Стратегия маркетинга транспортного предприятия. Факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия Стратегия автотранспортного предприятия

Вся отрасль

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ

Один сегмент рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

1.1.2 Модель "продукт - рынок"

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис.2.

Рис.2. Матрица "Продукт - Рынок"

имеющиеся новые

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии получили название "сокращение расходов" или "обработка рынка" и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска ("не все яйца в одной корзине"), а также финансовые выгоды.

1.1.3 Модель "доля рынка - рост рынка"

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг гроуп" и основывается на концепции жизненного цикла продукта (см. рис.3). Матрица образована характеристиками - доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа стратегии конкуренции. Они получили названия: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы", "хромые утки".

Рис.3. Матрица "доля рынка - рост рынка"

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

РОСТ РЫНКА

1. "Знаки вопроса" - это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

2. "Звезды" - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. "Звезды" приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации "звезды" перемещаются в 3-е поле.

3. "Дойные коровы" - это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

4. "Хромые утки" - это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

1.1.4 Модель "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы "Маккинзи" и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис.4.

Рис 4. Модель привлекательности рынка - преимущества в конкуренции

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

1.2 Управление стратегическими изменениями

Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию из вне.

Во многих случаях, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т.д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия - действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом, у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно - чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от внешних или внутренних обстоятельств. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, - это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Изменения во внешней среде можно классифицировать по ряду признаков:

1) по месту появления;

2) по факторам воздействия внешней среды;

3) по временному признаку;

4) по территории охвата;

5) по степени воздействия;

6) по источникам происхождения;

7) по силе действия;

8) по степени воздействия и т.д. Анализ этих воздействия факторов и выработка стратегии адаптации к ним, есть процесс управления стратегическими изменениями на предприятии.

Предпосылкой для создания механизма управления стратегическими изменениями является постоянное отслеживание причинно-следственных связей экономических явлений и процессов, а также исследование изменений, происходящих во внешней среде для улучшения системы управления организацией.

2. Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии ОАО "ДальТранс"

Сегодня предприятие испытывает хозяйственные сложности, заключающиеся в отсутствии должного капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности.

В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.

2.2 Определение миссии и целей организации. Построение дерева целей

Миссией автотранспортного предприятия согласно Уставу ОАО "ДальТранс" является удовлетворение общественных потребностей в транспортных услугах на территории Дальневосточного Федерального округа.

Исходя из миссии, главной целью ОАО "ДальТранс" является организация грузопассажирских перевозок на территории Дальневосточного Федерального округа. Эта цель детализируется на более конкретные задачи, которые представлены в "дереве целей" (рис.5).

Рис.5. Дерево целей ОАО "ДальТранс"

Таким образом, стратегические цели компании очень дальние и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития.

2.3 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

В транспортном комплексе - одной из ведущих отраслей края - представлены практически все виды транспортных коммуникаций. Нас будет интересовать автомобильный транспорт.

Автодорожная сеть сосредоточена в основном в южной части края. Протяженность дорог общего пользования составляет более 5 тысяч км, в том числе с твердым покрытием - 4,5 тысячи км. Главные автомобильные дороги:

дороги федерального значения "Амур" (Чита-Хабаровск с мостовым переходом через реку Амур), "Уссури" (Хабаровск-Владивосток) и "Восток" (Хабаровск-Находка);

дороги регионального значения Хабаровск-Комсомольск-на-Амуре; Селихино-Николаевск-на-Амуре; Ванино-Лидога и другие.

В северной части края и Федерального округа дороги зачастую отсутствуют, что создает трудность в коммуникациях и достижении некоторых целей компании "ДальТранс".

Анализ современных тенденций и проблем развития транспортной инфраструктуры и основных фондов указывает на то, что они приняли системный характер и требуют комплексного подхода к их решению. Прогнозируемое возрастание спроса на перевозки всех видов транспорта с одной стороны, и негативные явления в транспортной системе в целом и отдельных ее подотраслях с другой, создают угрозу общеэкономическому росту России в целом и отдельных ее регионов, ослабления позиций России на мировом рынке транспортных услуг. На международных транспортных рынках в условиях постоянного ужесточения технических требований к транспортным средствам следствием является снижение конкурентоспособности отечественных перевозчиков.

Технико-экономические характеристики большинства эксплуатируемых транспортных средств Хабаровского края, в том числе и новых, поставляемых транспортным машиностроением, существенно ниже мирового уровня. В транспортной инфраструктуре Хабаровска наиболее существенно отставание в применении современных транспортных технологий, а также в информатизации транспорта .

Следствием этого на внутреннем рынке Хабаровского края являются недостаточное качество предоставляемых услуг, высокий уровень издержек, сохранение недопустимо высоких показателей транспортной аварийности и негативного экологического воздействия транспорта.

Таким образом, ОАО "ДальТранс" испытывает недостаток современных технологий для эффективной работы транспортного предприятия по мировым стандартам. Отсутствует необходимые запасные части, недостаток топлива, средств автоматизации, недостаточный подвижной состав предприятия.

2.4 Анализ внешней среды по СТЭП-факторам

Проведем анализ внешней среды ОАО "ДальТранс" по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым)

Таблица 1

Анализ внешней среды ОАО "ДальТранс" по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым)

	Состояние фактора и тенденции развития	Характер влияния на организацию ("+"положительное; "-"отрицательное)	Возможная реакция организации
1. Социальный	Высокая, но есть тенденция к сокращению	"+" Создание рабочих мест; "-" Отсутствие постоянного покупателя услуг	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
1.1 Безработица
1.2 Социально-культурный фактор	Достаточно низкий, постепенно растет	"-" привлечение дополнительных инвестиций в край, что тесно связано с транспортной системой.	Введение определенных льгот для разных категорий потребителей
2. Технологический	Слабая, но существует тенденция к обновлению	"-" выходят из строя многие единицы подвижного состава	Дополнительное вложение средств в обновление транспортного парка
2.1 Технико-экономическая оснащенность подвижного состава
3. Экономический	Значительный, но возможна стабилизация	"-" Обесценивание денежных средств "+" При выплатах по долгосрочным займам	Предусматривать в договорах индексацию платежей
3.1 Уровень инфляции
3.2 Уровень потребительских доходов	Низкий уровень доходов, но наблюдается постепенный рост	"-" Влияет на уменьшение количество оказанных услуг	Снижение цен до возможного уровня на пассажирские перевозки
4. Политический	Удовлетворительное, разработка стратегий и перспектив развития коммуникаций	"+" Стимулирование государством транспортных предприятий; "-" Регулирование транспортных предприятий	Поиск стабильных потребителей, обеспечение стабильности деятельности
4.1 Транспортная стратегия РФ
4.2 Экономическая политика	Построение рыночной экономики, медленно	"+" Рост спроса на транспортные услуги	Выход на новые рынки и удержание старых
5. Правовой	Удовлетворительно, постепенно приходит в порядок	"-" Постоянные изменения в структуре хозяйственной деятельности	Обеспечить резервный фонд предприятия
5.1 Состояние законодательства

Причина, по которой возникла необходимость проведения анализа внешней среды заключается в необходимости выявления факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия, чтобы снизить неблагоприятное их воздействие и по возможности простимулировать позитивное влияние. Основными проблемами предприятия являются отсутствие капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности. В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.

Далее при анализе других факторов микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы Хабаровского края. Численность экономически активного населения и численность занятых в экономике в Хабаровского края сокращается. Сравнивая динамику безработицы в Хабаровском крае со средними данными по Российской Федерации, видим, что уровень общей безработицы в области выше средних по стране показателей, а уровень зарегистрированной безработицы - ниже. Среди зарегистрированных безработных высока доля женщин (70 - 80% за рассматриваемый период 1992 - 2002 гг.). Работающее население Хабаровского края характеризуется высоким уровнем образования. Доля лиц с высшим и средним образованием среди занятого населения заметно выше средних по Российской Федерации показателей.

Вообще, в нашем случае, эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО "ДальТранс", так как на ближайшие 3 года планируется увеличить персонал только на 7 человек. А притом, что уровень безработицы (официально зарегистрированный) составляет около 10 тыс. человек и в регионе низкий уровень средней зарплаты, то трудностей с поиском кандидатов на вакансии не предвидится.

При оценке привлекательности отрасли следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась транспортная (7 место) составляющая. Это не случайно, так как территория области характеризуется высокой хозяйственной и транспортной сетью. Из составляющих транспорт элементов ОАО "ДальТранс" наиболее взаимодействует с Акционерным коммерческим "Кредитно-страховым банком", в котором имеются расчетные счета организации и через который происходят все финансовые операции, а также Хабаровским отделением социального страхования.

Анализ разъяснил положение и состояние предприятия во внешней среде. Это дало возможность откорректировать стратегические аспекты развития компании.

2.5 Анализ конкуренции в отрасли

2.5.1 Анализ потребителей

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО "ДальТранс" в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимых услуг такова, что ОАО "ДальТранс" не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это, прежде всего, юридические лица различных организационно-правовых форм.

На долю же физических лиц, пользующихся услугами ОАО "ДальТранс" не приходится и 2% от общего объема оказанных услуг.

В Хабаровске постоянными потребителями организации являются следующие предприятия, нуждающиеся в транспортных услугах: АО "Дальстройзаказчик", АО "Домострой", муниципальные унитарные предприятия г. Хабаровска, муниципальное предприятие "Госкапстройзаказчик", государственное предприятие "Далькоммунэнерго".

Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что более половины из всех предлагаемых услуг оказываются не на региональном, а на федеральном рынке (за 3 квартала этого года 46% транспортных перевозок было реализовано в Хабаровском крае и 54% за ее пределами).

С 2000 года наблюдается устойчивый рост потребления услуг ОАО "ДальТранс" за пределами Хабаровского края. Причем изменяется и география потребителей, отмечается тенденция сокращения регионов, куда осуществляются поставки. Но это нельзя считать отрицательным фактором, так как прекращается взаимодействие с регионами РФ, значительно удаленными от Хабаровского края. В условиях, когда ОАО "ДальТранс" испытывала проблемы с оказанием своих услуг, договора заключались с любыми организациями независимо от их месторасположения, причем со многими из них были бартерные отношения. Теперь же в результате конъюнктурных изменений, когда спрос на их услуги заметно возрос, ОАО "ДальТранс" может само определяться в отношении тех регионов, где продолжать оказывать свои услуги. Естественно, теперь предпочтение отдается соседним и близлежащим регионам.

2.5.2 Анализ поставщиков

Далее необходимо проанализировать основных поставщиков ОАО "ДальТранс" (Приложение 1). Данная таблица показывает, что все наиболее важные источники "сырья" для оказания основных видов услуг (транспортные перевозки) на ОАО "ДальТранс" приходится закупать от части за пределами региона, что приводит к повышению цен на услуги из-за высоких транспортных расходов. За последнее время организация сменила двух стратегически важных поставщиков оборудования. Поставки топлива до этого года осуществляло Хабаровский НПЗ, но после истечения срока договора из-за более низкой цены при аналогичном качестве было решено отдать предпочтение другой организации из города; также изменился и поставщик грузовиков, ранее поставки машин на ОАО "ДальТранс" производил только ОАО "Мечел", но в 2003 году был заключен контракт с другой дальневосточной компанией транспортных перевозок "АвтоТрансСервис" . Остальные менее значимые детали закупаются на территории Хабаровска.

2.5.3 Анализ конкурен ции в отрасли

При анализе микроокружения ОАО "Дальтранс" также следует изучить конкурентов. В Хабаровском крае крупных конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных транспортных организаций не охватывает такую широкую географию перевозок. Но, тем не менее, непосредственными конкурентами являются транспортное предприятие "Амур", транспортное предприятие "Хабтранспорт", ПАПТ-6 и транспортное предприятие "ЭСТИМ". Рассмотрим ценовую конкуренцию между этими организациями (Приложение 1)

Исходя из вышеприведенной таблицы видно, что ОАО "ДальТранс" не является лидером по уровню цен, и многие конкуренты устанавливают цены ниже их уровня, что, естественно, не может не сказываться на уровне спроса. Это результат обусловлен высокой себестоимостью услуг по сравнению с конкурентами, так как приходится завозить материалы из других регионов, а также уже длительное время неизменной технологией и медленно обновляемым оборудованием. Ситуация по ценовой конкуренции позволяет организации незначительно отставать, а по некоторым услугам по сравнению с конкурентами и превосходить их за счет того, что в регионе значительно дешевле рабочая сила и зарплата на предприятии не превышает за 9 месяцев 2000 года 1580 рублей, тогда как у других транспортных предприятий, предоставляющих аналогичные услуги затраты на оплату труда выше в 2 и более раза, что позволяет ОАО "ДальТранс" поддерживать цены на конкурентном уровне. Но высокий уровень спроса на услуги нивелирует ценовые преимущества, а номенклатура услуг на ОАО "ДальТранс" выше, чем у конкурентов. Объемы перевозок превышают в 1,6 и 2 раза соответственно Транспортное предприятие "Амур" и Транспортное предприятие "Хабтранспорт". Поэтому эти организации не удовлетворяют потребности своих потребителей и ОАО "ДальТранс" успешно действует на этой территории, предоставляя до 24% транспортных услуг. Благоприятно складывающаяся конъюнктура рынка позволяет осуществлять и замену оборудования и его увеличение (в среднем за последние 2 года основные фонды увеличились на 4 млн. рублей, и составили сумму в 42,0 млн. рублей), что при сохранении устойчиво повышенного спроса может снизить себестоимость услуг и за счет этого.

2.6 Определение ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха - это характерные для отрасли факторы, с наличием которых связано успешное ведение бизнеса в этой отрасли.

Транспорт, наряду с другими инфраструктурными отраслями, обеспечивает базовые условия жизнедеятельности общества, являясь важным инструментом достижения социальных, экономических, внешнеполитических и других целей. Такая важность транспорта в России - один из ключевых факторов успеха для предприятий. Выбор России в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов, и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы транспорта и характер спроса на транспортные услуги.

Этот фактор успеха объясняется тем, что сегодня в сложившихся экономических условиях необходимо уточнение приоритетов развития транспортной системы и задач государства в области развития транспорта и поддержки транспортных предприятий. С этой целью Правительство РФ разработало транспортную стратегию, которая:

определяет направления развития транспортной системы, основные задачи, формы и содержание деятельности государства в транспортной сфере на период до 2025 года;

устанавливает единую для транспорта систему приоритетов и определяет направления их реализации на отдельных видах транспорта с учетом их специфики;

является основой для выработки решений в сфере государственной транспортной политики, разработки целевых программ в области транспорта и смежных с транспортом отраслях экономики, решения социальных, оборонных и других зависящих от транспорта проблем развития отдельных отраслей, регионов и экономики в целом;

рассматривается как база для выработки единого видения современной роли транспорта и перспектив его развития органами исполнительной и законодательной власти различных уровней, бизнесом, пользователями транспортных услуг, всеми слоями

В цели данной программы входит содействие государства в развитии автомобильного транспорта в РФ за счет введения различных налоговых льгот для транспортных предприятий.

Таким образом, воздействие государственной политики на деятельность ОАО "ДальТранс" сегодня носит позитивный характер, т.к государство поддерживает развитие транспортных предприятий и это является ключевым фактором успеха в отрасли.

2.7 Анализ внутренней среды организации

Составим матрицу SWOT-анализа внутренней среды ОАО "ДальТранс".

Сильные стороны высококвалифицированный персонал; устойчивое положение на рынке данных услуг; рост значимости автомобильного транспорта.	Слабые стороны зависимость от услуг других организаций (в основном поставщиков топлива); нехватка оборотных средств; устаревшее оборудование и транспорт.
Возможности позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями; выход на всероссийский рынок транспортных услуг.	снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; угроза появления новых конкурентов.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа транспортного предприятия удалось выявить сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

2.8 Обоснование стратегии предприятия

Как было указано ранее, основными стратегическими целями компании является: создание широкой сети филиалов ОАО "ДальТранс" в ДВФО; достижение высоких показателей работы в отрасли; расширение организации до всероссийского уровня.

Данная стратегическая направленность является эффективной и реальной в перспективе для организации по следующим показателям:

Соответствие стандартам: показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества транспортных услуг и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия услуг потребностям потребителя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Таким образом, стратегические цели ОАО "ДальТранс" соответствуют поставленным стандартам.

Соответствие целям: показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность - примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Таким образом, проведенные маркетинговые исследования ОАО "ДальТранс" показали удовлетворительную оценку деятельности компании и доверие к ней.

Стоимость процесса: показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства транспортных услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс. Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Так, в компании "ДальТранс" имеется обоснованный бизнес план развития, где обосновывается экономико-техническая возможность развития компании в направлении стратегических целей.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.

4. Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 1997.

5. Дурович А.П. - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск.: Феникс, 1997.

6. Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2000.

7. Экономика предприятий / Под ред. Волкова П.Н., Акуленко Н.В., Елизарова С.Н. и др. - М.: Инфра-М, 1998.

8. Менеджмент. Учебник. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Под редакцией к. э. н., А.С. Булатова. - М.: Экономика, 1997.

9. Евдокимов Н.С. Анализ внешней среды на транспортных предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №1 - С.62-70.

10. Евдокимов Н.С. Транспортные предприятия Хабаровского края // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3 - С.30-42.

Виханский О.С. – Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 1999. – с. 147.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – с. 124.

РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразова­ния АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.

Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. проис­ходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В дру­гих случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о не­обходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения фун­кции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспор­тных услуг. Изменения, если объединить их по области реализа­ции, могут касаться:

Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы орга­низации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-техно­логическим новациям;

Перечня и структуры производимых АТП транспортных и дру­гих услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для дан­ного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;

Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организа­ции трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;

Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в ус­тановках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях при­нятых на АТП норм и правил и т.д.;

Другие изменения.

Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, про­водимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управ­ления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обосно­вание стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управле­ния его производственно-финансовой деятельностью.

При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию разви­тия АТП определяют без помощи современных методов, в резуль­тате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное пла­нирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоя­щее время зачастую оказывается несостоятельным.

Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не отно­сятся к нововведениям. Не считается также нововведением и про­стое нарастание качества или количества по какому-либо опреде­ленному признаку (например, рост численности водителей, об­новление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).

Обоснование стратегии развития выполняется на основе ана­лиза внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного эти­ми взаимосвязями синергетического эффекта.

В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предпри­ятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчерк­нем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.

Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внут­ренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходи­мость постоянного управления развитием АТП.

Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:

деловая стратегия, направленная на обеспечение эффектив­ных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-

Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;

операционная стратегия, устанавливаемая для основных струк­турных единиц, например для территориально отделенного фи­лиала АТП;

функциональная стратегия, формируемая для каждого функ­ционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управле­ния предприятием и др.

Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией мо­жет происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:

Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необхо­димых действий по преобразованию АТП;

реструктуризация (структурное реформирование) - прове­дение совокупности мероприятий по комплексному переустрой­ству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь вза­имосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им теку­щей и долгосрочной конкурентоспособности;

Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;

Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.

Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управле­ния; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация програм­мы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-тех­нологической, управленческой и других сферах финансово-хозяй­ственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация вклю­чает в себя реструктуризацию активов АТП.

Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет реша­емых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития

АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организаци­онной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; ос­воение предприятием производства других услуг (другой продук­ции); внедрение системы управления качеством перевозок или об­щей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы мате­риально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; вве­дение норм поведения работников АТП и т.д.

Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упо­рядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их вза­имовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяю­щие этим требованиям формулировки задач должны быть исклю­чены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоста­вимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.

Уточненный перечень задач реструктуризации должен подверг­нуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Зада­чи, не требующие немедленного решения, могут быть либо ис­ключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.

Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают за­тем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учиты­ваются как финансовые возможности АТП, так и степень его ком­петенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.

Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих за­дач соответствует стратегическим целям. В программу реструкту­ризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому тре­бованию.

Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффек­тивность мероприятий, предусмотренных программой реструкту­ризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.

Реструктуризация (реформирование структуры) может вклю­чать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производи­мых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-

Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому ре­структуризация - это категория не только экономическая и орга­низационно-управленческая, но и юридическая.

Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основ­ных этапа:

1) диагностика финансового положения АТП, анализ его тех­нико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сто­рон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктури­зации;

2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом ре­зультатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;

3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка деталь­ного проекта этих изменений, предусматривающая решение воп­росов подбора персонала, юридической поддержки, инженер­ного и информационного обеспечения деятельности новых струк­турных единиц, внутреннего ценообразования, финансового кон­троля и т.п.;

4) разработка и реализация программы мероприятий по ре­структуризации предприятия в соответствии с выводами, приня­тыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответствен­ные исполнители, а также необходимые финансовые средства.

Преодоление социально-психологических проблем реформиро­вания АТП. Следует выделить группу социальных факторов раз­вития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняет­ся следующим.

Необходимость поиска общих решений экономических и со­циальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельно­сти человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектиро­вать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.

При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безуслов­но разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.

Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ог­раничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конк­ретного работника {группы работников). Ниже перечислены неко­торые из этих факторов.

1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого со­блюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не всту­пать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.

2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандиру­емый руководителем. Это относится, например, к широко исполь­зуемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.

3. Стремление работников избежать риска может стать причи­ной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стрем­ление особенно характерно для малых предприятий, предпочита­ющих уклонение от риска.

4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его соб­ственников и т.п.

5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководи­телей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частно­сти, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям раз­вития АТП.

6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руково­дителя осуществлять благотворительную деятельность или стрем­ление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация сво­их профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными ре­шениями.

7. При наличии осознанного стремления работников к разви­тию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компе­тентности, что может и не осознаваться работниками или осозна­ваться ими не в полной мере.

Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуриза­ции АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но

И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструкту­ризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.

Общий экономический эффект реструктуризации складывает­ся из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственни­ка (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.

Как правило, развитие предприятия требует вложений денеж­ных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвести­рования предприятия, кратко представленная в следующем под­разделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.

Цель-исследовать принципы разработки стратегии маркетинга в, условиях турбулентной адаптивности фирмы к ситуации на рынке.

Задачи:1 . Выявить факторы, оказывающие влияние на процесс выработки стратегии маркетинга.

Разработать конструктивную модель процесса выработки стра­тегических планов развития фирмы.

Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон на минимальных факторах рынка и базируется на двух существен­ных условиях: стратегических преимуществах, с точки зрения по- треСжтеля, в форме благоприятной цены на рынке; стратегической цели фирмы.

В портфолио-методе фирма рассматривается как совокупность стратегических деловых единиц:

вся деятельность фирмы;

сочетание ’’товар - рынок”;

самостоятельные хозрасчетные центры в отделе реализации и/или услуг.

Задачи портфолио-планирования состоят в создании гармонич­ного общего портфолио для фирмы: риск, шансы, опасные зоны развития.

Цель заключается в следующем:

детально осмыслить позицию фирмы на рынке (анализ факти­ческого состояния фирмы);

определить цели, систему целей, стратегии и комплекс меро­приятий;

объединить частные планы в общий.

В зависимости от цели можно анализировать все ресурсы фирмы и создавать концепции для отдельных направлений деятельности, характеризующихся tqm, что структура рынка, потребители, по­тенциал рынка, конкуренция и другие изменения маркетинговой среды слишком различаются.

Чтобы проводить портфолио-анализ и использовать его резуль­таты для долгосрочного планирования, необходимо:

иметь представление о состоянии деловых направлений дея­тельности, установить приоритеты в своей деятельности и бюдже­тных ассигнованиях;

знать области деятельности фирмы, обещающие успех, чтобы направить в них инвестиции.

В рамках портфолио-анализа необходимо предпринять следую­щие шаги:

Определить и разграничить стратегические единицы фирмы.

Определить для каждой стратегической единицы рыночную привлекательность и позицию в конкурентной борьбе.

Определить отклонение от стандартной стратегии.

Решение поставленных задач и есть реализация на практике

портфолио-анализа.

В определении стратегических единиц фирмы поможет ответ на вопросы:

Есть ли в фирме сферы, которые относятся по определенным признакам к товару (качество, цена, полезность товара)?

Есть ли в фирме области, которые имеют гомогенные и соот­ветственно гетерогенные признаки (потребители, система распро­странения товара, структура рынка, особенно вступление на рынок)?

Есть ли области фирмы, которые имеют гомогенные и соот­ветственно гетерогенные признаки (процесс производства, интен­сивность исследований, потребность в объяснениях, структура из­держек, потребности в финансах, снижение объема)?

Полученная при этом информация будет использована для выяв­ления областей, которые максимально однородны (гомогенны) и которые необходимо объединить в стратегические единицы.

Для большего удобства все признаки стратегических групп сле­дует разбить на подгруппы (признаки продукта, признаки рынка, производственные признаки, признаки экономические и затратные) и представить в виде таблиц.

Для определения привлекательности рынка проводится исследо­вание следующих вопросов:

рост и размер рынка (товарный объем, потенциал, степень на­сыщения);

качество рынка (организационно-технический уровень про­изводства, защищенность ноу-хау, рост инвестиций, структура и стабильность потребителей, барьеры для входа, конкуренция и т.д.);

ситуация, касающаяся конкурентной борьбы (структура и интен­сивность деятельности конкурентов, диапазон цен, спрос на товар);

состояние маркетинговой среды (конъюнктура, инфляция, пра­вовое окружение, общественное мнение, государственная политика, экология).

Вторая составляющая, необходимая для построения портфолио- матрицы, - это позиция в конкурентной борьбе.

относительная позиция на рынке (финансы, доля рынка, рента­бельность, риск, потенциал маркетинга);

относительный потенциал производства (мобильность техно­логии, географические преимущества, экономическая безопасность; обеспечение энергией и сырьем);

относительный потенциал НИОКР (уровень исследований, по­тенциал и непрерывность нововведений);

относительная квалификация руководящих кадров и сотрудни­ков (профессионализм, климат для инноваций, качество управле­ния, прибыль, синергетический эффект).

Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследова­ние. Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Дан­ные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятно­стей и математической статистики.

Если фактический портфолио дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфолио - о планируемых стратегиях для стратегических единиц фирмы.

Дифференцированное изучение отдельных сфер деятельности (основная задача портфолио-метода) позволяет разрабатывать диф­ференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц. В табл. 6.1 с помощью матрицы показана классическая стандартная стратегия.

Таблица6.1 Классическая матрица с девятью полями

В сущности могут образоваться три основных направления:

наступательная стратегия (инвестирование);

оборонительная стратегия (сохранение позиций);

стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).

Рассмотрим мероприятия по реализации политики фирмы для

различных стратегических альтернатив.

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

• маркетинг;
• инвестиции и финансовую модель бизнеса;
• организационную и правовую модель бизнеса;
• персонал и штатное расписание;
• подвижной состав, структуру автопарка;
• бизнес-процессы;
• стандарты качества и претензионную работу;
• систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

• география перевозок;
• экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
• типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
• характер, интенсивность и ритм перевозок;
• полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
• возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

• разовые контракты на перевозку;
• рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
• контракты, с гарантированными объемами;
• контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.

Разработка комплекса маркетинга по услугам. Ценовая политика предприятия. Политика продвижения услуг. Актуальность маркетинга услуг в настоящее время обусловлена тем что несмотря на определяющую роль услуг в современной экономике маркетинг услуг все еще слабо развит.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
11512.		Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»	237.86 KB
	В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем как: использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации; исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации; бизнес-планирование; роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия. Однако анализ вышеуказанных источников показал что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для...
19264.		Разработка плана маркетинга на примере ЗАО «Хлебопродукт ДМБ».	72.5 KB
	Разработка плана маркетинга на примере ЗАО Хлебопродукт ДМБ. Основные результаты курсовой работы – объективная оценка потенциала ЗАО Хлебопродукт ДМБ и разработка плана маркетинга предприятия. Целью данной работы является изучение деятельности предприятия ипостроение плана маркетинга для ЗАО Хлебопродукт ДМБ...
10153.		Сферы применения маркетинга. Принципы маркетинга. Этапы развития маркетинга. Основные стратегии маркетинга. Внешняя среда предприятия. Виды рынков. Сегмент рынка. Инструментарий маркетинга	35.17 KB
	Сегмент рынка. Различают три основные сферы деятельности в управлении предприятием: рациональное использование наличных ресурсов; организация обменных процессов предприятия с внешней средой для реализации поставленных собственником задач; поддержание организационнотехнического уровня производства способного отвечать вызовам рынка. Поэтому отношения вне предприятия с другими участниками рынка принято обозначать как маркетинговую деятельность предприятия которая не имеет непосредственного отношения к собственно производственному...
14346.		Разработка плана маркетинга фирмы (на примере NN Dance Complex)	2.33 MB
	Увеличение маркетингового бюджета позволяет сформировать, выявить потребности населения в товарах, способствовать их удовлетворению, но одновременно может отрицательно повлиять на реакцию существующих и потенциальных потребителей. Расходы предприятия на маркетинговую деятельность составляют весомую статью в общем бюджете расходов предприятия.
1762.		Разработка плана маркетинга на предприятии на примере ООО БЭСТ ГРУПП	35.33 KB
	План маркетинга как объекта исследования: теоретический обзор литературы. Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга. Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии...
21669.		Разработка технологического плана полиграфического предприятия	162.93 KB
	Полиграфическое производство прошло длительный путь развития – от первых кустарных типографий, через мануфактурный и машинный периоды – к современным по техническому оснащению и организации производства полиграфическим предприятиям.
12906.		Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения	205.86 KB
	Цель данного дипломного проекта заключается в том, чтобы на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «ТВ Дарьял» разработать комплекс мероприятий по развитию данного акционерного общества, который будет максимально точно отвечать концепции телеканала...
19463.		Исследование деятельности и разработка комплекса маркетинга для предприятия СП ОАО «Коммунарка»	215.8 KB
	Для того чтобы дать технико-экономическое обоснование предприятия выпускающего продукцию или оказывающего услуги необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой продукции оказываемых услуг основные экономические показатели данные о рентабельности продукции и объеме продаж. Также необходимо составить динамический ряд отражающий объемы продаж построить трендовую модель и спрогнозировать объем продаж на последующие годы. Дадим технико-экономическое обоснование СП ОАО Коммунарка Цель: определить объём продаж продукции...
15297.		Разработка текущего (квартального) плана действующего нефтеперерабатывающего предприятия (на примере установки «Парекс»)	1.39 MB
	Краткая характеристика выпускаемой продукции. Планирование себестоимости продукции. Калькулирование производственной полной себестоимости продукции полуфабрикатов незавершенного производства готовой продукции реализуемых на сторону. Использование метода директ-костинг для построения графика безубыточности производства и реализации продукции.
1674.		АВТОМАТИЗАЦИЯ УЧЕТА РАБОТЫ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ	1.08 MB
	Автотранспортное предприятие МП ОПАТП осуществляет пассажирские перевозки, сопровождая плановые рейсы формированием определенной документации: формирование маршрутного журнала, листа-дохода кондукторов, учёт рабочего времени водителей.