Модель ge mckinsey на примере компании. Этапы построения матрицы маккинси

Матрица GE (GeneralElectric), или матрица МакКинзи (McKinsey), совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co, является более продвинутой, чем матрица BCG, по следующим причинам.

1. Матрица GE/McKinsey формируется в формате 3x3 (рис. 5.3), тогда как матрица BCG - в формате 2x2. По осям х и у выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на данном рынке (или сильных сторон бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в матрице GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет использовать данную матрицу более продуктивно и разносторонне в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно делает ее более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 5.3. Графическое представление матрицы GE

• 2. Шкала «Привлекательность отрасли/рынка» используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка, поскольку привлекательность отрасли/рынка включает больше факторов, чем только темпы роста рынка в матрице BCG.
• 3. Шкала «Конкурентное преимущество» заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы, поскольку данное понятие также включает большее количество факторов, чем только доля на рынке в матрице BCG.

Рассмотрим типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, и используется для формирования и дальнейшего сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности аудируемой компании. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для оценки стратегических бизнес-единиц стали использоваться не только физические факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси у, неподконтрольны компании. Их значения можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на улучшение данных показателей практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси х находится под контролем самой аудируемой компании и при желании может быть изменено.

Стратегические бизнес-единицы также изображаются в матрице GE в форме кругов, где:

• размер круга обозначает размер рынка;
• размер доли круга представляет долю на рынке стратегической бизнес-единицы;
• стрелки отражают направление и движение стратегических бизнес-единиц в будущем.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Структура квадрантов матрицы GE

Рассмотрим особенности и возможные стратегии аудируемой компании при попадании ее стратегической бизнес-единицы в каждый из квадрантов матрицы.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций, поскольку они, как правило, ориентированы на дальнейшее развитие.

Для позиции, которая условно названа «Победитель (1)», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Аудируемая компания, представленная в данной ячейке матрицы, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на своем рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с названием «Победитель (2)» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Находящаяся в данном квадранте компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегическими рекомендациями аудиторов после определения слабых и сильных сторон могут быть в данном случае вливания необходимых инвестиций в бизнес-единицы с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и из улучшения слабых.

Позицию «Победитель (3)» может занимать организация с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность находится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на рынке очевидны и сильны. Такой аудируемой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и, как следствие, добиваться прироста прибыльности компании.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях х и у. Дополнительные инвестиции организации в них, как правило, должны быть ограничены или отсутствовать вовсе, так как связи между данными инвестициями и массой прибыли организации нет.

Для позиции «Проигравший (1)» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для бизнес-единицы, находящейся в данной позиции, аудиторы могут предложить следующие рекомендации:

• поиск возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска;
• развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска;
• концентрация аудируемой компании на увеличении прибыли отдельных сильных направлений бизнеса, а в случае невозможности получения прироста прибыли - покидание данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравший (2)» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Бизнес-единица, находящаяся в данном квадранте, никаких особых сильных сторон или возможностей не имеет. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Аудируемая компания, представленная в данном квадранте, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше принять их предложение.

Для позиции «Проигравший (3)» характерны низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний правый угол), что может быть связано, как правило, с относительно незначительными его конкурентными преимуществами для организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения по результатам аудита:

• концентрация организации на усилении тех ее преимуществ, которые могут превратиться в сильные стороны;
• занятие компанией отдельной ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
• в случае невозможности осуществления предыдущих рекомендаций - оставление данного вида бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств, имеет средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Размещение бизнес-единиц в данных квадрантах обусловливает осторожное стратегическое поведение компании на рынке: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные проекты.

Направления бизнеса организации, определяющиеся низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют производителями прибыли. В таких случаях инвестиции следует направлять с целью получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для реализации метода GE/McKinsey необходимо осуществить следующие этапы аудита:

• выделить движущие факторы каждого параметра, т.е. те, которые важны для общей стратегии аудируемой компании;
• рассчитать удельный вес важности каждого фактора;
• определить показатели для стратегических бизнес-единиц по каждому фактору;
• умножить весы на показатели для каждой стратегической бизнес-единицы;
• проанализировать получаемую диаграмму и интерпретировать

Выполнить анализ чувствительности.

Существенным недостатком представленных выше матриц является отсутствие анализа взаимодействий между стратегическими бизнес-единицами.

Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

Рис. 1. Матрица Мак - Кинси

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с ю максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

Этот анализ появился в компании General Electric, когда появилась необходимость оценить будущую прибыльность различных проектов. Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такой способ анализа предложила GE консалтинговая фирма McKinsey & Со – отсюда и название матрицы. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: как при оценке конкретного продукта, так и для оценки выгодности инвестиционных портфелей.

В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: привлекательность отрасли и сила бизнеса (бренда)– это помогает учесть как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на проект. Каждая шкала условно делится на три сектора – высокая степень, средняя и низкая. Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию. Чем ближе к концу шкалы находится сектор, тем более высокую прибыль от него можно получить.

Для составления матрицы могут использоваться как объективные и измеряемые факторы, так и субъективные. Субъективные факторы должны оценивать компетентные люди, например эксперты компании как занимающие руководящие должности, так функциональные специалисты.

Для каждого проекта необходимо определить собственные критерии оценки – универсального списка не существует. Для выбора критериев оценки можно обратиться в SWOT-анализу, так как многие факторы для данных анализов будут общими.

SWOT-Анализ

SWOT расшифровывается как S – Strengths или сильные стороны; W – Weaknesses - слабые стороны; O – Opportunities - возможности компании; T – Threats - угрозы.

Первый пункт «Сильные стороны» позволяет выявить основные преимущества в конкурентной борьбе. Здесь необходимо выделить те области, в которых позиции анализируемого объекта лучше, чем у конкурентов. Необходимо обратить внимание на эти преимущества и постараться их развить и усилить.

Далее следует обратить внимание на слабые стороны объекта. Очень важно быть максимально беспристрастным, иначе результаты анализа будут некорректны. Со слабостями необходимо постоянно работать, ведь они напрямую влияют на снижение прибыли и мешают товару или компании быть лидером в своей области. Если избавиться от слабости не получается, то необходимо минимизировать риски, связанные с ней.

Далее переходим к влиянию внешней среды. Возможности - это факторы среды компании, которые благоприятно влияют на прибыль и имидж компании. Такие факторы можно рассматривать как возможности роста и развития.

Угрозы, напротив, оказывают отрицательное влияние на бизнес и приводят к снижению конкурентоспособности. Очень важно оценить вероятность их возникновения и степень угрозы. Также необходимо составить план мероприятий для нейтрализации угрозы, если она возникнет.

На основе сильных сторон, выявленных в процессе SWOT-анализа можно выделить главное конкурентное преимущество товара или фирмы, именно в него и необходимо вкладывать силы и всячески развивать. Обратите внимание на преимущества, о которых потребителю может быть неизвестно.

Далее все данные сводятся в матрицу SWOT-анализа. Обязательно необходимо проранжировать в ней факторы по степени важности для компании. В матрице можно выделить две области: положительного и отрицательного влияния. Анализ этих областей покажет наиболее важные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Для анализа необходимо составить таблицу с описанием каждого из факторов. Для внутренних факторов необходимо определить силу влияния, для внешних вероятность и срок осуществления. Также нужно определить, каким именно образом фактор влияет на прибыль компании.

Благодаря ячейке «возможности - сильные стороны» можно построить стратегию роста и развития компании. Важно проанализировать, как для каждой возможности можно максимально эффективно использовать все имеющиеся сильные стороны.

В ячейке «возможности - слабые стороны» находятся решения для стратегии защиты компании и написания плана внутренних преобразований. Эта ячейка показывает, как можно изменить компанию, чтобы избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние. Также необходимо оценить, может ли какая-либо слабость помешать воспользоваться той или иной возможностью.

Сочетание «угрозы - сильные стороны» ложится в основу стратегии потенциальных преимуществ. С помощью этой ячейки можно составить стратегию защитных действий в случае возникновения угроз.

Комбинация «угрозы - слабые стороны» показывает ограничения стратегического развития. Очень важно проанализировать, как укрепить слабые стороны, чтобы в случае возникновения угроз минимизировать потери.

Привлекательные факторы по МакКинзи, которые могут быть критериями при оценке привлекательности рынка или сектора рынка:

• Потенциальные объемы продаж
• Легкий вход на рынок для новых игроков
• Возможность получать прибыль в течение длительного времени
• Низкий уровень рисков/стабильность рынка
• Высокие шансы завоевать лояльность потребителей
• Большой размер сегмента рынка/большой размер потребительской базы.
• Скорость роста сегмента выше, чем скорость роста рынка
• Ограниченное число игроков
• Высокий потенциал роста рынка
• Низкий уровень лояльности конкурентам
• Существование у потребителей неудовлетворенных потребностей.
• Благоприятные тренды в обществе

Сильными сторонами бизнеса могут быть:

• Доля рынка
• Скорость роста доли рынка
• Развитая сеть дистрибьюции
• Лояльность потребителей
• Зарегистрированная торговая марка
• Патенты
• Профессионализм персонала
• Качество продукции
• Качественное позиционирование
• Высокая узнаваемость

И многое другое. Для каждого бизнеса будет свой перечень факторов.

Каждому выделенному фактору оценки необходимо присвоить вес, исходя из его значимости, общий вес всех факторов 100%. Далее необходимо оценить, насколько сильно проявлен фактор. Лучше всего для этого использовать оценки нескольких экспертов. Чтобы получить итоговую оценку, необходимо среднее арифметическое от экспертных оценок умножить на вес фактора. Итоговые оценки складываются. Таким образом мы получаем две необходимых оценки.

Оценив привлекательность сегмента рынка (или конкретного товара), необходимо разместить его в матрице, чтобы определить его потенциал и дальнейшую стратегию действий.

Все сегменты матрицы можно разделить на три категории: с высоким потенциалом, с низким и находящиеся посередине. Рассмотрим их подробнее.

№1 Плохой сегмент, сильный бренд

Лучше дождаться более благоприятных условий, и после этого выходить на рынок. Развитие бизнеса должно проводиться осмотрительно, при изменении условий на рынке необходимо быстро перестроиться на другую стратегию (2,3)

№2 Средние условия в сегменте, сильный бренд

Сегмент обладает хорошим потенциалом для бизнеса. Постарайтесь стать лидером или его основным конкурентом. Необходимо инвестировать в создание базы лояльных клиентов и продвижение (особенно в донесение конкурентных преимуществ), но не использовать дорогостоящие каналы. Обратите внимание на создание стратегии защиты.

№3 Хороший сегмент, сильный бренд

Самый желанный сегмент. В этом сегменте необходимо постараться стать абсолютным лидером. Сосредоточьте свои ресурсы на этом проекте и максимально инвестируйте в рост. Обратите внимание на защиту своих позиций сейчас и в будущем, укрепите конкурентные преимущества. Не забывайте и о юридической защите бренда. Уделите внимание повышению лояльности клиентов.

Обезопасьте себя от новых игроков, создавайте искусственные барьеры.

№4 Плохой сегмент, средние позиции бренда

Урежьте инвестиции, не вкладывайте в укрепление позиций, лучше сосредоточьтесь на защите существующего уровня продаж, используйте недорогие каналы связи.

№5 Средние условия в сегменте, средние позиции бренда

Выходить на рынок имеет смысл, если вы ожидаете улучшения условий на рынке или усиления позиций бизнеса. Для уже существующего бизнеса или продукта определите стратегию, четко определив, у кого из конкурентов вы будете отвоевывать рынок, чтобы вести прицельные атаки не распыляясь на рынок в целом. Инвестиции должны быть умеренными, а в продвижении стоит отдавать преимущество тем методам, что имеют наилучшее соотношение цена/эффективность.

№6 Хороший сегмент, средние позиции бренда

Этот сегмент обладает хорошим потенциалом. Усильте конкурентные преимущества, говорите о них по всем каналам коммуникации. Выявите то, что может стать источником роста. Атакуйте только явно более слабых соперников, избегайте конфликтов с лидерами рынка.

№7 Плохой сегмент, слабый бренд

№8 Средние условия в сегменте, слабый бренд

Вход в сегмент лучше отложить. Если вы уже на рынке, то постарайтесь получить максимум дохода минимизировав вложения, берегите силы, не атакуйте.

№9 Хороший сегмент, слабый бренд

Необходимо усилить бизнес перед тем, как выходить на рынок, иначе проект нецелесообразен. Если вы ужена рынке, сосредоточьтесь на защите позиций, не стремитесь к росту. По возможности увеличьте свои конкурентные преимущества.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это анализ внешней и внутренней среды предприятия в сложившейся рыночной ситуации. Это простой и удобный инструмент анализа происходящего, позволяющий сделать выводы о конкурентоспособности компании. Часто этот анализ проводят перед составлением маркетинговой стратегии предприятия, что позволяет избежать многих ошибок при продвижении бренда.

Этот анализ можно провести не только для любого предприятия или товара, но и для рынка, отрасли или даже страны. Также можно провести анализ личности, в том числе самоанализ. Иногда, хорошим решением может стать проведение SWOT-анализа конкурентов – это поможет систематизировать данные о них. Не менее важны результаты SWOT-анализа и для принятия стратегических решений в управлении предприятием. На его основе можно составить план действий, а также четко определить необходимые ресурсы и сроки для получения нужного результата. SWOT-анализ лучше проводить не менее одного раза в год, во время планирования будущих действий, а также при возникновении кризисов во внешней или внутренней среде.

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Преимущества матрицы McKinsey :

Гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

Большее число стратегически важных переменных;

Матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

Матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey :

Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

Менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

Определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х - конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y - практически неподконтрольны фирме, по оси Х - наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

§ победители;

§ проигравшие;

§ средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей - дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших - ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей - либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Преимущества матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа состоят в следующем:

во-первых, матрицы позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме. Это очень важно потому, что стратегический анализ связан с большим количеством данных, поэтому структурировать и обобщить которые очень трудно;

во-вторых, матрицы позволяют отследить взаимосвязь двух факторов, которые образуют основу матрицы, и их взаимно-согласованное влияние на стратегическую деятельность предприятия;

в-третьих, матричный анализ предоставляет возможность установить стратегические приоритеты деятельности предприятия, а также приоритеты в распределении его ресурсов;

в-четвертых, матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности предприятия соответственно избранным признакам. Если это матрицы, с помощью которых осуществляется портфельный анализ, то направления деятельности предприятия распределяются за его стратегическими хозяйственными подразделами. Если это матрица “цена – качество”, то она оптимизирует размещение ресурсов по ценовым и качественным показателям, и т.п.;

в-пятых, матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа и обобщенные разновидности (образцы) стратегий в определенной стратегической ситуации, которая значительно облегчает практическую деятельность стратега.

Недостатки матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа проявляются в следующем:

во-первых, некоторые матрицы (в основном, многокритериальные) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;

во-вторых, большинство матриц (в особенности это касается матриц портфельного анализа) имеют статический характер, то есть воссоздают текущее состояние развития предприятия, которое не позволяют оценить динамику стратегических процессов;

в-третьих, рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения. Предлагая возможные “стандартные” стратегии, матричный анализ не определяет направления их реализации;

в-четвертых, большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Например, матрица БКГ – относительно стратегических зон хозяйствования – “вопросительных знаков”, матрица Дженерал Електрик – относительно зоны выборочного развития, и т.п. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы, поскольку предполагается многовариантность (неоднозначность) выбора стратегии;

в-пятых, матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора, на основе которых строится матрица, поэтому при формулировании конечного варианту стратегии необходимо использовать и другие, кроме матричного, методы стратегического анализа, которые учитывают влияние тех факторов и показателей, которые остались без внимания матриц;

в-шестых, построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.

Вопросы к теоретической части экзамена

1. Стратегический менеджмент как концепция и аспект управления.

1. Понятие стратегии (5 «П» Г.Минцберга)
2. Основные положения стратегического управления
3. Уровни стратегии: подходы к выделению.
4. Общая характеристика функциональной стратегии. Ее соотношение со стратегией БЕ.
5. Общая характеристика стратегии бизнес-единицы (БЕ). Понятие «стратегическая бизнес-единица».
6. Ключевые гипотезы стратегического менеджмента
7. Характеристика обобщенной модели стратегического управления.
8. Сущность миссии и ее значение для стратегического управления.
9. Система стратегических целей.
10. Необходимость и виды анализа стратегических факторов.
11. Система стратегических факторов.
12. Сущность SWOT-анализа.
13. Сущность PEST-анализа.
14. Анализ конкурентной среды: сущность и система факторов.
15. Подход к определению стратегии на основе анализа новизны рынка и продукта (Ансофф).
16. Подход к определению стратегии на основе анализа динамики рынка и конкуретной позиции (Томпсон и Стрикленд)
17. Подход к определению стратегии на основе анализа конкурентных преимуществ и масштабов рынка (Портер)
18. Характеристика стратегий лидерства (Портер)
19. Характеристика стратегий фокусирования (Портер)
20. Общая характеристика стратегий концентрированного роста
21. Общая характеристика стратегий интегрированного роста
22. Общая характеристика стратегий диверсифицированного роста
23. Общая характеристика стратегий сокращения.
24. Сущность портфельного анализа и планирования
25. Основные этапы портфельного анализа и планирования
26. Портфельный анализ на основе матрицы БКГ.
27. Ограничения матрицы БКГ.
28. Портфельный анализ на основе матрицы Маккинси.
29. Преимущества и недостатки портфельного анализа на матричной основе.

Основная литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.:Питер, 1998.

2. ВиханскийО.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.М.: ЮНИТИ, 1998.

Дополнительная литература

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред.Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

9. Дихтпь Е., Хёршген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

10. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.

11. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

12. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма-Инфра-М, 1999.

14. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

15. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998.

16. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ, под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.

17. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ, 1998.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

19. Минцберг Г., Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с анг. СПб.: Питер, 2000.

20. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2001.

21. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Мар­кетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

22. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ., под научн. ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

24. Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.

25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.

26. Управление организацией: Энциклопедический словарь./ Под ред. А. Г.Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина.– М.: ИНФРА-М, 2001.

27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

28. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

29. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

Периодические издания

Газеты: «Коммерсант», «Экономика и жизнь», «Ведомости».

Журналы: «Деньги», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Компания».

Ресурсы Интернета

1. http://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации поэкономике, финансам, менеджменту и маркетингу.

2. http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем

3. отраслям менеджмента.

4. http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт.

5. http://www.devbusiness.ru Развитие Бизнеса. Организационный дизайн.

6. http://www.econline.h1.ru – экономикс он-лайн. Сборник ресурсов по экономике,

7. менеджменту и т.п.

8. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент».

9. http://www.hrm.ru Управление персоналом, кадровый менеджмент.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Marketing - Библиотека маркетинга.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент».

12. http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления».

14. http://superidea.ru/index.htm Идеи в различных сферах бизнеса).