочет большего, но не всем это удается из-за плохой мотивации персонала. Хотя каждый из персонала достоин уважения, профессионален в своей области, но из за условий (редкого продвижения по карьерной лестнице, низкой заработной платы и т.д.) не стремится преодолеть все препятствия для своего роста, а упираясь в «стеклянный потолок», просто меняет место работы.

8) Несмотря на конфликты, которые присутствуют в магазине, каждый сотрудник верит в себя и свои силы, а так же, на помощь других. Свободный стиль общения, постоянное контактирование друг с другом помогает в решении сложившихся, различных, ситуаций.

9) Весь персонал стремится к осознанному выполнению работы и плана, полагаясь на себя. Благодаря собраниям и утренним пятиминуткам, все сотрудники получают всю необходимую информацию.

10) Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы можно отметить чистоту рабочего места, расположение товара, качество выполненной работы и плана по всем сотрудникам и магазину. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Изучив, организационную культуру магазина, я сделал вывод, что она является рыночной.

В магазинах Adidas сложилась четкая организационная культура, основными проблемными чертами которой являются следующие:

Руководство магазина позволяет сотрудникам предлагать изменения, но минус в этом, то что, предлагать разрешают, а руководство порой даже не рассматривает эти предложения, которые так и остаются предложениями.

I - первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, а также иногда из-за высокой интенсивности работы сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II - второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

В первом подходе, администратор магазина пытается быть лидером и хорошим руководителем, но из-за того, что он применяет не правильную тактику или просто не прилагает должных усилий к разрешению сложившейся ситуации, все его действия не приносят того, чего хотелось бы.

Во втором подходе, применяя демократичный подход и не рассматривая предложения персонала, руководство в скором времени может растерять весь свой запас доверия и наличие инициативности от сотрудников. Это объясняется просто, когда постоянно твои мысли и предложения игнорируют, человек волей или неволей перестает, что-либо выдвигать, заранее зная, что его максимуму выслушают. Поэтому, теряется доверие к администрации и конфликты, которые будут вынуждены разрешать сами сотрудники, будут увеличиваться и на них будет больше уходить времени, чем на работу, соответственно моральное состояние коллектива может пошатнуться.

Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном это кладовщики, продавцы кассиры и консультанты. Причина низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений.

В магазинах Adidas несмотря на устоявшуюся культуру, есть мелкие, локальные, порой, моменты, которые мешают работать и затормаживают весь процесс, что в итоге, перерастает в снижение эффективности всего торгового предприятия.

2.3. Взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации в ООО «Адидас».

Проанализировав организационную культуру ООО «Адидас» на примере магазина Рибок можно сделать вывод о том, что там рыночный тип организационной культуры. В не зависимости формирует руководитель ее или нет организационная культура формируется со дня создания компании, и ощущается как внутри организации между сотрудниками (ценности, нормы, традиции), так и внешнее отношение организации к партнерам, конкурентам, клиентам и так далее.

Организационная культура оказывает влияние на всю организацию, в том числе и на важный функцию в процессе управления мотивации и стимулирования персонала. Об этом и говорит система мотивации организации ООО «Адидас».

Система мотивации ООО «Адидас»:

1)Введена премия в конце года в размере трёх зарплат за хорошую работу в течение года для продавцов.

2)Для продавцов была сделана сдельная форма оплаты труда.

3)Лучших продавцов на доску почета.

4)Ввели служебный автобус, который привозил и отвозил сотрудников домой.

5) Ввели 30 процентную скидку на свою продукцию для своего персонала.

6) Свободный график работы 40 часов в неделю.

7)По мима двух основных перерывов по пол часа введены еще два по 5 минут.

8)Для более быстрой адаптации новых сотрудников назначен человек, который первое время помогает в работе новичкам.

9)Присутствует специальной кабинет в котором сотрудники могут пообедать.

10)Спортивные игры между другими магазинами (футбол и т.д.).

11)Формирование традиций (например человек у которого день рождения приносит торт, и все работники пьют с тортом чай и поздравляют данного сотрудника с день рождением).

Изучив эту программу мотивации видно, что в большей степени она ориентируется на рыночный тип организационной культуры, то есть на результат, а так же на персонал, который обеспечивает результат (продавцов об этом говорят первые три пункта данной системы мотивации). Продавцы это в большой степени студенты молодые, активные люди, которые стремятся хорошо зарабатывать, реализовывать свой потенциал, а так же могут предложить свежие идеи. Не смотря на то, что сдельная заработная плата повышает интенсивность работы продавцов, эту интенсивность не каждый способен вынести, поэтому руководители данной организации, это продавцы, отработавшие примерно 3-4 года в организации, то есть уже профессионалы в своем деле.

Так же традиции, такие как корпоративные вечера, спортивные мероприятия служат для сплочения коллектива являются организационной культурой и в свою очередь относятся к мотивации персонала.

Можно сделать вывод о том что мотивация персонала является одной из важнейших функций оргкультуры. Хорошо развитая мотивация в организации показывает наличие в ней сильной орг культуры. В свою очередь такие элементы организационной культуры как символика, спецодежда показывают статус работника и организации в целом в глазах клиентов, партнеров и так далее, а такие как легенды мифы, ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, традиции и формируют систему мотивации на предприятии.

Заключение.

В ООО «Адидас» рыночный тип организационной культуры(Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех общая забота. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность).

Многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе связаны с системой мотивации.

Мотивация персонала является одной из важнейших функций оргкультуры. Хорошо развитая мотивация в организации показывает наличие в ней сильной оргкультуры. В свою очередь такие элементы организационной культуры как символика, спецодежда показывают статус работника и организации в целом в глазах клиентов, партнеров и так далее, а такие как легенды мифы, ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, традиции и формируют систему мотивации на предприятии.

Список литературы.

1)Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации - М.: Финансы и статистика, 2010.

2)Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2012.

3)Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2011.

4)Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2009г.

5)Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, 2010.

6)Козлов В.В. Организационная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2011.

6)Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2011 г.

7)К. Камерон Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. Питер. СПб.:2011.

8)Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение.-М.,2008.

9)Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М.

10)Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.- М.: Дело, 2010.

11)Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.

12)Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. 2009.

13)Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала - 2008.

14)Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008.

15)Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2009.

16) Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

17)Званковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ, 2010.

18) Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008.

19) Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2009.

20) Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2008.

21) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2009.

22)Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2011.

23)Спивак В.А. Организационная культура. - СПб.: Нева, 2004.

24)Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2013.

25)Методы менеджмента качества//Организационно-методические аспекты корпоративной культуры. Под ред. Свиткина М.З. -2007.

1 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2012.

2 Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2011.

3 Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации - М.: Финансы и статистика, 2010.

4 Козлов В.В. Организационная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2011.

5 Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2009 г.

6 Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2011 г.

8 Спивак В.А. Организационная культура. - СПб.: Нева, 2004.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

Так же позитивный момент, который нельзя не отметить – это составление плана работы и выходных дней, он составляется перед началом каждой недели и каждый сотрудник пишет дни, которые ему более удобны, руководство, ориентируясь на каждого, составляет удобное расписание по каждому сотруднику.

Спортивные игры между другими магазинами (футбол и т.д.).

Формирование традиций (например человек у которого день рождения приносит торт).

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована типология К. Камерона – Р. Куинна: , полученные результаты проанализируем ниже.

Изучив, организационную культуру магазина, я сделал вывод, что она является рыночной.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это кладовщики, продавцы кассиры и консультанты. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений.

2.1 Характеристика ООО «Адидас»

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда сапожник Адольф Дасслер из Херцогенауэрах сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и Taylor Made.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

Текущий состав компании:

§ Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

§ Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

§ Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

§ Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

§ Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

§ Председатель Правления: Игорь Ланда. Официальный сайт ООО «Адидас» - [Электронный ресурс]: http://www.adidas.com/ru/homepage.asp

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз - «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:

1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.

2. Финансово-экономическая - извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).

3. Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.

В данной работе будет рассмотрен один из 35 магазинов «Адидас» в Санкт-Петербурге. Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 3:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Адидас»

Данная организационная структура управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. В его обязанности входят: принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом, ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, оборудование против краж, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 - продавцы мужского зала, 5 - продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, при его составлении учитываются такие факторы, как объём покупательских потоков и их распределение в течение дня. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Таким образом, можно сказать, что «Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной культуры организации

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями, поскольку не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура может оцениваться положительно или отрицательно, существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив ее при помощи одного метода. Поэтому для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

§ определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;

§ характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении.

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда организационная культура «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club). Повышение получают только работники компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

1. Непринятие неопределенности.

Высокая степень непринятия неопределённости, что объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

2. Дистанция власти.

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

§ принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;

§ каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;

§ руководители и подчиненные общаются на «ты»;

§ одинаковые правила для всех.

3. Индивидуализм - коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

4. Мужественность - женственность.

В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Подводя итог, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то ж время, несмотря на такое положение вещей, организационная культура «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Также, существуюшие в компании нормы и правила являются навязанными руководством против воли сотрудников. Они направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе. К тому же все ритуалы носят больше формализованный характер и не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас» - Германии, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой несоответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать такие направления её совершенствования, как создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя и совершенствование иерархии ценностей работников.

Таким образом, компания проводит много мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном руководстве. В то же время существуют и определенные недостатки, например, плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Выводы по второму разделу

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

2. «Адидас» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.

3. Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.

SWOT-анализ как метод исследования в менеджменте

бизнес рынок аудит внешняя среда ООО «ПК» был основан 18.12.2000 года. В 2001 году «ПК» был реорганизован в ООО «ПК»...

Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку "Чорноморка"

База відпочинку « Чорноморка » - це відокремлений структурний підрозділ державного підприємства «Суднобудівний завод імені 61 комунара», яка розташована на території Чорноморської коси Очаківського району Миколаївської області...

Аналіз зовнішнього середовища ЗАТ "АВК"

Кондитерський ринок - один з найпривабливіших і таких, що динамічно розвиваються на Україні. Одним з найбільших національних виробників кондитерської продукції є компанія «АВК». Компанія «АВК» заснована 1991 року...

Аналіз, оцінка й основні форми матеріального стимулювання персоналу організації

Товариство з обмеженою відповідальністю «Бембі » створене в 1998 році учасниками відповідно до вимог Цивільного і Господарського Кодексів України...

Кадрова політика підприємства

Готельна споруда побудована 2000 року. Товариство з обмеженою відповідальністю готель «Писанка» було засноване 20 березня 2001 року. ТзОВ готель «Писанка» розташований в місті Коломиї пр. Відродження Івано-Франківської обл., 1...

Организационная культура в системе управления персоналом

Организация деятельности салона красоты ООО "Афродита"

Считается, что всех людей можно разделить на две группы: «ведомые» и «ведущие», они же «работяги» и «управленцы». То есть на людей, находящихся в подчинении, и людей, не желающих работать под чьим-то началом, и, конечно же, можно выделить людей...

Організація процесу обслуговування споживачів у закладі ресторанного господарства ресторані–барі "Корона Вітовта"

Разработка проекта организации труда и оценка его эффективности в прядильном и ткацком цехах при производстве ткани сатин 520

Выработка пряжи для ткани сатин 520. Уточная нить Т=15,4 текс. Плотность ткани по утку=4750 нитей /м. Число нитей основы 2455. Уработка по утку 7,3%. Уработка по основе 3,6%. Характеристика вырабатываемой продукции и заправка оборудования. "right">Таблица 1...

2.1 История создания, миссия, основные виды деятельности ООО «Адидас» «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция бренда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку...

Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО "Адидас")

К основным показателям деятельности розничных магазинов Адидас относят следующие: 1. Чистая прибыль от продаж (Пч) - величина чистой прибыли, которая рассчитывается как разница между валовой прибылью и налогами. 2...

Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО "Адидас")

За отчетный период принято считать 2009 - 2010г. Базисный год - 2009. В данном параграфе будут рассмотрены данные, касающиеся численности, состава и структуры персонала, а также будет произведён расчет показателей динамики персонала...

Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО "Адидас")

3.1 Система оплаты труда в ООО «Адидас» В организации установлена повременная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени...

Теория и практика управления государственным предприятием

Государственное автотранспортное предприятие «БАС», организовано в соответствии с распоряжением мэра г. Уфы от 11 мая 1993 года №557/1640 в соответствии с действующим законодательством РФ...

Управление кадрами предприятия на примере ОАО "Вымпел Коммуникации"

Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом» или ОАО «ВымпелКом», или «Компания») специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи...

Текущий состав компании:

§ Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

§ Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

§ Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

§ Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

§ Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

§ Председатель Правления: Игорь Ланда.

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз - «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:

Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ СПОРТИВНОЙ ОДЕЖДЫ «АДИДАС»)

Федорова Мария Сергеевна 1 , Быкова Анна Викторовна 2
1 Самарский государственный технический университет, студент
2 Самарский государственный технический университет, кандидат психологических наук, доцент кафедры экономики и управления организацией

Аннотация
В статье рассматриваются проблемы увеличения эффективности торговых предприятий за счет управления процессами организационной культуры. Уделение недостаточного внимания процессам организационного развития и поведения персонала приводит, как правило, к текучести кадров, уменьшению эффективности отдельных подразделение и всей организации в целом и как результат – множественные конфликты, как с руководством, так и внутри коллектива.

ANALYSIS AND IMPROVEMENT OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE OF COMMERCIAL ENTERPRISES (FOR EXAMPLE, CHAIN STORES SPORTSWEAR "ADIDAS")

Fedorova Maria Sergeevna 1 , Bykova Anna Viktorovna 2
1 Samara State Technical University, student
2 Samara State Technical University, Ph.D., Associate Professor, Department of Economics and Management Organization

Abstract
The article deals with the problem of increasing the effectiveness of commercial enterprises at the expense of process control organizational culture. Insufficient attention to the processes of organizational development and staff behavior usually leads to staff turnover, reduced the effectiveness of the individual unit and the organization as a whole and as a result - multiple conflicts, as with the leadership and within the collective.

Библиографическая ссылка на статью:
Федорова М.С., Быкова А.В. Анализ и совершенствование организационной культуры торговых предприятий (на примере сети магазинов спортивной одежды «Адидас») // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 9 [Электронный ресурс]..02.2019).

Вся деятельность предприятия связанна и ассоциируется с персоналом, техникой производства, оборудованием, персоналом, уровнем образования персонала, его квалификацией, потенциалом развития и т.д. Одним из важных, но часто недооцениваемых элементов является организационная культура – связующее звено во всей этой системе, за счет сводов правил, законов и стандартов. Которые, в свою очередь, подразделяются на гласные правила (закрепленные документально) и не гласно, закрепленные среди персонала, группы людей и т.д.

Цель статьи, рассмотреть, что из себя представляет организационная культура и как она влияет на эффективность торговых предприятий.

Изучение организационной культуры магазинов Adidas, расположенных в г. Самара в торговых центрах;

Выявление слабых и сильных сторон существующей организационной культуры;

Разработка мероприятий по решению существующих проблем.

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же культура это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять в жизни организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется за долгий и сложный, трудоемкий период, годами, где будут свои и победы и неудачи каждого. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, чтобы привнести культуру, нужно, чтобы она прижилась и устояла. Это может достигаться мотивированием персонала .

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации . Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить основные: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. .

Анализ организационной культуры «Adidas». Adidas AG – немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании - Герберт Хайнер. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

Компания Adidas, является крупнейшим производителем спортивной инвентаря, одежды, обуви, аксессуаров. Так же, у компании имеются свои научно-исследовательские центры, которые занимаются разработкой новых или совершенствованием старых видов спортивного оборудования, оборудования и т.д.

Объектом исследования являются магазины Adidas в городе Самара.

В Самаре и Самарской области данная компания очень популярна, в ней работают тысячи людей, и вся система организационной культуры находится под контролем руководства, но, как говорится, «ничего идеального не существует».

Цели и задачи Adidas: укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж (это отдельно по магазину).

Философия компании: один мир, одна семья, одна философия.

Девиз: Невозможное возможно!

Таким образом, в данных торговых предприятиях присутствует четкое разделение обязанностей и местонахождение каждого из сотрудников, каждый отвечает за «своё» место и несет за него ответственность, что немало важно в такой сфере, как спортивная одежда, инвентарь и т.д.

Результаты опроса сотрудников по отношению к современной культуре организации, состоянию, условиям

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

Грамотно построена и обязательна система повышения квалификации при повышении по должности, а так же дополнительное обучение, например при: появлении нового вида товара, технологии производства (товара или технологии в общем смысле и в общих чертах). Руководство выбирает по несколько человек из персонала, которые обучаются, занимаются повышением квалификации, все это проводится под отчетность и знания проверяются.

На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

1. Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

2. Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

3. Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату.

4. Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура.

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована модель Р. Морана и Ф. Харриса, полученные результаты проанализируем ниже.

Несмотря на то, что все сотрудники часто взаимодействуют между собой и знают друг друга, тем не менее, возникают споры и конфликты по рабочим моментам и из-за невыполнения своих обязанностей, за которые отвечает администратор магазина и администратор торгового зала, далее, руководство мало прислушивается к предложениям персонала по улучшению общего время отдыха (походы в боулинг и т.д.), улучшение культуры внутри магазина и т.д., поэтому в конченом итоге, персонал просто перестаёт выдвигать свои варианты, зная, что они не будут услышаны и применены.

При управлении культурой предприятия, нужно понять, что это связующе звено, которое либо увеличивает эффективность работы, либо разрушает коллектив сотрудников изнутри. Так же, нужно понимать, что это не однодневный процесс и что сразу нужного результат добить не получится, по одной простой причине – у персонала, уже зафиксировалась предыдущая культура, предыдущие связи, прошлые отношения. И как итог, и менеджерам среднего звена, и персоналу нужно время, чтобы понять, что от них хочет руководитель и чем «новая» культура лучше «старой».

I – первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II – второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это мерчендайзеры. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений, тех же мерчендайзеров с их предложениями.

Руководству магазина, нужно наладить обратную связь с подчиненными, так как иначе будет плохо выполнен необходимый план продаж. На собраниях необходимо отдавать инициативу в руки сотрудников.

Также, можно предложить оплачивать сотрудникам питание. Это будет не вся сумма, а установленный стандарт (например, 100-150 рублей, выдаваемые надень, во все рабочие дни). Таким образом, сотрудники сократят часть своих расходов. У большинства компаний, питание сотрудников осуществляется за счет предприятия или по более низким ценам в столовых, закрепленных за этими предприятиями или организациями.

Необходимо урегулировать конфликты между кладовщиками и мерчендайзеров. Медиатором здесь может стать администратор торгового зала, так как это человек, который отвечает за персонал. Можно предложить внести корректировки в обязанности каждого сотрудника (кладовщика и т.д.), в случае не выполнения одного из них, уклонения от обязанностей или выяснения отношений, накладывать санкции (минус премии, минус бонусов с карточки и т.д.). Необходимо создать образ ответственности за невыполнение и необратимости наказания, тогда у сотрудников будет мотивация (это можно назвать, как правило «кнутом и пряником»).

Библиографический список

Николаева, Г. Организационная культура предприятия // Человек и труд. 2006. № 9. С. 78.
Соломанидина Т.О. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2005. № 5. С. 35–37. Окончание. Начало в № 4.2005 г.
Никулин Д.В. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. 2005. № 7. С. 80–81.
Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006. № 3. С. 132–148.

Количество просмотров публикации: Please wait