Грамотная маркетинговая стратегия. Виды маркетинговых стратегий и их классификация

Маркетинговая стратегия является частным элементом общей стратегии фирмы, которая описывает, как она должна использовать имеющиеся в ее распоряжении возможности и ресурсы для достижений наибольшего результата и увеличения доходности в долгосрочной перспективе.

По сути, представляет собой общий план мероприятий в области маркетинга, с помощью которых фирма рассчитывает достичь стоящих перед ней маркетинговых целей. Она подразумевает постановку конкретных целей по каждому отдельному товару, виду рынка на определенный период времени. Формируется стратегия в рамках общей производственно-коммерческой деятельности согласно индивидуальным возможностям конкретного предприятия и особенностями ситуации на рынке.

После разработки общего фирма может переходить к работе над более частными (маркетинговыми планами).

Главные разделы плана маркетинга включают: анализ текущей маркетинговой ситуации, SWOT анализ, перечень задач и существующих проблем, перечень очевидных опасностей и потенциальных возможностей, изложение стратегий маркетинга, программу действий, бюджеты и определенный порядок контроля.

Маркетинговая стратегия фирмы начинает свое существование с выработки конкретной программы, постановки целей и формулирования задач ко всем будущим маркетинговым мероприятиям.

Маркетинговая стратегия выбирается индивидуально для конкретной компании в соответствии с особенностями ее текущих дел и задачами развития будущих периодов. Основными являются: проникновение на новый рынок, развитие существующего рынка, разработка нового товара, диверсификация.

Исходя из общей маркетинговой стратегии формируются частные программы маркетинговых мероприятий. Программы могут ориентироваться на достижение таких эффектов от проведения мероприятий как максимум эффекта вне зависимости от риска, минимум риска без расчета на большой эффект, различные комбинации двух указанных подходов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается исходя из требований рынка, недостатков фирмы, запросов потребителей и некоторых других факторов. На формирование маркетинговой стратегии оказывают влияние тенденции состоянии внешней маркетинговой среды и спроса, системы товародвижения, запросов потребителей; особенностей и состояния конкурентной среды; индивидуальные возможности фирмы и ее управленческих ресурсов; главная концепция будущего развития фирмы, ее задачи и цели.

Ключевой подсистемой фирменной маркетинговой стратегии выступает продуктово маркетинговая стратегия коммерческой организации. Она направлена на анализ, разработку важнейших стратегических решений по ассортименту, номенклатуре, объему и качеству производимой продукции, вопросам реализации продукта на рынке.

Является главной стратегией выживания, экономического роста, спокойного существования и коммерческого успеха фирмы. Ее главным компонентом считается оптимизация продуктовой программы на текущий год.

Таким образом, стратегия маркетинга создается в отношении определенного целевого рынка, выбранного в результате расширенных состояния рынка. На ее базе строится стратегическое планирование и с ее помощью обеспечиваются конкурентные преимущества компании на перспективу. Она является результатом рационального и логического построения перспективных планов успеха, на основании которых осуществляется движение к прогрессивному развитию производства и продаж.

На базе разработанной стратегии создается детальная программа конкретных мероприятий по всему комплексу маркетинга, закрепляются ответственные исполнители, определяются будущие затраты и устанавливаются сроки исполнения.

Для удобства изучения материала разбиваем статью Маркетинговая стратегия на темы:

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

Ускорить темпы роста прибыли;
повысить ;
увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:

Увеличить долю рынка;
улучшить /услуг;
заботиться о репутации компании;
повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели.

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

Минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
сократить число опозданий на работу;
уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

Разработать и применить процедуру ;
выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели.

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить », «стать лучшими на рынке» и т.п. Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель - наладить оперативный обмен информацией между коммерческими и логистическими отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям.

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

Цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности.

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

Сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Сегментирование (или сегментация) - это структурирование рынка, основанное на неоднородности потенциальных покупателей и их потребительского поведения.

Сегментирование рынка является необходимым условием для дифференцированного маркетинга.

Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все: потребности, географическое положение, ресурсы, предпочтения, привычки и т.п. Любая из этих переменных может оказывать существенное влияние на потребности и потребительское поведение потенциального покупателя. Зная различия между разными сегментами рынка, компания может выпускать для отдельных сегментов специализированные продукты, применять разные программы стимулирования сбыта или рекламные сообщения. Кроме того, концентрация на определенном сегменте может быть позиционированием торговой марки.

Поскольку нужды и потребности каждого человека уникальны, значит, каждый потребитель может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как "Боинг", совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку - такой "индивидуальный маркетинг" представляет собой предельную степень сегментирования рынка.

Чаще всего экономически нецелесообразно приспосабливать продукты для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя, потому что это чаще всего существенно увеличивает издержки и стоимость единицы продукции. Вместо этого выделяются крупные группы потребителей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, компания может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. С другой стороны, продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями более старшего возраста. И, наконец, на отношение покупателя к товару может повлиять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментировании рынка на основе большего числа параметров число их растет, а размер каждого сегмента каждого уменьшается. Здесь необходимо найти баланс между учетом всех важных критериев сегментирования (или базовых переменных сегментирования) и размером получаемых в итоге сегментов.

Считается, что получаемые в итоге сегменты должны отвечать следующим условиям:

После того, как рынок будет структурирован на сегменты, необходимо получить достоверное описание каждого выделенного сегмента. Построение полной картины сегментов рынка и их характеристик называется профилированием. Используемые при этом характеристики называются дескриптивными переменными сегментирования.

Подходы к сегментированию рынка

Для реализации сегментирования, компании необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрении структуры рынка. Для этого используется , исследующий влияние различных факторов на результат и позволяющий выбрать именно те факторы, которые имеют максимальное влияние на конечный результат. Все подходы к сегментированию рынка можно условно разделить на два вида:

1. Неупорядоченный выбор критериев сегментирования. Выбор критериев сегментирования осуществляется произвольно. Применяется в ситуации, когда построение иерархии критериев сегментирования затруднительно, либо недостаточно данных для ее построения.
2. Многоступенчатые подходы. Построение иерархической системы критериев на основе оценки важности для сегментирования. Выделяются два или более уровня критериев, через которые осуществляется сегментация. Примером может служить микро-макро модель, предложенная Уиндом и Кардозой (1974). На первой, макростадии, используются общие факторы - демографические характеристики населения, географическое положение, активность потребления и т.п. Микростадия заключается в определении сегментов в рамках макрогрупп на основе характеристик субъектов, принимающих решения. Другим примером является гнездовая модель Бонома и Шапиро (1983).

Принципы сегментирования

1. Принцип различия между сегментами - главной целью сегментирования является получение различающихся друг от друга групп потребителей. Соответственно, каждый полученный сегмент должен обладать набором уникальных характеристик.
2. Принцип сходства потребителей в сегменте - однородность потенциальных покупателей внутри сегмента с точки зрения целей задач сегментирования. Получаемые в результате сегментирования сегменты должны быть достаточно однородны - различия между потребителями внутри сегмента должны быть менее значимы, чем различия между сегментами.
3. Принцип большой величины сегмента - целевые сегменты должны обладать достаточной потенциальной емкостью, чтобы представлять коммерческий интерес для компании. Необходимо найти баланс между учетом всех значимых факторов с одной стороны и величиной и количеством получаемых сегментов - с другой.

Выбор целевых сегментов рынка

Сегментирование рынка должно привести к оценке потенциала различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу и выбору наиболее перспективных (т.н. целевых сегментов).

Для этого компания должна принять стратегическое решение:

Сколько сегментов следует охватить?
как определить самые выгодные сегменты?

Существует три варианта охвата рынка:

Недифференцированный маркетинг;
дифференцированный маркетинг;
концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля:

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании
Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
Прогнозирование объема и прибыли
Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Важным моментом реализации стратегии является “оформление” принятых решений в план маркетинговой деятельности. Этот документ должен описывать конкретные мероприятия, которые должны быть реализованы в краткосрочной перспективе. Маркетинговый план может детализироваться до нескольких уровней: для компании в целом, для ее функциональных подразделений, а также для конкретных продуктов и рынков.

Примерная структура плана маркетинга:

1. Анализ текущей ситуации
(а) Текущий уровень эффективности работы
(б) Анализ текущей ситуации
(в) Возможности и перспективы
2. Цели и задачи маркетинга
3. Краткий обзор стратегии маркетинга
(а) Целевые сегменты рынка
(б) Позиционирование
4. Программа маркетинга-микс
(а) Товар
(б) Цена
(в) Продвижение
(г) Распределение
(д) Услуги
(е) Персонал
5. План действий
6. Бюджет
7. Организационные предпосылки

Разработка маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.

Постановка рыночных целей

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации.

Требования к целям

Цели должны быть (SMART-принцип):

Конкретными -Specific;
достижимыми -Measurable;
согласованными (между собой) - Agreeable, Accordant;
измеримыми - Realistic;
увязанными во времени - Timebounded.

Цели должны быть согласованными:

С миссией компании;
между собой (иерархия целей);
с теми, кому предстоит их выполнять.

Классификация целей

Существуют различные классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными - от 3-х лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели), например:

Число клиентов.
Доля рынка.
в натуральном и в стоимостном выражении.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы).
Построить цех (объем капитального строительства).
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и , например:

Принять на работу трех маркетологов.
Довести средний уровень сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.
Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например:

Чистый объем продаж (из "рыночных целей").
Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей).
Валовая и .
Рентабельность продаж и т.п.

Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

Установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

В отдельных случаях постановке рыночных целей может предшествовать постановка финансовых целей, что, как правило, характерно для предпринимателей на стадии открытия нового бизнеса или при подготовке проектов развития отдельных новых направлений деятельности.

Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для рыночных целей выступают:

Миссия;
видение;
кредо организации (идеология).

Составные части маркетинговой стратегии

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

Определение целевого рынка и целевых сегментов.
Определение целевых групп клиентов.
Позиционирование.
Маркетинговый комплекс.

Определение целевого рынка и целевых сегментов

Определение сегмента, на котором работает или собирается работать компания является важнейшим управленческим решением и предполагает оценку и соотнесение возможностей компании и привлекательности рынка. Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

Если в основе сегментации рынка выступает изучение и учет индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, то рынок логически преобразуется в совокупность потребительских сегментов, для которых может предоставляться соответствующие товар и . В таком случае задача определения целевого сегмента и определение целевой группы потребителей (см. ниже) сливаются между собой.

Если в качестве основного критерия сегментации выступают характеристики товаров, то рынок логически преобразуется в совокупность товарных сегментов (см. ниже Пример 2), на которых в дальнейшем, если это необходимо, определяются отдельные целевые группы потребителей.

Цель сегментации рынка - разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных из них.

В любом случае, как компания не сегментировала бы рынок, она должна определить для себя и прописать в документах как сегменты, на которых она работает, так и целевые группы потребителей.

Пример 1. Учитывая неоднородную обеспеченность песком различных районов города и экономическую нецелесообразность перевозок песка на значительные расстояния, ОАО "Рудас", являющееся лидером на рынке строительных песков Санкт-Петербурга и Ленинградской области, сегментирует рынок песка Санкт-Петербурга по географическому признаку, выделяя три сегмента:

Юг города.
Правобережье.
Север и Северо-запад города.

Каждый из этих сегментов характеризуется различным соотношением спроса и предложения на строительные пески, а также уровнем конкуренции, поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из этих сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.

Определение целевых групп клиентов

Эмпирическое правило "80/20" гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Дополнение (Уильям Шердон) "80/20/30": "20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей".

Выделение целевых групп клиентов и концентрация усилий на работе с ними позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке. При этом концентрация позволяет организации существенно повысить эффективность использования внутренних и внешних ресурсов.

В отдельных случаях компания может не проводить на первом этапе анализа сегментацию рынка по товару и даже не определять рынки, на которых собирается работать, связывая свою деятельность с определенной группой клиентов (таким образом, компания определяет только то, на удовлетворение потребностей, какой группы потребителей она работает).

Пример 2. Примером такой организации может служить холдинг "Петромед", который руководит работой более 10 компаний различных направлений деятельности, обеспечивающих комплексное решение проблем организаций российского здравоохранения. Таким образом, "Петромед" определив для себя целевую группу потребителей (организации здравоохранения), сегментирует для себя рынки по различным видам их потребностей.

Для выделения целевых групп необходимо определить критерии сегментации, т.е. факторы, которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.

Неоправданно часто в качестве основного критерия сегментации априори используется уровень доходов потребителей (в особенности, если речь идет о товарах народного потребления). При этом не проводятся соответствующие исследования потребителей, в результате чего разделение по уровню доходов может не соответствовать различным типам потребительского поведения.

Пример 3. На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ОАО "Рудас" на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:

Заводы - домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий.
Дорожники - дорожно-строительные организации.
Строители - строительные организации (гражданское/жилое строительство).
Прочие - прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.

Введение дополнительного критерия сегментации - объемов среднегодовых закупок - позволяет выделить в этих группах крупных и мелких клиентов.

У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого песка, условиям доставки и другим условиям работы с поставщиком песка, часть из выделенных групп является более привлекательной для ОАО "Рудас".

Вне зависимости от того, какое именно решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, это решение обязательно должно быть осознано и зафиксировано в маркетинговой стратегии.

Позиционирование

Когда компания определилась с тем, на каких именно сегментах рынка она собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие "позиции" ей желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиционирование очень тесно связано с конкурентной стратегией компании в части выделения конкурентных преимуществ. Часто именно эти конкурентные преимущества являются основой для создания образа торговой марки в глазах потенциальных потребителей. Но также часто можно встретить варианты позиционирования, когда для потребителя выделяются в реальности несуществующие преимущества товара.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке.

Маркетинговый комплекс включает в себя:

Товарную политику (ассортимент, сервис и др.);
политику (цены, скидки, расчеты);
политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);
политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией на рынке, какими характеристиками они будут обладать.

Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки цен (скидки).

Политика продвижения разрабатывается для того, чтобы определить, какие методы компания будет применять для информирования потребителей о ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.

Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.

Маркетинг как функциональная область

Нами выделяются следующие виды стратегий организации:

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается), средства экономятся или появляется их излишек.

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями*).

Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

Если взять за рассмотрение в качестве объекта управления, выполняемые в организации функции (вертикальный взгляд), то соответственно можно выделить стратегии для каждой из функциональных областей.

Примечание 2: любая из указанных на схеме функциональных стратегий может быть разбита на различные разделы. Приведенные на схеме разделы стратегий (см. нижний уровень схемы) являются примерными.

Примечание 3: продуктовая стратегия определяет, какие продукты будут поставляться компанией на рынок (какие бизнес-единицы будут в компании), товарная политика, входящая в состав маркетингового комплекса, определяет товарный ассортимент.

Маркетинговая стратегия - это составная ключевая часть общей стратегии организации. Общая стратегия предприятия во многом определяется маркетинговой стратегией.

На стадии разработки маркетинговой стратегии возможные производственные стратегии являются ограничением на маркетинговую стратегию, в дальнейшем маркетинговая стратегия, как правило, определяет все другие стратегии. Исключения могут быть, например, на высокотехнологичных рынках, где новые технологии (продукты) могут быть определять маркетинговую стратегию. В таких случаях, как правило, стратегия является самостоятельной и не является составной частью производственной стратегии.

Общая стратегия состоит из конкурентной стратегии, продуктовой стратегии и функциональных стратегий.

Маркетинг как бизнес-процесс

Если посмотреть на организацию с точки зрения выполняемых в организации работ, т.е. в качестве объекта управления рассматривать процессы (горизонтальный взгляд), то можно определить влияние маркетинга на все выполняемые в организации основные функции.

Данный взгляд на маркетинг в наибольшей степени соответствует представлению о маркетинге как о философии бизнеса. Данное представление о маркетинге подразумевает, что все, что делается в организации, направлено на достижение одной цели - удовлетворение потребностей клиентов. Ориентация всей компании на потребности клиентов - ключевой момент, свидетельствующий о том, что в компании реализована идеология маркетинга.

Отличие и связь маркетинговой и сбытовой стратегии

Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней организации и внешней инфраструктуры рынка.

Стратегия продаж определяет следующие параметры:

Каналы сбыта или часть политики распределения (например, общая и частные схемы работы по каналам сбыта, критерии отбора и выбор дистрибьюторов);
методы продаж (например, активные личные продажи, пассивные продажи, электронные продажи);
складскую политику (например, свой склад, арендуемый склад, склад дилера, без склада);
политику запасов (среднемесячный запас продукции на складе, запасы продукции в точке продаж);
транспортную логистику (свой транспорт, арендуемый транспорт, транспорт посредника, транспорт клиента).

Связь маркетинга и сбыта

Организация, ориентированная, прежде всего, на сбыт - это промежуточная стадия между организацией, ориентированной на производство, и организацией, ориентированной на клиента. Наиболее часто встречающиеся в России формальные признаки организации, ориентированной на сбыт:

Относительно большая численность службы сбыта;
коммерческий директор (руководитель службы сбыта) - один из наиболее влиятельных людей в организации, как правило, второй Руководитель;
относительно большие расходы на рекламу по сравнению с вложениями в и разработку новых продуктов (услуг);
разработка новых названий и упаковки продуктов производится собственными силами (отсутствие практики работы с рекламными агентствами);
в организации никто, кроме сотрудников службы сбыта, не стимулируется к тому, чтобы способствовать увеличению продаж.

Иногда для ориентированных на сбыт организаций характерен низкий уровень сопутствующего сервиса и гарантийного обслуживания (наследие ориентации на производство).

Часто ориентацию на сбыт принимают за ориентацию на клиента, но это не так. При этом не отрицает необходимости коммерческих усилий для продажи продуктов (услуг), а определяет их лишь как один из факторов успеха компании на рынке.

Функция продаж в организации, несмотря на ее большое значение, должна быть подчинена маркетинговой функции: в общем случае маркетинг должен ставить цели для сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия также должна являться определяющей для сбытовой стратегии.

Упрощенно можно сказать, что маркетинговая стратегия отвечает на вопрос о том, "кому", "что" и "где" организация будет продавать, а стратегия продаж отвечает на вопрос о том, "как" (и "где") продавать.

Каналы сбыта могут быть определены как в маркетинговой стратегии, так и/или в сбытовой стратегии. При этом в маркетинговой стратегии в части ответа на вопрос "где продавать" должны быть определены географически места сбыта, а также может быть определена принципиальная схема выбора каналов сбыта (например, выбрать схему работы через дилерскую сеть, или сеть собственных торговых домов и т.п.).

Пример 4. Производитель соков компания Мултон приняла стратегическое решение о развитии работы с розницей на Северо-западе напрямую через свой торговый дом до тех пор, пока официальные дилеры не стали работать на требуемом уровне. Эта же схема теперь применяется компанией в Москве. Экспериментально-консервный завод Лебедянский, наоборот, постепенно вытесняет своих дилеров из сетевых торговых точек Москвы и работает с ними (торговыми точками) напрямую.

Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика).

Конфликт маркетинга и сбыта

При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает . Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами.

Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: "больше рекламы - больше продаж", "меньше рекламы - меньше продаж". При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится*. Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности. Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка.

Пример 5. Компания "Балтика", потеряв значительную часть рынка Санкт-Петербурга, в прошлом году попыталась восстановить свои лидирующие позиции, многократно увеличивая рекламную активность (продвижение марок N3, N8 и N0). В результате удалось добиться того, что абсолютный лидер прошлых лет пиво N3 поднялось лишь до третьего места по популярности у жителей города.

В 2012 году Балтика активно продвигает на рынок новый продукт - пивные коктейли. Долгосрочный успех данной акции будет полностью зависеть от востребованности данного продукта на рынке, а не от активности рекламной кампании и суммы вложенных в нее средств.

Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях

В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании.

На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам.

По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности:

Функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании;
сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи;
в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту);
в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым;
фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений). Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др.

Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий.

Пример 6. Санкт-петербургский производитель круп компания "Ангстрем", опираясь в постоянной деятельности на 4-й из перечисленных типов организации маркетинговой деятельности, при выведении новых торговых марок на рынок активно использует практику создания проектных групп. В результате в конце 2012-начале 2013 г. компания разработала и успешно вывела на рынок продукт под новой торговой маркой PROSTO (крупы быстрого приготовления в пакетиках).

Анализ внешней среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о , которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

"Среда" или "окружение" организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Цель этапа - уяснить положение и определить перспективы развития компании на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала компании.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации.

Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне". Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.

Анализ среды является важнейшим процессом . На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.

Анализ внешней среды проводится для:

Определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

Внешняя среда состоит из "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Организация процесса разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ.

Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.
Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании.

Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации:

Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и "внутреннего заказчика" - руководителя, который будет контролировать процесс разработки, и принимать его результаты.
Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи.
Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии.
Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации.

Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ.

Выделить бюджет на проведение данных работ.
Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ.

Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась "только документом", а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга.

Маркетинговый план

Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.

В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии:

1. Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план".
2. Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются результаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия.

Мы считаем более верным путем разработку двух документов, учитывая, что "Маркетинговая стратегия" обычно имеет более долгосрочный характер по сравнению с маркетинговым планом.

В этом случае в документ "Маркетинговая стратегия" включаются следующие разделы:

Резюме - краткое описание рыночных целей и путей их достижения.
Текущее состояние рынка
- Объем и потенциал рынка.
- Уровень конкуренции.
- Уровень цен.
- Существующая структура рынка.
Угрозы и возможности.
Цели и задачи деятельности компании на рынке и в сфере маркетинга.
Стратегия маркетинга.
- Целевые рынки и группы потребителей.
- Позиционирование.
- Товарная политика.
- Политика ценообразования.
- Политика продвижения.
- Политика распределения.

В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов:

1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения.

2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса:

Какие мероприятия будут проведены.
Кем (чьими силами) они будут проведены.
Когда они будут проводиться (календарный план).
Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности).

3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности.

4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана.

В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:

Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия.

Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.

Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта.

К разработке и согласованию маркетингового плана желательно привлекать ключевых сотрудников различных служб организации (производственной, финансовой и др.). Утвержденный маркетинговый план необходимо довести до сведения руководителей служб, отслеживать его выполнение, вносить необходимые коррективы в соответствии с порядком, определенном в разделе "Контроль".

Виды маркетинговых стратегий

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. В этой статье мы рассмотрим наиболее распространённый тип классификации, при котором все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально.

Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д.

К этому виду стратегий относятся:

Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит “горизонтальная” деятельность – борьба с конкурентами за долю на рынке.
Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.
Стратегия развития товара.

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги.

К этому виду относятся:

Стратегия обратной вертикальной – влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.
Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – влияние на конечных покупателей товара.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром.

В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

Типичный жизненный цикл товара состоит из нескольких стадий: разработка и внедрение; рост; зрелость; насыщение; упадок.

После того как фирма разработала и создала свой товар, она выводит его на рынок. Принимает все возможные меры, чтобы сформировать спрос на него и пытается завоевать доверие покупателей. На данном этапе фирма несет высокие издержки.

Стадия роста характеризуется восприятием рынком товара, ростом спроса на него, ростом продаж и прибыли.

Стадия зрелости – это достижение фирмой максимального объема продаж и прибыли вследствие того, что товар воспринят покупателями и на него есть спрос; появляются товары-конкуренты.

Насыщение и упадок – это резкое снижение объемов продаж и прибыли, товар снимают с производства и (или) заменяют его более совершенным; уход фирмы с рынка.

Достаточно сложно определить, где кончается одна стадия и начинается другая, поэтому определенную стадию принято различать по ярко-выраженным показателям каждой стадии, т. е. когда, например, увеличивается либо уменьшается объем сбыта, прибыли и т. д.

Жизненный цикл товара представляют в виде классической S-образной кривой. Хотя ради справедливости надо отметить, что не для всех товаров характерны вышеперечисленные стадии. Поэтому маркетинговая служба должна ясно представлять стадии жизненного цикла товара и внимательно следить за изменениями основных показателей фирмы, чтобы правильно определить границы стадий и, соответственно, внести нужные поправки в маркетинговую программу фирмы.

Маркетинговая стратегия банка

Конкурентная политика выступает в качестве одного из направлений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и определяет принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его конкурентами.

Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперничества кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг.

> универсальные банки;
> специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные, клиринговые и т.п.);
> небанковские (кредитные , ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.).

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсальных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления специализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для универсального банка будет сберегательный банк, а для него – кредитный кооператив или просто ломбард.

ВАРИАНТ 1: Агрессивная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из и предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка.

Преимущества:

> в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами;
> данная политика позволяет повысить общий уровень организационно-управленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации.

Недостатки:

> необходимость значительных предварительных затрат по созданию должного конкурентного потенциала банка;
> угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех агрессору.

> для банков, выходящих на высококонкурентный рынок;
> для работающих на высококонкурентных рынках крупных банков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.

ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную политику нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставленных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.

ВАРИАНТ 2: Пассивная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответствующего банковского продукта.

Преимущества:

> наименее затратный вариант конкурентной политики;
> отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов. Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерчески ми последствиями сокращения обслуживаемого рынка.

> для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них уровнем давления со стороны конкурентов;
> для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка;
> для крупных универсальных банков в случае выявления их маркетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.

ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является косвенным доказательством слабости банка и ошибочности ранее реализуемой им стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адекватна общей стратегии, а значит, целесообразна.

ВАРИАНТ 3: Наступательная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограниченного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов.

Вариант представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки полярных вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ.

ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного варианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессивной политики.

Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конку рентной политики:

А). Внешние (не зависящие от банка):
> текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответствующих рынков (как главный фактор);
> общая ситуация в экономике;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрессивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии экономического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пассивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для банка это связано с большими упущенными возможностями.

> текущая государства.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежно- кредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финансового рынка).

Б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка):
> финансовые возможности (как главный фактор);

ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному маневрированию активами на различных сегментах рынка.

> текущие рыночные позиции банка;

ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиентуры, а также уровень организационно-управленческой культуры.

> отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем сегменте рынка.

ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений – прямая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое . В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии прямой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоцировать выбором агрессивного варианта).

Базовые методы реализации конкурентной политики Методы финансового характера:

> снижение затрат на производство банковских продуктов, в сравнении с аналогичными затратами у конкурентов;
> снижение затрат на реализацию банковских продуктов.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ряда отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и по рассматриваемому направлению. Так:

Банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возможностью привлечения средств во вклады под низкий процент;
- банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью привлечения средств путем размещения низкодоходных среди других ее дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли;
- банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления, располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения новых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.

Методы маркетингового характера:

> ценовые методы (наиболее эффективные);
> ассортиментные методы;
> рекламные методы.

Методы организационного характера:

> внедрение более эффективной модели ОСУ;
> развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые региональные рынки (как наиболее затратный метод);
> использование новых организационных форм обслуживания клиента.

ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица - VIP -клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный комплекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры клиента.

Недобросовестные методы конкуренции:

> банковская разведка;
> использование скрытой поддержки со стороны государственных органов (особенно характерное для современных отечественных условий);
> злоупотребление своим монопольным положением на рынке;
> переманивание наиболее ценных сотрудников;
> использование средств массовой информации для дискредитации конкурентов в глазах государства или клиентов;
> откровенно криминальные методы (наименее распространены сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках).

ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некоторые из них - умышленная диффамация (распространение заведомо ложной информации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хакеров для повреждения его компьютерных сетей).

Стратегия маркетинговых коммуникаций

Коммуникационная стратегия (или коммуникационная политика) – часть маркетинговой стратегии, представляющая собой долгосрочный план построения и осуществления маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения достижения стратегических маркетинговых и вышестоящих общекорпоративных целей. Соответственно, целью разработки коммуникационной стратегии является упорядочивание и синхронизация маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения максимальной эффективности всей коммуникационной активности в целом с точки зрения достижения маркетинговых целей.

Маркетинговые коммуникации – более широкое понятие, чем реклама, они включают в себя, например, такие виды деятельности как PR (связи с общественностью) или SEO (поисковая оптимизация веб-сайта), которые не относятся к рекламе в традиционном ее понимании. Коммуникационная стратегия позволяет рассматривать все коммуникации в их совокупности, определить место и важность каждой кампании, корректно расставить приоритеты для каждой из них и задать оптимальную последовательность их реализации.

При разработке коммуникационной стратегии необходимо учитывать, что построение коммуникаций с потребителем это, пожалуй, наиболее творческий процесс из всей маркетинговой деятельности, поэтому здесь необходимо найти тонкую грань между необходимой координацией коммуникационной активности и излишним вмешательством в сами коммуникации. Также важно понимать, что большая глубина планирования по времени позволяет не только определить основные принципы и приоритеты, но и определить, как они будут меняться во времени.

Коммуникационная стратегия включает в себя следующие основные элементы:

* Цели – определение общих целей коммуникационной стратегии.
* Аудитория – целевая аудитория и ее характеристики.
* Продукты и бренды – общие принципы выбора объектов для продвижения.
* Сообщение – политика в области определения содержания и формы коммуникаций.
* Бюджет – экономические ограничения и общие принципы формирования бюджета.
* Каналы коммуникаций – политика в области выбора медиа-носителей.
* Измерения – общие принципы определения эффективности коммуникаций.

Оценка маркетинговой стратегии

В настоящее время многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

Выделяют три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия (на уровне корпорации) путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и конкурентных преимуществ.

Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, внутренних связей, целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Одновременно проводятся необходимые организационные изменения на предприятии и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений.

Стратегию можно рассматривать как комплексный план для осуществления миссии (основной цели) предприятия. По форме стратегия - это один из управленческих документов, который может быть представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это совокупность действий для достижения целей организации.

В соответствии с трехуровневой моделью стратегического управления, предложенной Питером Лоранжем, стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

Корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для организации). Содержанием корпоративной стратегии является общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель. Корпоративные стратегии нацелены на получение глобальных конкурентных преимуществ, проявляющихся в низких издержках или отличительном качестве;
- бизнес-стратегии (стратегии по направлениям деятельности организации). Достижение корпоративных целей предприятия зависит от того, каким бизнесом и как будет заниматься предприятие и какую стратегию оно изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход предприятия к достижению и удержанию конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса. Бизнес-стратегии определяют поведение предприятия на рынке конкретного продукта;
- функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг (маркетинговая политика), исследования, и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от стратегий высшего уровня является внутрипроизводственная направленность.

Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Накопленный опыт проведения маркетинговых аудитов консалтинговой фирмой "Полимекс" позволил выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.

Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые предприятие желает достичь в будущем, то есть наличие разработанной миссии предприятия, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде Заявления о миссии предприятия.
2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.
3) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Управленческая реакция на внешние угрозы должна опережать их появление, опираясь на изучение "слабых сигналов", т.е. признаков возможного проявления угрозы, иначе самые правильные, но запаздывающие решения становятся бесполезными. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.
4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. Наличие четкого и единого понимания конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности. Самоуспокоенность менеджмента по поводу конкурентоспособности предприятия - тревожный симптом. Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться в зависимости от вновь поступающей информации, иначе по прошествии времени она может потерять свою эффективность.
5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей. Потенциал организации должен подстраиваться под открывающиеся возможности с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить устойчивые позиции на рынке.
6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии. В отсутствие стратегического управления интересы функциональных подразделений начинают преобладать над интересами предприятия в целом.
7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач. Нельзя допускать, чтобы задачами стратегического и оперативного управления на предприятии занимались одни и те же менеджеры.
8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития. Такие подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).
9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач. Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а следовательно, с большей степенью объективности могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления на предприятии.
10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.
11) Высокий уровень , предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.
12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию.

Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности предприятия как нельзя лучше характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении или "стратегичность" предприятия.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющемуся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Этот метод относится к классу методов группового экспертного оценивания и основан на выявлении согласованного коллективного мнения в ходе индивидуального анкетного опроса экспертов. При этом в методе Дельфи сочетаются процедуры получения экспертной информации с эффективной обратной связью, позволяющей экспертам корректировать свои суждения. Одной из отличительных особенностей метода является анонимность ответов, введенная с тем, чтобы суждения экспертов основывались лишь на собственных предпочтениях и при этом другие мнения не влияли на эксперта.

В качестве экспертов используются менеджеры предприятия, что обеспечивает сохранение конфиденциальности, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, необходимых для привлечения сторонних специалистов. Менеджеры предприятия обладают знаниями местных условий и специфики, но, с другой стороны, они менее подготовлены к экспертной работе, что требует дополнительного разъяснения сущности и методики проведения экспертного опроса, а также учета особенностей ответов при обработке экспертной информации.

Маркетинговые стратегии в антикризисном управлении

Разработка стратегии в – это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

1) анализ маркетинговых возможностей организации – оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;
2) выбор рынков функционирования – рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;
3) разработка основных положений маркетинговой программы – формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;
4) утверждение и реализация маркетинговых программ – обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам, ввиду сказанного можно представить следующую классификацию:

1. Рыночные стратегии:
- стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;
- стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;
- стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:
- макроэкономическая стратегия;
- микроэкономическая;
- региональная;
- внутриотраслевая;
- межотраслевая;
- стратегия производственной сферы;
- стратегия непроизводственной сферы.
3. Антикризисные стратегии:
- стратегия, направленная на предотвращение ;
- стратегия преодоления кризисной ситуации;
- стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.
4. Стратегии :
- стратегия производственных факторов;
- стратегия финансовых факторов;
- стратегия инвестиционных факторов;
- стратегия кадровых факторов;
- стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:
- товарная;
- ценовая;
- фирменная;
- рекламная.

Конечно, это далеко не полный перечень существующих стратегий – это основные виды.

Можно также выделять стратегии в зависимости от размеров организации, рыночной структуры и т. д.

Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

Маркетинг представляет собой не только систему мониторинга и анализа рыночной среды, но и является системой управления.

Конечно, это не приоритетная управленческая структура в организации, однако нужно отметить, что в зависимости от стадии антикризисного менеджмента, используются те или иные маркетинговые средства.

В свете этого можно выделить 3 основных состояния: предкризисное управление, кризисное и послекризисное.

1. Предкризисное управление.

На этом этапе основными задачами маркетинга являются предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов.

Основными средствами управления являются:
- стратегии, направленные на предотвращение кризисов;
- стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;
- формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);
- разработка программ стимулирования и мотивации труда;
- диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;
- разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Кризисное управление.

Основной целью является скорейший и как можно более безболезненный выход из кризиса.

Антикризисные стратегии и программы по выходу из кризиса;
- стратегии, направленные на снижение негативного влияния кризиса на состояние организации;
- планы и стратегии, разрабатываемые для каждой конкретной ситуации (если кризис достаточно глубокий);
- программы по минимизации затрат;
- диагностика наиболее неустойчивых структур.

В сфере маркетингового управления приоритет отдается ситуационным программам, так как они в большей степени адаптированы к конкретным условиям и, следовательно, являются более эффективными.

3. Послекризисное управление.

Акцент делается на реабилитации и стабилизации положения организации:

Стабилизационные программы;
- стратегии, направленные на обновление проблемных зон;
- стратегии, направленные на оценку сильных и слабых сторон организации, а также на поиск новых рыночных возможностей;
- инновационные предпринимательские структуры.

В антикризисном управлении важное место принадлежит такому средству маркетинга, как информационные и коммуникационные структуры.

Информация в настоящее время занимает передовые позиции в менеджменте, тем более в антикризисном, где так важна своевременная и точная оценка ситуации.

Поскольку сам маркетинг подразумевает под собой исследование рынка, понятно, что на первом месте стоит качество получаемой информации, так как на основе получаемых данных разрабатываются антикризисные стратегии и принимаются решения.

Коммуникация – это способ движения информации, посредством которого устанавливаются связи. В антикризисном управлении коммуникации являются средством оценки и движения информации преимущественно для маркетинговых служб; точнее сказать, коммуникация – это основное средство маркетинга по работе с информацией. В основном используются внешние виды коммуникаций – непосредственное взаимодействие с рыночными структурами, СМИ, населением.

Конечно, существуют и внутренние коммуникации – это взаимосвязи между отделами и подразделениями организации), однако приоритет принадлежит все-таки внешним. В работе с информацией большое значение имеют методы ее использования и обработки. Эффективность использования зависит от оснащенности организации техническими средствами и новейшими разработками, которые значительно сокращают сроки обработки и повышают качество получаемых данных.

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации. Реклама – это вид коммуникации, действующий на рынке и обеспечивающий движение товара к потребителю посредством предоставления информации об основных характеристиках товара – разумеется, наиболее положительных. Реклама устанавливает взаимосвязь между производителем и потребителем, тем самым, являясь средством управления, обеспечивающим развитие производства и рыночных отношений.
Назад | |

маркетинговая стратегия организации на примере фирмы
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4
1.1. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ 4
1.2. ГЛОБАЛЬНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ 5
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДТК» 11
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ 11
2.2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ДТК» 12
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 22
3.1. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО "ДТК" 22
3.2. РАЗРАБОТКА ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ДТК" 34
3.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА НОВУЮ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 44
ВВЕДЕНИЕ
Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.
Практическая маркетинговая деятельность оказывает большое влияние на людей, выступающих в качестве покупателей, продавцов и рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Многие считают, что целью должно быть именно повышение качества жизни, а средством ее достижения - применение концепции социально-этического маркетинга.
Актуальность выбранной темы обусловлена наметившимися тенденциями рынка к обострению конкурентной борьбы и ориентацией на потребителя. В связи с этим возрастает значение маркетинга и возникает необходимость в организационном оформлении функций маркетинга, то есть в создании самостоятельного подразделения, которое призвано само решать маркетинговые задачи, и координировать работу других подразделений, выполняющих отдельные маркетинговые задачи.
Объектом исследования является ООО «ДТК».
Целью данной работы является анализ глобальной маркетинговой стратегии на примере ООО «ДТК» и разработка мероприятий совершенствованию глобальной маркетинговой стратегии.
В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:
. Провести анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «ДТК»;
. Исследовать маркетинговую деятельность ООО «ДТК»;
. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию глобальной маркетинговой стратегии компании.
Теоретической и методологической основой работы послужили многие положения посвященные маркетингу, изложенные в трудах российских ученых экономистов, таких как: Благаев В.И., Бровкова Е.Г., Голубков E.П., Дуровин А.П., Ковалев А.И., Нагапетьянц H.А., Панкрухин А.П., а также в переводных трудах зарубежных ученых таких как: Ассэль Г., Берман Б., Котлер Ф., Хершген Х., Эванс Дж.Р
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ
Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
1.2. ГЛОБАЛЬНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Глобальная маркетинговая стратегия - это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия. Маркетинговая стратегия должна уточнит сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия.
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются.
Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.
Маркетинговая стратегия обычно строится по следующей схеме: выбор продолжительности маркетингового периода (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование); установление целей маркетинга - конечных (стратегических) и промежуточных (тактических); выработка мероприятий, направленных на достижение промежуточных и окончательных целей; разработка системы контроля (мониторинга) за ходом выполнения стратегических планов. Как правило рассматриваются четыре направления, по которым разрабатывается и осуществляется маркетинговая стратегия: товарная политика; ценовая политика; политика сбыта; политика коммуникации или методы формирования спроса и стимулирования сбыта.
Разработка маркетинговой стратегии - процесс, в ходе которого компания выполняет анализ бизнес - среды и своих возможностей и принимает решения о направлениях маркетинговой деятельности.
Ниже представлен общий вид разработки и реализации стратегии (Рис.1):
Рис.1. Общий вид разработки и реализации маркетинговой стратегии
При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:
1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.);
2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;
3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;
4. Основная концепция развития фирмы, глобальные цели и задачи ее предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.
В общем случае процесс разработки маркетинговой стратегии можно разделить на четыре этапа
1.) Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.
2.) Фирма анализирует собственные ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка (анализ внешней и внутренней среды организации.
3.) Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей и слабостей фирмы и возможностей и угроз внешней среды. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.
4.) Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.
Итак, стратегическое планирование - это всегда индивидуальные решения. Риски, а соответственно, и цена стратегических решений очень высока. Важен точный расчет всех факторов, которые могли бы повлиять на деятельность в будущем.
Принятие стратегических решений предполагает всестороннюю оценку нескольких вариантов развития и выбор наиболее привлекательного сценария с точки зрения рыночных возможностей, внутренних ресурсов и рисков
Разработка маркетинговой стратегии для любого предприятия осуществляется по единой схеме (Рис.2.):
Рис.2. Процесс разработки маркетинговой стратегии
Маркетинговая среда организации состоит из внутренней среды и внешней среды. Внешняя среда в свою очередь делится на среду непосредственного окружения или среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия (макросреда).
Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты
Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс (НТП).
Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и персонал
Макроокружение создает общие условия существования и деятельности организации во внешней среде и является общей для компаний, действующих на одном рынке. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации неодинакова, что связано в основном с различием во внутреннем потенциале организаций.
Среда прямого воздействия непосредственно влияет на деятельность конкретной организации так, что ее успех будет зависеть не только от грамотной работы подразделений организации, но и от ожиданий и действий клиентов, отгрузок поставщиков, деятельности конкурентов, контактных аудиторий и торговых посредников.
Маркетинговые исследования - это вид деятельности, который с помощью информации связывает потребителя, покупателя и общественность с маркетологом; получаемая информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем; для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий; для отслеживания результатов маркетинговой деятельности; а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом.
Маркетинговые исследователи классифицируют информацию, необходимую для исследования, определяют метод ее сбора, разрабатывают и осуществляют его, анализируют результаты и передают полученные данные заказчику.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДТК»
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ
Промышленная группа ДТК занимает передовые позиции в ЯНАО в области дерево- и металлообработки. Основная концепция нашего предприятия - это индивидуальный подход к каждому клиенту, профессиональное выполнение заказа, использование передовых технологий в производстве.
Компания осуществляет изготовление деталей как из материала Заказчика, так и из своего материала.
Сушильное оборудование позволяет обеспечить низкую себестоимость сушки древесины и готового изделия в конечном итоге.
Станочный парк подобран таким образом, что при относительной дешевизне обслуживания оборудования, достигается высокое качество обработки и сохранение чёткой геометрии изделия.
В настоящее время в деревообрабатывающем цеху предприятие производит:
. доску обрезную и необрезную толщиной 25, 32, 40 и 50 мм;
. евровагонку;
. оцилиндрованный строганный брус;
. погонажные изделия (плинтус, наличник, штапик и т.п);
. брусок и рейку различных сечений;
. тарную доску.
В ближайшее время будет налажено производство художественного паркета.
В металлообрабатывающем цеху предприятие производит:
. фундаментные плиты любых размеров из листового металла толщиной до 70мм;
. колоны и балки перекрытия различных м/к зданий и сооружений;
. перфорированные изделия из трубы диаметром до 1000мм;
. конусы пустотелых шаров и другие сложные объемные м/к;
. элементы линий эл.опор высотой до 40м;
. индивидуальные м/к по чертежам Заказчика.
Промышленная группа ДТК - современное, динамично развивающееся предприятие, успешно существующее и хорошо зарекомендовавшее себя на рынке дерево- и металлообработки.
2.2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ДТК»
Фирма придерживается выработанного фирменного стиля. Основные цели фирменного стиля:
. идентификация изделий фирмы между собой и указание на связь их с самой фирмой,
. выделение товаров фирмы из общей массы аналогичных товаров.
Наличие фирменного стиля свидетельствует об уверенности руководства фирмы в положительном впечатлении, которое она производит на покупателя и потребителя.
Генеральная цель компании представлена на рис. 3.
Генеральная цель
Увеличение прибыли на 10%
Рис. 3. Дерево целей
В таблице 1. приведен конкурентный профиль компании «ДТК». Классификация анализируемых направлений проведена по основным функциям предприятия - управлению, ассортименту, сбыту и пр.
Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (-2 - очень плохо, ... , +2 - очень хорошо).
Каждая характеристика имеет свой удельный вес, в %.
Значение каждого фактора заносится в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является определенным недостатком данного способа формализации.
Таблица 1
Характеристики А i A i -2 -1 0 1 2 ∑ Приоритеты
Широта
ассортимента 16
-16 I
Сервисное
обслуживание 10
0
3. Организация сбыта 15
-15 II
4. Цена 26
26
5. Кадры 13
0
6. Финансовые
возможности 13 13
7. Имидж 7 0
ИТОГО:
100 8
После анализа конкурентного профиля видно, что для улучшения конкурентной позиции требуется расширить ассортимент и наладить организацию сбыта.
Проблема: существующая сбытовая политика подходит под текущие задачи, но при ориентировании на постоянный рост продаж и потребителей - неэффективна и просто невозможна при переходе на производство готовых изделий и агрегатов, т. е. при продаже конечному потребителю.
Решение:
. переход к сбытовой политике, ориентированной на запросы потребителей,
. увеличения информационной доступности ООО «ДТК», передачи функций по поиску новых потребителей отделу маркетинга.
. создание базы потребителей с разбивкой на группы по приоритетности и в зависимости от периода сотрудничества.
Отделу сбыта необходимо более гибко исполнять заказы, а также быть готовыми перейти от исполнения заказов к продажам.
В ходе исследования было опрошено 70 респондентов (контактный данные были предоставлены отделом сбыта).
Большинво из них (76% респондентов) затруднились назвать дату начала сотрудничества с ООО «ДТК» (см. рис. 4).
Рис. 4. Источники получения информации о предприятии ООО «ДТК»
Средний срок сотрудничества с ООО «ДТК» составляет около 2-х лет. Это свидетельствует о том, что с большинством предприятий ООО «ДТК» имеет долгосрочные связи, но ощущается явная нехватка новых потребителей.
Таким образом, необходимо обратить внимание на усиление поиска новых потребителей с целью снижения риска потери рынков сбыта.
Перспективы дальнейшего продолжения сотрудничества ООО «ДТК» с имеющимися потребителями представлены на рис.5

Рис. 6. Перспективы дальнейшего сотрудничества с ООО «ДТК»

Большинство предприятий (77%) намерено продолжать сотрудничество с ООО «ДТК» по всем позициям, а плюс к этому, еще 13% респондентов намерены приобретать дополнительные компоненты. Только 2% предприятий намерено частично или полностью отказаться от сотрудничества. Четыре предприятия по различным причинам намерены отказаться от ООО «ДТК» как от поставщика.
Ожидать от потребителей увеличения объемов потребления продукции можно будет, прежде всего, в зависимости от спроса на продукцию самих потребителей (это указали около 58% респондентов). Тем не менее, около 16% предприятий намерены увеличить объемы потребления продукции вне зависимости от внешних условий, 6% - уменьшить объемы потребления. В среднем, 20% потребителей не планируют изменять объемы. Таким образом, большинство потребителей намерены продолжить сотрудничество с ООО «ДТК» (более 90% респондентов), это является одним из положительных моментов, характеризующих достаточно стабильное положение предприятия на сложившихся рынках сбыта.
Другим положительным моментом является то, что большинство корпоративных потребителей (63% респондентов) не сотрудничает с предприятиями, выпускающими аналогичную ООО «ДТК» продукцию (рис. 7).
Рис. 7. Сотрудничество с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию и его причины
Основываясь же на данных анкетирования, проведенного с руководством ООО «ДТК», следует отметить, что они в качестве основной причины потери потребителей называли низкое или несоответствующее запросам потребителей качество продукции (42% респондентов), высокие цены (32%) и то, что продукция ООО «ДТК» является устаревшей (9%). Только 4% руководителей указали на медленную и негибкую работу ООО «ДТК» при исполнении заказа (рис. 8).
Рис. 8 Причины потери потребителей
При выборе поставщика, тремя основными факторами для потребителей являются: цена продукции (27% респондентов), ее качество (26% респондентов) и срок поставки (24%). Также некоторые потребители придают значение таким факторам, как: условия оплаты (8% респондентов), наличие дополнительного сервиса (4% респондентов) и предпочитают сотрудничать только с заводами-изготовителями около 4% респондентов.
Наряду с этим, основные претензии к ООО «ДТК» связаны с длительностью сроков поставок и обслуживания.
Все же, в большинстве случаев (60% респондентов), потребители не имеют существенных претензий к работе ООО «ДТК». Многие из них высоко оценивают работу сотрудников отдела сбыта.
Относительно источников информации об ООО «ДТК», ситуация складывается следующим образом: в последнее время постепенно увеличивается доля таких источников получения информации об ООО «ДТК», как специализированные каталоги и сеть Интернет
Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо усиливать свое присутствие в сети Интернет и в специализированных каталогах.
У ООО «ДТК» отсутствует чётко сформулированная миссия. По словам заместителя директора по сбыту, о предназначении фирмы сотрудники и руководство не задумывались, и идеи разработать миссию не возникало.
Долгосрочные и среднесрочные целевые ориентиры на предприятии не устанавливаются. Краткосрочные цели формулируются, однако, иногда заведомо недостижимые или нечёткие. Установленные целевые ориентиры известны только руководству фирмы.
Цели ООО «ДТК» на 2009 год:
1. Увеличение объемов продаж продукции.
2. Запуск новой производственной линии.
3. Привлечение новых клиентов.
Нужно отметить, что все цели, кроме первой, не выражены количественно, а значит, контроль над их достижением будет затруднён или невозможен. Так, новая производственная линия может быть запущена в начале или в конце года, цель всё равно будет достигнута. Однако, при условии запуска линии в конце года не будет достигнута первая цель, так как суммарные годовые производственные мощности фирмы окажутся меньше запланированного объема продаж. Развитие сотрудничества и привлечение клиентов вообще трудно отнести к целевым ориентирам, вследствие процессного характера этих действий и отсутствия указания на конечный результат. Всё это свидетельствует о несогласованности и размытости целей предприятия.
Стратегия достижения целей компании не разрабатывается. Ежегодно формируется только примерная концепция краткосрочного развития фирмы. Эта концепция не фиксируется ни в одном документе и известна только руководству фирмы. Руководители структурных подразделений четко представляет вариант развития только конкретного подразделения, а представление о развитии всей фирмы весьма неточное и обобщенное.
Компания «ДТК» активно участвует в различных отраслевых ярмарках и выставках.
Роль и значение ярмарок/выставок в рыночных условиях настолько многогранна, что их относят к многоплановому коммуникационному средству. Поскольку здесь происходит взаимный обмен информацией между участниками, посетителями и организаторами ярмарок, формируется благожелательное отношение к участникам со стороны общественности, закладывается основа будущих успехов; на ярмарке предприятия изучают рынок, конкурентов, их товары, привлекают к своим стендам целевых покупателей, заинтересовывают посредников.
На выставке компания ООО «ДТК» имеет возможность всесторонне изучить целевого потребителя, обеспечить непосредственность общения и предпосылки для контактов, представить новые товары, дать возможность покупателю сравнить однородную продукцию в отношении качества, цены и др.
В 2008 году компания провела анкетирование посетителей своего выставочного стенда на выставке «Деревообработка».
Результаты анкетирования посетителей (опрошено 212 человек, 41 человек отказался отвечать):
Первый вопрос: Чьи интересы вы представляете?
36,0% - личные;
64,0% - организации.
Второй вопрос: Часто ли вы посещаете выставку?
25,0% - впервые;
35,0% - постоянно;
40,0% - периодически.
Третий вопрос: Из каких источников вы узнали о проведении выставки?
13,0% - периодические издания;
45,0% - официальные приглашения;
21,0% - от друзей и знакомых;
21,0% - другие источники.
Четвертый вопрос: Цель вашего посещения?
4. Посетившие по личным интересам
59,0% - ознакомление с новым товаром;
39,0% - приобретение товара;
19,0% - информация о конкретной фирме.
5. Посетившие в интересах организации
41,0% - информация о конкретном товарном предложении;
33,0% - поиск новых товаров;
56,0% - поиск прямых поставщиков;
35,0% - получение информации о ценах и условиях сделок;
19,0% - информация о конкретной фирме;
8,0% - другие.
Пятый вопрос: Данные о себе.
Пол: мужской - 48,0%
женский - 52,0%;
возраст:
20 - 30 лет - 32,2%
31 - 40 лет - 31,1%
41 - 50 лет - 34,4%
свыше 50 лет - 2,3%;
вид деятельности:
1. Посетившие по личным интересам:
33,3% - маркетологи;
7,7% - сотрудники отделов закупки;
41,0% - предприниматели;
7,7% - студенты;
10,3% - отказались отвечать;
2. Посетившие в интересах организации:
50,2% - производители
19,0% - розничные торговые предприятия
23,0% - оптовые торговые предприятия
7,8% - другие.
Из ответов посетителей выставочного стенда видно, что большая их часть представляет интересы организаций, закупающих продукцию и желающих получить информацию о товарах-новинках (64%), а остальные 36% имеют личные интересы, причем 41% из имеющих личный интерес, являются предпринимателями и ищут товар для реализации.
Выставка стала постоянным средством коммуникации, поскольку 75% опрошенных посещают ее постоянно или периодически.
Организаторы заинтересованы в увеличении числа участников и посетителей выставки, для чего проводят широкую рекламно-информационную программу. Однако наиболее действенным является рассылка официальных приглашений (45%) и «личная» реклама.
Основными целями посетителей выставки являются: получение информации о предлагаемом товарном ассортименте, поиск новых товаров, сбор информации о ценах на товары и условиях сделок предприятий-конкурентов. Причем и представители организаций, и посетители, имеющие личные интересы, приходят на выставку с заранее поставленной целью - узнать информацию о конкретном предприятии (19%). При личном интервью выяснено, что этими предприятиями являются наиболее сильные конкуренты на рынке, предприятия, находящиеся в стадии становления или реконструкции.
Посетителей интересуют разные группы товаров, приобретать которые они хотят без посредников, заключая прямые договора на выставке. Посетителями выставки являются как мужчины (48%), так и женщины (52%), возраст которых колеблется от 20 до 50 лет.
В целом можно отметить, что характер выставки меняется с постепенным превращением из сферы торговых сношений вчерашнего дня в сегодняшнее современное средство коммерческой коммуникации.
Таким образом, анализ маркетинговой деятельности ООО «ДТК» показал, что преимущества ООО «ДТК» как поставщика заключены в широте ассортимента, представленного на складе, эффективной системе доставки товаров, благоприятном имидже производителя. Однако многие клиенты компании отметили, что по показателю рекламы и информированности потребителя компания проигрывает своим конкурентам.
В связи с этим в качестве главной меры совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ДТК» целесообразно предложить улучшение рекламной и PR-политики предприятия.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
ЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО "ДТК"
Первым шагом на пути к разработке маркетинговой стратегии является проведение внешнего и внутреннего аудита маркетинга, который позволит фирме осознать, каково ее положение на рынке и в какой среде она осуществляет свою деятельность.
При проведении внешнего аудита маркетинга рассматриваются три области: макросреда, рынок и конкуренция.
Макросреда.
Экономическая среда.
Темпы инфляции в России за последние три года не превышали 12% в год, что является хорошей тенденцией для развития как малого, так и крупного бизнеса. Благодаря невысоким темпам инфляции фирма может сохранять свои финансовые ресурсы и использовать их для расширения производства.
Важной положительной тенденцией в стране также является хотя и незначительное, но снижение процентных ставок по кредитам на развитие бизнеса. Это дает возможность многим малым предприятиям расширять свой бизнес за счет аренды новых площадей и закупки дополнительного оборудования.
В России для малых предприятий введена упрощенная схема налогообложения, которая позволяет им сократить налоговые выплаты. Эта часть финансовых ресурсов может также использоваться малыми предприятиями для повышения конкурентоспособности своей продукции.
В стране не существует ограничений на вывоз пиломатериалов и круглого леса, что позволяет лесопильным предприятиям выходить на зарубежные рынки и продавать на них свою продукцию в любом объеме.
Отрицательной тенденцией для предприятия является удорожание электроэнергии. Фирма «ДТК» в процессе производства своей продукции использует большое количество электроэнергии и затраты на электроэнергию являются большой статьей в себестоимости ее продукции. При сохранении тенденции к повышению цен на электроэнергию в стране себестоимость продукции предприятия может возрасти.
Социокультурная среда.
В последнее десятилетие в экономически развитых странах, в том числе в России наблюдается изменение образа жизни населения, его ценностей и взглядов. Это выражается в том числе и в стремлении населения потреблять экологически чистые продукты, и окружать себя предметами из натуральных материалов. Люди все чаще переезжают из многоэтажных домов в деревянные коттеджи, заменяют мебель из пластика деревянной мебелью.
Природная среда.
Фирма «ДТК» в качестве сырья для производства своей продукции использует исчерпаемый вид природных ресурсов - лес. К тому же этот вид природных ресурсов является еще и дефицитным во многих странах мира. В некоторых регионах России пока нет запретов на вырубку леса и использование его в качестве сырья для промышленного производства. Поэтому часто лес вырубается хищническими методами и в огромных масштабах.
Возможно, в скором времени будет принят закон, который будет способствовать сокращению объемов вырубки леса и использования его в качестве сырья для промышленного производства. Это будет означать сокращение сырьевой базы для ООО «ДТК». Это автоматически приведет к удорожанию круглого леса, а, следовательно, и к удорожанию готовой продукции. Таким образом, предприятию необходимо уже сейчас искать альтернативные пути поставки сырья и налаживать отношения с другими поставщиками.
Научно-техническая среда.
С середины XX века изделия из дерева стали заменять различные искусственные материалы, которые производились в больших масштабах. Деревянные дома стали заменять дома из кирпича, бетона и других более прочных материалов. Только к концу прошлого столетия стало выясняться, что многие пластмассы вредны для здоровья, бетонные стены домов «не дышат», и дерево вновь приобрело свою былую ценность.
Политическая среда.
Фирма «ДТК», как и любое другое предприятие функционирует в политической среде и вынуждена подчинять свою деятельность тем законам, под которые она подпадает. Прежде всего, для фирмы очень важны законы Российской Федерации, которые действуют при продаже продукции за границу, поскольку ООО «ДТК» работает, прежде всего, с международным рынком.
Суть ограничений на вывоз пиломатериала из России за рубеж состоит в том, что фирма, вывозящая такую продукцию, должна располагать документами о правах на вырубку леса. Если фирма-поставщик или фирма-покупатель такой документации не имеют, груз не выпускается из страны. Такой законодательный акт ставит перед компанией проблему жесткого отбора поставщиков круглого леса. Фирма вынуждена работать только с теми поставщиками, которые могут предоставить полную документацию на право вырубки.
Пока в России не существует законов, запрещающих вывоз пиломатериалов из страны. В то же время пока нет и законов, ограничивающих вырубку леса.
Итак, нами был проведен анализ макросреды фирмы «ДТК». Результаты исследования макросреды представлены в таблице 2.
Проведя их анализ, можно сказать, что макросреда предприятия является довольно благоприятной для продолжения ее деятельности на рынке пиломатериалов. В то же время во внешней среде существуют некоторые угрозы, которые фирма не должна упускать из вида.
Таблица 2
Результаты исследования макросреды.
НАПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Экономическая среда. Упрощенная схема налогообложения для малых предприятий
. Удорожание электроэнергии
Социокультурная среда. Изменение образа жизни населения в сторону потребления и использования экологически - чистых продуктов
. Повышение спроса населения на натуральные материалы

Природная среда. Сокращение лесных массивов
. Загрязнение окружающей среды отходами производства
Научно-техническая среда. Разработки в области производства новых видов пластмасс, кирпича, бетона и других строительных материалов
Политическая среда. Отсутствие ограничений на вывоз пиломатериалов за рубеж
. Отсутствие законов, запрещающих вырубку леса
Фирма со своей продукцией выступает на трех типах клиентурных рынков:
. Потребительском рынке. ООО «ДТК» продает свою продукцию отдельным частным лицам, которые приобретают ее для личного потребления. Пиломатериалы частным лицам продаются прямо со склада предприятия, и цена на них составляет 2250 р. за куб м. При доставке продукции ее цена повышается до 2350 руб. за куб. метр. Частные лица отдают предпочтение продукции фирмы «ДТК» благодаря ее достаточно высокому качеству и сравнительно низкой цене.
. Рынке производителей. Продукцию фирмы приобретают некрупные местные организации, которые используют пиломатериалы в качестве сырья для производства продукции или оказания услуг. Среди них есть фирмы по производству мебели, паркета, оконных рам, а также строительные организации. Компания «ДТК» поставляет свою продукцию фирмам-производителям собственным автомобильным транспортом. При этом цена на ее продукцию составляет 2350 р. за куб метр.
. Международном рынке. Фирма продает свою продукцию на рынке зарубежных стран, где продажа осуществляется через торгового посредника. Основными потребителями продукции компании на международном рынке являются фирмы «Rollinson"s simber» и «MGA Industry», которые расположены в Эстонии. Они являются довольно крупными строительными компаниями. Международный рынок является основным рынком для рассматриваемого предприятия и большая часть маркетинговых усилий компании направляется именно на него. Цена продукции предприятия на этом рынке составляет 2500 р. за куб. м пиломатериала.
При продаже готовой продукции фирмам «Rollinson"s simber» и «MGA Industry», предприятие использует два способа поставки:
. FCA (франко-станция). Грузовой транспорт ООО «ДТК» доставляет готовую продукцию до г. Твери, где ее перегружают на транспорт компании «Sun logistics», который затем доставляет продукцию на склад фирмы «MGA Industry».
. FOB (free on board). Транспорт ООО «ДТК» привозит груз в г. Санкт-Петербург к прибывшему пароходу. Компания. «Sun logistics» доставляет груз морским транспортом, а затем автомобильным транспортом до склада фирмы «Rollinson"s simber».
На рынке у предприятия существует четыре основных реальных конкурента.
1. Компания «Эльбор». Это довольно крупная фирма. Качество ее продукции выше качества продукции компании «ДТК». Продукция этой компании отвечает стандартам влажности и стандартам размеров. Цена на продукцию фирмы составляет 3420 р. за куб. метр при влажности продукта 12-14% (стандартная влажность) и 2730 руб. за куб метр - при естественной влажности древесины. На предприятии не предусмотрена система скидок при продаже продукции в больших объемах. Таким образом, цена на продукцию фирмы «Эльбор» выше цены продукции компании «ДТК». Но фирма «Эльбор» продает свою продукцию крупным компаниям, с которыми не работают малые предприятия. Этому способствует выпуск продукции в больших объемах продукции (около 60 000 куб метров в месяц). Это является важным преимуществом компании. Фирма «Эльбор» имеет в то же время очень важный недостаток. Он заключается в том, что фирма не осуществляет доставку своей продукции частным лицам, а продает продукцию только со склада. Доставка продукции осуществляется только клиентам - организациям.
2. ООО «Торглес». Оно также является для рассматриваемой фирмы реальным конкурентом, поскольку действует на том же рынке и предлагает продукцию, схожую по качеству и цене. Пиломатериалы ООО «Торглес» уступают продукции фирмы «ДТК» в стандарте длины, что делает ее малопригодной для некоторых видов производств, например, для строительства домов. В то же время продукция этой компании выдерживает стандарт влажности, что делает ее более конкурентоспособной на рынке. Цена продукции ООО «Торглес» составляет 2800 р. за куб. метр, что выше цены фирмы «ДТК». В то же время у предприятия есть очень серьезная слабая сторона. ООО «Торглес» на местном рынке пользуется репутацией фирмы, не соблюдающей сроки поставок продукции. Это отрицательно сказывается на объемах ее продаж. Они составляют примерно 2-3 тыс. куб. метров пиломатериала в месяц, хотя потенциал фирмы по объему выпуска продукции гораздо больше.
3. Компания «ЛТБ-Сервис». Эта фирма осуществляет свою деятельность на рынке с 1994 года. Она осуществляет доставку продукции клиентам. Основной стратегией является заключение долгосрочных контрактов с потребителями своей продукции. При заключении такого контракта компания предоставляет клиентам скидку в 5% от стоимости пиломатериала. Цена на продукцию фирмы составляет 3500 р. за куб метр. При этом качество продукции фирмы полностью отвечает всем стандартам. Фирма использует довольно современную систему контроля качества продукции, что позволяет ей поддерживать ее конкурентоспособность на высоком уровне. Объем выпуска продукции фирмы составляет около 30 000 куб. метров пиломатериала в месяц. Доставка продукции осуществляется только фирмам-потребителям. Рентабельность производства предприятия составляет 15%.
4. Компания «Леспромтрейд». ООО «Леспромтрейд» является крупной деревообрабатывающей компанией с объемом производства пиломатериала около 250 000 куб. метров в год. Ее доля на рынке пиломатериалов составляет 35%. На этом рынке она функционирует с 1997 года. У фирмы отсутствует система скидок при продаже оптовых партий товара. Но, несмотря на достаточно высокую цену своей продукции, фирма смогла за несколько лет занять свою нишу на рынке и набрать довольно большую клиентскую базу. Предприятие имеет систему доставки продукции, бесплатно осуществляет ее погрузку и разгрузку. Фирма «Леспромтрейд» обладает высокой финансовой устойчивостью и высококвалифицированными кадрами. В это же время она не ведет инновационных разработок в отношении улучшения качества своей продукции.
Остальные фирмы - производители пиломатериалов являются для рассматриваемой фирмы потенциальными конкурентами. Либо эти предприятия имеют небольшой объем выпуска продукции, поэтому фирма не уделяет им серьезного внимания, либо качество продукции этих фирм настолько низко, что она не конкурирует с продукцией компании «ДТК», либо цены на продукцию этих фирм сравнительно более высоки, чем цены рассматриваемой компании.
В результате анализа конкурентов фирмы «ДТК» были выявлены их сильные и слабые стороны (таблица 3).
Таблица 3
Сильные и слабые стороны конкурентов фирмы «ДТК».
Наименование конкурента СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Компания «Леспромтрейд», . Прочная позиция на рынке
. Большая доля рынка
. Высокое качество продукции
. Хорошая репутация фирмы
. Развитая розничная сеть

. Соответствие продукции европейским стандартам качества
. Высокая квалификация работников

. Наличие свободных мощностей
. Регулярное проведение рекламных компаний. Высокая цена на продукцию
. Отсутствие системы скидок
. Низкий уровень инноваций
Отсутствие стратегии развития.
Компания «ЛТБ-Сервис» . Высокое качество продукции
. Большой объем производства
. Наличие системы доставки продукции
. Наличие системы скидок
. Высокая финансовая устойчивость
. Достаточно высокая квалификация работников
. Хорошая система продвижения товара
. Наличие свободных мощностей. Сравнительно высокая цена
. Низкий уровень инноваций
. Отсутствие системы доставки продукции частным лицам.
. Продажа продукции только большими партиями.

ООО «Торглес». . Сравнительно высокое качество продукции
. Наличие свободных мощностей. Сравнительно низкая цена
. Плохая репутация на рынке
. Небольшая доля рынка
. Небольшой объем производства
. Отсутствие постоянной клиентской базы
. Низкая финансовая устойчивость
. Отсутствие системы доставки продукции
. Низкий уровень инновационных разработок.
. Низкий уровень квалификации персонала
Компания «Эльбор» . Большой объем выпуска продукции
. Наличие широкой клиентской базы
. Большая доля рынка
. Прочная позиция на рынке
. Высокая финансовая устойчивость
. Сравнительно высокое качество продукции
. Высокий уровень квалификации персонала
. Хорошая система продвижения товара. Сравнительно высокая цена
. Отсутствие системы доставки продукции частным лицам
. Отсутствие системы скидок
Низкий уровень инноваций.

Выводы: макросреда фирмы является достаточно благоприятной для дальнейшей деятельности фирмы. Она предоставляет компании много возможностей для развития и не несет в себе непреодолимых угроз. Рынки, на которых функционирует предприятия являются растущими, но в то же время на них ужесточается конкуренция. Для успешной борьбы с конкурентами фирме необходимо разрабатывать конкурентные преимущества, которые помогут ей удержаться на выбранных целевых рынках. Несмотря на то, что внешняя маркетинговая среда организации является довольно благоприятной, фирме для дальнейшего успешного функционирования требуются сильные стороны в сравнении с конкурентами. Для их выявления проводится внутренний аудит маркетинга. .При проведении внутреннего аудита компании рассматриваются такие блоки, как стратегические вопросы, эффективность маркетингового комплекса и маркетинговые системы. При проведении аудита малого предприятия третий блок вопросов, как правило, опускается из-за неразвитости системы маркетинга предприяти
Оценка на основе внутренних факторов.
Доля рынка.
Доля продукции предприятия на рынке потребителей -частных лиц составляет около 2,5%, на ранке организаций - 2,3%.
Доля продукции компании на рынке Эстонии составляет 2%.
По критерию «доля рынка» фирма «ДТК» занимает последнее место на рынке среди своих конкурентов (рис. 9.).

Рис. 9. Доля производителей пиломатериалов

Уровень прибыли.
Себестоимость продукции фирмы на сегодняшний день составляет 2200 р. за куб. метр пиломатериала.
При этом цена продукции на отечественном рынке составляет 2350 р. за куб. метр (включая доставку) и на зарубежном рынке - 2500 р. за куб. метр плюс 3% от себестоимости продукции - расходы фирмы на доставку продукции до пункта перевалки грузов.
Таким образом, примерная прибыль на 1 куб. метр проданной продукции при продаже ее на отечественном рынке составляет:
2350-2200=150р.,
а рентабельность производства:
150/2200*100%=6,8%
прибыль на 1 куб. метр продукции при продаже ее на зарубежном рынке составляет:
2500-2200*(1+0,03)=234р.,
а рентабельность производства составит:
234/2266=10,5%
Примерная общая прибыль за год составляет:
8000*2266+2000*2200=22 528 000р.
При этом рентабельность составляет:
(8000*234+2000*150)/22528000*100%=9,2%
Прибыли фирмы на единицу продукции уменьшается с каждым годом, поскольку рост себестоимости обгоняет рост цен.
Сегментирование рынка
Можно выделить следующие группы потребителей:
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства загородных домов и дач;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства жилых домов;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений.
По критерию доходов потребителей пиломатериалов мы разделили на две группы:
- потребители с низким уровнем доходов;
- потребители со средним и высоким уровнем доходов.
Результатом сегментирования рынка домашних хозяйств по критериям профиля стало их разделение на 6 сегментов:






Если заложить в основу сегментирования организаций-потребителей такой критерий, как масштаб организации, то фирмы-потребители пиломатериалов можно разделить на три группы:
- малые предприятия;
- предприятия среднего масштаба;
- крупные предприятия.
Итог сегментирования рынка пиломатериалов представлен на рис. 1

Сложившиеся сегменты Сегменты, с которыми фирме следует работать в будущем.
(Размеры фигур соответствуют размерам сегментов рынка)
Рис. 10.
Рынок домашних хозяйств:
1. застройщики загородных домов и дач с высоким уровнем дохода
2. застройщики загородных домов и дач с низким уровнем дохода
3. застройщики жилых домов с высоким уровнем дохода
4. застройщики жилых домов с низким уровнем дохода
5. застройщики хозяйственных построек
6. домашние хозяйства, занимающиеся отделкой жилых помещений.
Рынок организаций
1. малые строительные предприятия
2. средние строительные предприятия
3. крупные строительные предприятия
4. малые предприятия мебельной промышленности
5. средние предприятия мебельной промышленности
6. крупные предприятия мебельной промышленности
Сегмент 1.
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов. Они обладают высоким или выше среднего уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является элементом престижа.
Они проживают в областном центре или районных центрах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции являются его качество и возможность доставки. Этот сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 2
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов, но характеризуются низким уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является необходимостью. Например, строительство дачного домика на дачном участке.
Они проживают в небольших городах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции является ее цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Оценка сегментов.
Сегмент 3
Домашние хозяйства, покупающие пиломатериалы для строительства жилых домов. Они характеризуются доходом выше среднего. Эти потребители предпочитают экологически чистые материалы для строительства жилого дома. Они проживают, как правило, в городах или крупных поселках городского типа. Для таких потребителей важными преимуществами продукции являются качество и возможность доставки. Данный сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для постройки жилых домов. Этот сегмент характеризуется низким уровнем дохода. К этому сегменту относятся потребители, проживающие в деревнях и поселках городского типа. Для них важна прежде всего такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 5
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек. Это потребители с низким или средним уровнем дохода, проживающие в деревнях или поселках городского типа. Для этих потребителей важна такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 6
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений. Это потребители, проживающие в городах или поселках городского типа. Они имеют средний или высокий уровень доходов. Для этого сегмента важна прежде всего такая характеристика товара, как качество. Этот сегмент характеризуется низким уровнем эластичности по цене.
Фирме «ДТК» следует направлять свои маркетинговые усилия на сегменты 1,3 и 5, поскольку для этих сегментов важно, прежде всего, качество продукции, а не цена. Поскольку качество продукции компании выше, чем качество продукции большинства ее конкурентов, она имеет возможность завоевания этих сегментов. Это станет возможным для фирмы потому, что потребители, относящиеся к выбранным сегментам, готовы заплатить большую цену за хорошее качество продукции и эластичность по цене на этих сегментах достаточно низка.
Рынок организаций.
Сегмент 1. Малые строительные предприятия. (26% рынка предприятий). Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене. Эти предприятия не заинтересованы в покупке дорогой высококачественной продукции.
Сегмент 2. Средние строительные предприятия (5% рынка предприятий). Также характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 3. Крупные строительные предприятия (14% рынка предприятий). Для этого сегмента важно высокое качество приобретаемой продукции. Он характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4. Малые предприятия мебельной промышленности (31% рынка предприятий). Для этого сегмента важно качество продукции, но эластичность по цене высокая.
Сегменты 5,6. Средние и крупные предприятия мебельной промышленности (24% рынка предприятий). Важно качество продукции, низкая эластичность по цене.
Таким образом, фирме «ДТК» на рынке организаций следует направлять свои маркетинговые усилия на работу с крупными строительными организациями и средними предприятиями мебельной промышленности, поскольку они предъявляют наибольший спрос на продукцию и отличаются низкой эластичностью по цене.
Проанализировав сильные и слабые стороны конкурентов на рынках, можно выделить следующие конкурентные преимущества фирмы «ДТК».
1. Рынок потребителей -частных лиц.
На этом рынке не может использовать стратегию превосходства по издержкам, поскольку у него существует конкурент со сравнительно более низкой ценой. Поэтому компании следует использовать стратегию дифференциации. В отношении товаров и цен на них на рассматриваемом рынке фирма не имеет конкурентных преимуществ. Таким образом, оно может существовать в распределении или продвижении товара. Компания «ДТК» практически не затрачивает средств на рекламу и другие способы продвижения товара, поэтому не имеет конкурентных преимуществ и в этой области. Единственным ее конкурентным преимуществом перед другими фирмами, осуществляющими свою деятельность на данном рынке, является система доставки. Все конкуренты компании «ДТК» осуществляют продажу своей продукции потребителям - частным лицам только со склада предприятия, в то время, как она может осуществлять ее доставку клиентам.
2. Рынок фирм-потребителей.
На этом рынке у фирмы «ДТК» в настоящее время не существует конкурентного преимущества. Однако в течение ближайших месяцев оно может появиться. Дело в том, что на предприятии ведутся инновационные разработки в отношении качества продукции. В весеннее, летнее и осеннее время на поверхности пиломатериала часто появляется грибок и древесина «синеет». В течение последующих двух месяцев предприятие должно заключить контракт с фирмой по производству специального раствора, содержащего антисептик, препятствующий появлению грибка на поверхности пиломатериала. Это повысит себестоимость продукции, но в то же время у предприятия появится важное конкурентное преимущество в области качества продаваемого товара.
3.2. РАЗРАБОТКА ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ДТК"
Общие задачи маркетинга предприятия для всех рынков:
. Упрочнение конкурентного положения фирмы
. Поиск новых каналов сбыта продукции
. Разработка новых видов товаров для имеющихся рынков
. Более глубокое проникновение на завоеванные рынки.
После того, как установлены маркетинговые цели, можно приступать к разработке конкретной маркетинговой стратегии предприятия.
В данной работе будут предложены рекомендации по следующим направлениям маркетинговой стратегии:
. Товарная политика;
. Политика в области качества;
. Ценовая политика;
. Сбытовая политика;
. Политика в области продвижения товара на рынок.
Товарная политика фирмы «ДТК».
В настоящее время у предприятия есть реальная возможность для расширения ассортимента производимой ею продукции. Регулярно проводимые фирмой маркетинговые исследования показывают, что на местном рынке, на котором работает предприятие, у мебельных предприятий существует повышенный спрос на другой вид продукцию из дерева - рейки.
Таким образом, одним из направлений товарной политики компании «ДТК» может стать производство нового продукта и выход с ним на местный рынок. Годовой спрос на такую продукцию на местном рынке составляет порядка 20000 куб. метров. Предложение его достигает лишь 14000 куб. метров. Это означает, что такая продукция на рынке пользуется спросом и у предприятия «ДТК» есть реальные шансы для ее сбыта. Разница между спросом и предложением на этом рынке составляет 6000 куб. метров продукции в год. Такой дефицит дает фирме «ДТК» широкое поле для деятельности.
Производительность станка по производству реек составляет 5 куб. метров продукции в смену. При двухсменной работе и пятидневной рабочей неделе эта цифра составит порядка 2880 куб. метров продукции в год. Такого объема производства фирме «ДТК» будет достаточно для вхождения на рынок и укрепления на нем. Если данный вид продукции будет иметь успех на рынке, фирма может в дальнейшем увеличить объем ее производства за счет покупки дополнительного оборудования.
В отношении основной продукции компании «ДТК» - обрезной доски, фирме необходимо проводить политику повышения качества товара, поскольку он постепенно теряет свою конкурентоспособность на рынке.
Политика в области качества фирмы «ДТК».
Для того, чтобы товар фирмы имел успех на рынке, необходимо создать марку этого товара и правильно позиционировать его на рынке. Для этого компании «ДТК» следует повысить качество своей продукции по крайней мере до уровня качества продукции конкурентов.
Товар компании уступает аналогичным товарам на рынке по стандарту влажности, поэтому и спрос на него не высок. Для того, чтобы привлечь внимание потребителей к своему товару, фирме необходимо позиционировать свой товар как высококачественный, а следовательно, необходимо соблюдать стандарт влажности готовой продукции. Для этого фирме нужно внедрить систему сушки продукции. Сушильный аппарат представляет собой печь и камеру, в которую подается горячий, сухой воздух. Для установки такой системы у предприятия имеются производственные площади и финансовые ресурсы.
Вторым направлением в повышении качества продукции может стать обработка пиломатериала жидкостью, содержащей антисептик. Многие предприятия по производству пиломатериалов часто сталкиваются с проблемой снижения качества древесины из-за появления на ее поверхности грибка. В настоящее время в процессе производства пиломатериалов не используется никаких средств для борьбы с грибком. Первоначально продукция имеет хороший внешний вид, но при определенных условиях через некоторое время она может «посинеть». Фирма «ДТК» несколько лет вела разработки в области обработки готового продукта химическим составом, убивающим споры грибка. В настоящее время эти разработки окончены и есть возможность внедрения этой системы.
Таким образом, при повышении качества пиломатериала фирмы «ДТК» по этим двум параметрам товар компании станет не только сравним, но и выше по качеству, чем товары фирм-конкурентов. Это даст возможность фирме приобрести еще одно конкурентное преимущество своего товара. В результате такого повышения конкурентоспособности товара фирма сможет назначить на него относительно более высокую цену и, благодаря приверженности потребителей к данной марке, поддержать высокий и стабильный уровень объемов сбыта и прибыли.
Ценовая политика фирмы «ДТК».
Рекомендацией в области ценовой политики компании является уход фирмы от стратегии ценообразования на основе издержек и переход на стратегию ценообразования, основанного на конкуренции.
Этот подход предусматривает установление цены на товар, используя текущие цены на него у фирм - конкурентов. Поскольку фирма «ДТК» функционирует на двух типах рынков, и цены на пиломатериалы на этих рынках различны, цена на продукцию фирмы на этих рынках должна отличаться.
На рынке цена на аналогичную продукцию у конкурентов колеблется в пределах от 3400 до 3500 р. за куб. метр. Таким образом, не имеет смысла установление цены на продукцию выше, чем 3500 р. В то же время на отечественном рынке конкурентами фирмы «ДТК» являются в основном крупные предприятия с большой долей рынка. В то же время они имеют некоторые преимущества перед фирмой «ДТК», например, более развитую систему сбыта продукции или лучшую систему продвижения товара. Поэтому, при равной цене на продукцию конкуренты фирмы будут иметь конкурентные преимущества, а, следовательно, продукция фирмы «ДТК» не будет пользоваться успехом у потребителей. Таким образом, фирме следует установить цену на свою продукцию чуть ниже цены конкурентов. Это станет ее конкурентным преимуществом. Для фирмы «ДТК» это осуществимо, поскольку она имеет небольшие преимущества в области издержек производства. Во-первых, это более низкие налоги в сравнении с крупными предприятиями, а во-вторых, это использование в производстве более дешевого сырья.
Рекомендуемая цена на продукцию фирмы - 3300 р. за куб. метр пиломатериала. Такая цена на товар должна позволить фирме «ДТК» успешно бороться с конкурентами и частично завоевывать их позиции на рынке.
Сбытовая политика фирмы «ДТК».
Основной целью предприятия «ДТК» в рамках сбытовой политики должно стать увеличение объемов сбыта продукции и увеличение доли рынка.
Рынок сбыта пиломатериалов растет примерно на 6% в год, при этом спрос на рынке домашних хозяйств растет на 3-4% в год, а спрос на рынке фирм - на 6,5-7% в год. Домашние хозяйства потребляют примерно 30% пиломатериалов, фирмы - около 70%. По расчетам предприятия спрос на пиломатериалы на рынке в 2009 году составит 550000 куб. метров.
Это означает, что в 2010 году дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке домашних хозяйств составит:
550 000*0,3*0,04=6600 куб. м
Дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке фирм составит:
550 000*0,7*0,07=26 950 куб. м
Суммарно спрос возрастет на:
6600+26950=33550 куб. м
Таким образом, при равных маркетинговых усилиях всех фирм и отсутствии новых конкурентов компания «ДТК» может увеличить сбыт своей продукции на:
33550*0,02=670 куб. м
Поскольку фирма будет прилагать дополнительные усилия по продвижению продукции на рынок, можно предположить, что объемы сбыта ее продукции будут увеличиваться.
Таким образом, фирма «ДТК» может повысить объем выпускаемой ею продукции на 1000 куб. метров, что составляет 10% от объема выпуска предыдущего года.
Политика фирмы «ДТК» в области продвижения товара на рынок.
Для стимулирования сбыта продукции фирмы на рынке предприятие может принимать участие в ежегодных выставках продукции лесопереработки. Также компания может использовать рекламу в местной печати для стимулирования сбыта не только на рынке фирм, но и домашних хозяйств.
Общая схема маркетинговых стратегий работы предприятия «ДТК» на рынках представлены в таблице 4.
Таблица 4
Стратегия обработки рынка и наращивания объемов сбыта
Направления стратегии Конкретные рекомендации
Целевые сегменты СЛОЖИВШИЕСЯ
Средние строительные предприятия НОВЫЕ
Застройщики загородных и жилых домов, крупные предприятия мебельной промышленности.
Товар Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами Расширение ассортимента товаров.
Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами и нового вида товара
Конкурентоспособность Повышение качества товара до уровня качества товаров конкурентов и внедрение эксклюзивной системы пропитки древесины

Цены Переход предприятия на использование модели ценообразования по спросу
Установление цены на уровне чуть ниже уровня цен конкурентов. Предоставление премиальных скидок организациям, которые работают с фирмой более 3-х лет. Установление цены на уровне цен конкурентов и предоставление 5% скидки за объем поставки свыше 500 куб. м
Дистрибуция Открытие небольшого отдела продажи продукции фирмы в магазине строительных материалов
Включение в логистическую схему одного дополнительного дистрибутора Заключение контрактов с двумя дистрибуторами
Продвижение Вложение в упаковку товара рекламных буклетов Помещение рекламных плакатов в районе расположения магазина, реклама в Internet, участие в специализированных выставках, рассылка рекламных буклетов и торговых предложений по факсу.
3.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА НОВУЮ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИ
При переходе предприятия на новую маркетинговую стратегию ей будут необходимы финансовые средства, поскольку любое изменение стратегии предприятия требует дополнительных затрат. При разработке любой стратегии необходимо вычислить, будет ли она эффективна для предприятия.
Для начала определим все расходы предприятия, связанные с разработкой предложенной стратегии по каждому ее пункту.
1. Производство нового наименования продукции (рейка).
Затраты (на год):
Лизинг оборудования (один станок) , установка, наладка - 1 600 000р.
Заработная плата рабочим с учетом налогов (рабочий на станке, упаковщик) - 12000*1,36*12=195 840р.
Расходы на электроэнергию - 720 000р.
Налоги - 580 000р.
Стратегия предполагает реализацию данной продукции в размере 2 880 куб. м в год. Цена на подобную продукцию на рынке составляет 1200р. за куб. м.
Таким образом, примерная прибыль реализации данной стратегии составит:
2880*1200-1 600 000-195 840-720 000-580 000=360 160
Доля прибыли в процентах к себестоимости продукции составит:
360 160/3 456 000*100%=10,4%
2. Повышение качества пиломатериала и обеспечение его продвижения на рынок.
Повышение качества пиломатериала повлечет за собой следующие затраты:
. Затраты на сушку:
Покупка, установка, наладка оборудования - 3 320 000р.
Заработная плата, включая налоги (два работника) - 4500*2*12*1,36=146 000р.
. Затраты на обработку продукции антисептическим раствором:
Для обработки продукции антисептическим раствором предприятию необходимо будет расходовать 2,5 литра раствора на куб. метр готового продукта. Цена раствора составляет 185р. за 1 литр.
Затраты на обработку 1 куб. метра продукции составят:
125*1,5=187,5р.
Общие затраты предприятия за год составят:
11000*187,5=2 062 000р.
3. Затраты на продвижение продукции:
Организация выставок - 350000р.
Рассылка почты - 120 000р.
Реклама в местной прессе - 70 000р
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60 000р.
4. Затраты на выпуск дополнительного объема продукции (2500 куб.м).
У предприятия существуют незадействованные мощности, что дает ей возможность сократить затраты на выпуск дополнительного объема продукции.
Увеличить объем выпуска предприятие может за счет введения трехсменного графика работы. Таки образом, предприятие не понесет затрат на покупку оборудования.
Себестоимость продукции фирмы до нововведения составляла 2200р. Затраты на изготовление нового объема продукции без повышения качества и затрат на продвижение составляют:
2200*11000=24 000 000р.
Таким образом, общие затраты фирмы на реализацию маркетинговой стратегии составят 30 328 000р.
В настоящее время предприятие не располагает такими средствами и первоначальный капитал ему придется брать в кредит.
Предприятию на первое время будет необходимо порядка 6 000 000р. Если учесть, что процентная ставка по кредиту составляет 30% годовых, то затраты на обеспечение кредита составят: 6 000 000*0,3=1 800 000р.
Таким образом, суммарные затраты фирмы на осуществление предложенной маркетинговой стратегии составят:
30 328 000+1 800 000=32 128 000р.
Выручка от реализации продукции предприятия составит:
2000*3300+9000*3500=38 100 000р.
Тогда предприятие будет иметь прибыль:
38 100 000-32 128 000=5 972 000р., а рентабельность производства составит:
5 972 000/38 100 000*100%=15,7%
Итак, если предприятие воспользуется предложенной маркетинговой стратегией, его рентабельность увеличится с 9,8% до 15,7%. Отсюда можно сделать вывод, что предложенная маркетинговая стратегия является эффективной.
Обобщенные результаты оценки Экономической целесообразности перехода предприятия на новую маркетинговую стратегию представлены в таблице 5.
Таблица 5
Оценка экономической целесообразности перехода предприятия ООО «ДТК» на новую маркетинговую стратегию.
Характеристика стратегии затраты доход Рентабельность (годовая)
Внедрение нового товара Лизинг оборудования, установка, наладка - 1600000р.
Дополнительная заработная плата - 195840р.
Расходы на электроэнергию - 720000р.
Налоги - 580000р. 2880*1200=3456000р. (3456000-3095840)/3095840*100%=11,6%
Увеличение объема производства Нет дополнительных затрат на покупку оборудования
Себестоимость без нововведений - 2200*11000=24000000р. 2000*3300+9000*3500=38100000р. (38100000-33958000р.)/33958000*100%=12,1%
Повышение качества продукции Затраты на сушку: покупка, установка, наладка оборудования и дополнительная заработная плата - 3320000р.+146000р.
Затраты на обработку продукции антисептиком - 2062000р.
Расширение сбыта Поиск новых дистрибуторов - 60000р.
Открытие двух отделов в специализированных магазинах - 1200000р.
Продвижение продукции и формирование имиджа предприятия Организация выставок - 350000р.
Рассылка по почте рекламных буклетов - 120000р.
Реклама в прессе и наружная реклама - 700000р.
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60000р.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа по продвижению продукта представляется достаточно полезной и эффективной по решению проблемы сбыта продукции компании. Для современного маркетинга мало создать товар с высокими потребительскими качествами, организовать эффективную систему распределения этого товара, т.е. обеспечить его доступность. Кроме этого фирма должна осуществлять коммуникацию со своими реальными и потенциальными заказчиками и покупателями, т.е. должна осуществлять продвижение товара на рынке. Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.
В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.
На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия ООО «ДТК».
Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».
Была проанализирована внешняя среда фирмы и ее основные конкуренты. Анализ показал, что во внешней среде существует много благоприятных возможностей для развития фирмы «ДТК».
Рынок, который является основным рынком сбыта предприятия, является растущим, перспективным рынком, поэтому имеет смысл более глубокое проникновение на него. В то же время на этом рынке не наблюдается жесткой конкуренции, что позволяет даже малым предприятиям завоевывать на нем свою нишу.
После тщательного изучения внешней и внутренней среды фирмы, была разработана маркетинговая стратегия ее дальнейшего развития.
Для работы на рынке предприятию было рекомендовано использовать стратегию обработки рынка, которая заключается которая заключается в усилении мероприятий в области маркетинга для имеющегося продукта на традиционном рынке с целью его стабилизации или расширения.
После процесса разработки маркетинговой стратегии нами был проведен анализ ее эффективности. Данный анализ показал, что разработанная стратегия является эффективной. Если предприятие ею воспользуется, его рентабельность повысится примерно в полтора раза. Также применение этой стратегии поможет фирме укрепиться на рынке и в дальнейшем увеличивать объемы производимой ею продукции.
СПИСОК ЛИТРАТУРЫ:
1. Аганбегян А.Г. Маркетинг для предприятий. - М., 2006.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2006.
3. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2006.
4. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2007.
5. Ансофф И. «Стратегическое управление», электронная книга.
6. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. - СПб.: Двадцатый трест, 2006
8. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 2007.
9. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2006.
10. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007, № 2.
11. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - М., 2007.
13. Дж. Эткинсон, Й. Уилсон Стратегический маркетинг. Ситуации и примеры./Пер. с англ. под ред. д.э.н., проф. Цыпкина Ю.А. - М.:ЮНИТИ, 2001
14. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006
15. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006.
16. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М., 2007.
17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
19. Краткий экономический словарь: Под редакцией А.Н. Азрилияна: Институт новой экономики, 2006г
20. Маслова Т.Д. и др. Маркетинг. - СПб: Питер, 2007.
21. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг, Москва 2005г
22. Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. - М., 2007.
23. http://www.valnet.ru/m7-30.phtml

«Маринс Парк Отель Сочи»

В нынешней непростой финансовой и экономической ситуации, для Российской Федерации, деятельность многих предприятий сферы туризма и сервиса связана с экономическими рисками. У многих туристских предприятий возникают проблемы, которые связанны с финансовой нестабильностью. В связи с этим большую актуальность приобретает разработка собственной маркетинговой стратегии предприятия. Управление деятельностью предприятий сферы туризма и сервиса как, например, предприятие «Маринс Парк Отель Сочи», должно уделять особое внимание на маркетинг, который способствует удовлетворению потребностей гостя, стимулирует расширение рынков сбыта, повышает конкурентоспособность предоставляемых услуг, улучшает уровень компетентности руководства предприятия при принятии маркетинговых решений, налаживает связи с постоянными партнерами, содействует внедрению новых технологий и в целом, улучшает финансовое состояние предприятия. При решении данных проблем возникает необходимость в анализе сложностей, обуславливающих описанные решения. К ним относятся отсутствие гарантий конечной эффективности управления деятельностью предприятия на основе маркетинговой ориентации. Высокая ответственность руководителей предприятия перед конечными потребителями за предложение и сбыт продукции, качественное технико-экономическое обоснование управленческих решений, а соответственно и конкретного решения управленческих задач.

Анализ критериев, на основании которых принимаются маркетинговые решения, показал, что они носят многоаспектовый характер.

Стратегия – это программа действий, которая выявляет приоритет проблем и ресурсы для достижения главной цели. Стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление действий. Маркетинговая стратегия представляет собой систему действий предприятия, при которой внутренняя среда соотносится с внешней.

Разработке маркетинговой стратегии предшествует проведение маркетинговых исследований, которые представляют собой конкретные решения по следующим вопросам:

Определение влияния внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия;

Анализ сложившейся на рынке ситуации;

Комплексная оценка предприятием своего производственного потенциала;

Повышение конкурентоспособности услуг;

Планирование политики ценообразования;

Управление и стимулирование сбыта продукции;

Формирование спроса и определение емкости рынка;

Планирование оптимального объема производства, максимизирующего прибыль и минимизирующего убытки предприятия с учетом его маркетинговой ориентации;

Управление ассортиментом продукции, исходя из возможностей предприятия и требований рынка;

Стратегическое управление процессом производства продукции с точки зрения затрат на производство и реализацию.

Проведя соответствующие маркетинговые исследования, предприятие «Маринс Парк Отель Сочи» может переходить к непосредственной разработке маркетинговой стратегии, определяя, каким образом необходимо применять структуру маркетинга для того, чтобы заинтересовать и удовлетворить целевые рынки и достичь целей предприятия.

В первой части дается описание величины, структуры и поведения целевого рынка, предполагаемой стабильности товара, а также производится перспективное планирование таких показателей, как объем продаж, доля завоевания рынка и размера прибыли.

В сложившихся в стране экономических условиях при рассмотрении маркетинговой стратегии наиболее важными для «Маринс Парк Отель Сочи» являются следующие задачи:

1) Увеличение объема реализации и управление сбытом услуг;

2) Достижение наилучшего уровня цен, следовательно, снижение себестоимости продукции преимущественно путем сокращения внутренних издержек;

3) Преодоление конкуренции и разработка и внедрение маркетинговой стратегии на предприятии позволит противостоять натиску зарубежных фирм и отвоевывать на рынке свой сегмент клиентов;

4) Интеграция всех функций управления на основе маркетинга с объединяющей и координирующей функции управления в сфере рынка;

5) Четко отраженная система маркетинговых служб. Маркетинговая служба на предприятии обеспечивает достоверную информацию; проводит маркетинговые исследования; разрабатывает маркетинговую стратегию деятельности предприятия; формирует план маркетинга; реализует программу действий и определяет бюджет маркетинга. Только при отлаженности всех звеньев данного механизма можно рассчитывать на хорошие результаты, которые приведут к достижению главной цели деятельности предприятия.

Маркетинговая политика предприятия, главным образом, взаимосвязана с его финансовыми возможностями. На сегодняшний день производители находятся в трудном финансовом положении и не имеют возможности повышать себестоимость продукции без ущерба ее конкурентоспособности, следовательно затраты на маркетинг весьма незначительны, что отражается на внедрении стратегии маркетинга. При разработке и реализации маркетинговой стратегии на предприятии можно повысить конкурентоспособность, увеличить сбыт продукции и усовершенствовать политику ценообразования в сложившихся в стране нестабильных рыночных условиях.

Маркетинговая стратегия на рассматриваемом мною предприятии предполагает:

Разработку (совершенствование) миссии гостиницы;

Разработку дерева общекорпоративный целей гостиницы;

Выбор новой общекорпоративной стратегии гостиницы.

Рассмотрим каждым этап более подробно.

Этап разработки миссии «Маринс Парк Отель Сочи» включает:

1. Базис конкурентоспособности предприятия:

Большой ассортимент продукции и услуг;

Постоянный спрос на продукцию и услуги;

Высокое качество продукции и услуг, контроль качества;

Средние затраты на производство;

Сформировавшийся рынок сбыта;

Натуральные материалы;

Высокая социальная защищенность работников;

Устойчивое финансовое состояние;

Новая МТБ;

Резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюнктура рынка:

Масштаб рынка – население г. Сочи и Краснодарского края, потребители из других регионов, возможность выхода на Российский рынок;

Наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны «Маринс Парк Отель Сочи», так и других предприятий отрасли;

Тип рынка – конкурентный;

Динамика рынка: спрос на услуги предприятия практически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания и активность в праздничные дни), но меняются предпочтения клиентов, на которые большое влияние оказывают тенденции моды;

Степень деловой активности «Маринс Парк Отель Сочи» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на клиента, в основном, с высоким и средним уровнем доходов;

Сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты «Маринс Парк Отель Сочи» оказывают услуги, другого плана;

Рестораны ориентированы, преимущественно, на предоставление услуг питания;

Степень государственного регулирования деятельности отеля.

В настоящее время деятельность отеля регулируется рядом федеральных законов: ФЗ «О защите прав потребителей», в части исполнения хозяйственных обязательств - ГК РФ.

3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

Собственника «Маринс Парк Отель Сочи» (учредителей) – получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

Менеджеров – разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющих качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы гостиницы, предоставление потребителям широкого спектра услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

Персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия «Маринс Парк Отель Сочи» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

Потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, отвечающие современным требованиям;

Отношения с конкурентами – акцентирование на качестве и цене собственной продукции и услуг;

Собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки и прибыли;

Менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

Персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда и повышение престижности профессии.