Технологии адаптации молодых руководителей к новым условиям деятельности. Быковский Р

Чтобы полностью влиться в рабочий процесс, коммерческому директору обычно требуется около шести месяцев. Оценить же его эффективность руководство сможет не ранее чем через год, ведь у нового сотрудника на первых порах недостаточно информации и возможностей для работы в полную силу. Как сократить период адаптации и быстро стать частью команды?

В этой статье вы прочитаете:

• Как проходит процесс адаптации руководителя в новой компании
• Что учесть во время адаптации менеджера в новом коллективе
• Как собрать информацию о компании и менеджерах при переходе на новую работу

Адаптация руководителей в новой компании проходит гораздо сложнее, чем у рядового сотрудника. Как новый работник, вы можете со стороны увидеть ситуацию в компании, оценить ее и предложить руководству свежее решение - это большое преимущество. Однако нужно учитывать, что организация работы, к которой вы привыкли на прежнем месте, может кардинально отличаться от того, с чем вам придется столкнуться. Уточните ожидания руководства относительно вашей работы, изучите бизнес-процессы новой компании, узнайте, как организована жизнь в офисе. Выясните, как принято отмечать праздники, где обедать, задерживаться или нет после рабочего дня, - это тоже важно. Осведомленность даже о таких, казалось бы, мелочах может значительно облегчить взаимодействие с новым коллективом.

Выясняем ожидания руководства

Очень важно с самого начала понять, чего от вас ждут. В идеале же у коммерческого директора должен быть очень четкий и понятный план испытательного срока, со всеми требованиями к вашей работе. Если такой план вам не предоставил директор по персоналу или другой HR-специалист, вы можете составить его самостоятельно. Рекомендую заранее подготовить чек-лист, включив в него все свои вопросы.

• Система продаж в условиях кризиса: как выстоять и приумножить выручку

Прямо спросите у генерального директора: «Чего вы ждете от меня как от руководителя?». Выясните у него все подробности: круг ваших полномочий, каких показателей ждут от коммерческого отдела, в какой форме представлять отчетность, как часто отчитываться. И самое главное - обязательно уточните, по каким критериям будет определяться, прошли вы испытательный срок или нет.

На основании этой информации вы сможете определить свои функции, цели и задачи и выстроить личный план действий. Однако потребуются и дополнительные сведения.

Изучаем бизнес-процессы

Часто в компаниях даже в рамках одной сферы деятельности - разные системы ценностей и управления, CRM-системы, способы работы с клиентами. Очень важно эту информацию быстро собрать и проанализировать. Каковы официальные и негласные правила, как принято взаимодействовать с сотрудниками и с клиентами, отвечать на звонки, работать с почтой, ставить задачи? Это огромный поток данных, касающихся как оперативной, повседневной работы, так и стратегических вопросов, и эти сведения надо систематизировать.

1. Собирайте информацию. В качестве инструмента сбора данных рекомендую использовать информационную карту. В одном месте (на одном носителе) вы собираете всю доступную информацию о компании, которую впоследствии нужно структурировать и проанализировать. Вначале же создается своего рода «хаос идей» - собираются все вопросы о компании, на которые вы хотите получить ответ, и задачи, которые вы видите перед собой (рисунок 1). Занесите в список все аспекты деятельности компании, которые вы хотели бы прояснить. Делать это можно и нужно в любое время. Едете в метро, пришла в голову идея: «О! Надо узнать, как в компании устроен процесс оповещения клиента о том, что срок действия счета заканчивается» - сразу запишите ее. Так надо фиксировать все мысли, которые приходят в голову, и все сведения, которые вы получаете о новом месте работы. Сюда же вы заносите и задачи, поставленные перед вами руководителем компании.

Конечно, можно заносить все идеи в блокнот, но существует много программных инструментов для сбора информации, например заметки в Microsoft Outlook, Еvernote, карты в ConceptDraw, MindJet, задачи в Trello, Papirus. Выберите самый удобный. Рекомендую использовать мобильную версию, которую можно синхронизировать со стационарным компьютером. Если вы привыкли использовать смартфон или планшет, гораздо удобнее всю информацию собирать на нем.

2. Структурируйте данные. По мере того как сведения накапливаются, группируйте их по различным областям, таким как работа с клиентами, постановка задач, контроль выполнения задач. Вы самостоятельно можете определить, какие аспекты вашей работы ключевые, для каждого завести отдельную папку и перераспределять полученную информацию. На стационарном компьютере туда же можно складывать внутренние регламенты или, например, видеоинструкции по работе с клиентами.

Что это дает? Во-первых, всегда понятно, где и что искать. Если появляется вопрос, можно быстро найти ответ. Во-вторых, голова не перегружена информацией и вы можете не отвлекаясь решать текущие задачи. Вы будете чувствовать себя спокойно и уверенно, зная, что всегда можете свериться с зафиксированными данными.

4. Составьте план действий. План вашей работы на период адаптации должен быть наглядным, понятным, простым. Лучше всего воспринимать его как полноценный проект со своими целями, задачами, приоритетами, сроками. На мой взгляд, линейный план, составленный в Word, абсолютно непонятен. Советую сделать его в ConceptDraw (приложение к программе Microsoft Project Manager). Удобнее, если план будет иметь вид календарного графика, чтобы вы понимали, что надо сделать в первую неделю, во вторую и так далее (рисунок 2). То есть мы распределяем задачи по дням в расписании. В него надо включить все задачи, которые сформулировали в процессе сбора информации: какую документацию и регламенты нужно изучить, какие сведения о компании получить (например, на корпоративном сайте), с какими программными продуктами научиться работать, с какими внутренними документами знакомиться. Возможно, в компании есть видеотренинги, корпоративная библиотека - эти ресурсы будут хорошим подспорьем. В результате у вас сложится четкое понимание того, что от вас ждут и какие ежедневные действия вы должны совершать для скорейшей адаптации на новом месте.

В нашей практике были случаи, когда, используя эту методику структурирования информации и постановки задач, коммерческий директор уже через три месяца полностью адаптировался на новом месте и подконтрольный ему отдел продаж вышел на результаты, которых ждали только через полгода.

Работа с персоналом

Если коммерческий директор пришел со стороны, он может очень быстро ознакомиться с регламентами и правилами внутреннего трудового распорядка в компании. Однако есть еще и множество негласных правил - они нигде не записаны, но все знают, что «так принято». Правила эти могут касаться самых разных областей. Например, «к нашему генеральному директору нужно приходить по вторникам. По понедельникам у него всегда плохое настроение - к нему лучше не соваться». Как же узнать о таких тонкостях? Способ очень простой - общаться с коллегами.

Встреча с ключевыми сотрудниками коммерческой службы. Очень хорошо провести небольшую встречу с руководителями отделов продаж, линейными руководителями других подразделений и сотрудниками, которые давно работают в компании и являются неформальными лидерами. Они обычно быстро проявляют себя - сами приходят знакомиться к новому руководителю. Эти работники очень активны, их мнение значимо для других, на них часто ссылаются.

Заранее уведомите сотрудников, приглашенных на встречу, сколько она продлится и какие вопросы будут обсуждаться. Если, например, совещание было запланировано с 11 до 12, началось без задержки, не затянулось и вы обсудили все, что было намечено, то уровень уважения к вам сразу возрастет. Подчиненные поймут, что вы цените их время.

В ходе встречи нужно представиться и показать, что вы открыты к диалогу: «Добрый день, я новый коммерческий директор, меня зовут… Очень рад присоединиться к вашей команде. Мне хотелось бы лучше узнать вас, понять, как вы привыкли работать».

Далее расскажите, какой вам видится организация работы в компании, и задайте сотрудникам несколько простых вопросов (рисунок 3), ответы на которые вам пригодятся в дальнейшем. Если сотрудники неохотно идут на разговор, опрос можно провести и анонимно, в письменной форме - например, с помощью стикеров. Каждый излагает в письменном виде ожидания относительно нового руководителя и приклеивает стикер на доску.

Анализ полученной информации позволит вам ознакомиться с пожеланиями и намерениями подчиненных, узнать, в чем они сильны, какие успешные проекты реализовали в последнее время. Кроме того, вы поймете, в чем, по мнению сотрудников, уникальность компании и в чем ее слабые стороны. Исходя из ответов, вы поймете, какие ценности культивируются в компании, принято ли анализировать достижения и просчеты и насколько в ней понимают свои слабые стороны. Такой разговор даст вам серьезное преимущество: если вы быстро выявите и устраните недостатки, то зарекомендуете себя как хороший управленец.

Вопрос о возможном улучшении обычно вызывает замешательство. Часто сотрудники и руководители отделов продаж говорят о том, что в компании устроено плохо. Однако о том, что делается для изменения ситуации, молчат. А для вас очень важно понять, какие меры принимают, чтобы улучшить положение дел, и принимают ли вообще.

• Оценка персонала: эффективные методы, идеи, критерии

В ходе встречи в течение часа-полутора вы узнаете, чем следует заняться в первую очередь, что происходит в компании, с кем вы будете работать. Сразу выявятся активные и пассивные члены команды, скептики, оптимисты и пессимисты. В кратчайший срок вы проведете диагностику своего подразделения. И самое главное: люди чувствуют благодарность к тем, кто их выслушал. Ведь всегда существует страх перед новым руководителем. Неизвестно, каким он будет. Когда подчиненные видят, что вы задаете вопросы и вам важно их мнение, они успокаиваются, и, как правило, уровень лояльности повышается.

Боритесь с иллюзиями . В новой компании вы с большой вероятностью столкнетесь с тем, что ваши ожидания не совпадут с реальностью. Например, на вашем прежнем месте работы задачи менеджерам по продажам ставились через программу Microsoft Outlook, была настроена система контроля поручений и выставлялся процент выполнения задач. Опыт заставляет вас думать, что везде работают так же.

Однако в другой компании так не принято. Задачи здесь ставятся в устной форме, и даже если работник говорит «я сделаю» - это не всегда означает, что он выполнит поручение в срок. Иногда реальный срок выполнения задачи может сдвигатся на два-три дня от установленного, и это считается нормой. О таких порядках нигде не расскажут, в регламенте это не написано. Поэтому нужно выяснить, как в новой компании сотрудники взаимодействуют и как контролируется выполнение задач. Сделать это можно только опытным путем, общаясь с подчиненными в ходе формальных и неформальных встреч.

Виктория Бехтерева,

старший партнер, «Правила игры»

Виктория Бехтерева окончила юридический факультет Московского гуманитарно-экономического института и Высшую школу психологии. Работает тренером-консультантом более 10 лет. Специализация - динамичные сессии, на которых участники не только договариваются между собой, но и достигают поставленных результатов.

«Правила игры» - консалтинговая компания. Оказывает консультационные услуги, направленные на повышение управляемости и результативности компании. Среди клиентов - «Ведомости», «Мегафон», Сбербанк, «СПЛАТ», администрация Ульяновской области. Официальный сайт -www.rulesplay.ru

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой - помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход - увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

Уменьшение первоначальных издержек
Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.


Снижение тревожности и неуверенности нового работника
Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.


Сокращение текучести кадров
Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, - это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.
На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.


Экономия времени непосредственного руководителя и коллег
Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.


Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;

реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;

ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

об истории предприятия;

об организационной структуре;

о философии фирмы;

о правилах делового поведения;

о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

сотрудники рабочих профессий;

менеджеры среднего звена;

менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника - сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

краткое описание структуры предприятия;

схема организационной структуры предприятия;

план цехов, подразделений предприятия;

список служебных телефонов;

«философия фирмы»;

обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

правила внутреннего трудового распорядка;

бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.


Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» - этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.


Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Я. Климашин
По материалам заседания Бизнес-клуба
«Перспективные контакты»

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).

Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.

Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:

"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".

Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.

"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".

Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.

"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .

Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .

"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)

-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;

-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));

СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))

"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".

* * *

"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."

"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".

Знание стратегических (глобальных) целей организации;

Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;

Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;

Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.

Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".

И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.

И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!

И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться в , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может быть , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:).

Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.

4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.

Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:

"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.

По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).

И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.

Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно !

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2012, N 11

ТОНКОСТИ АДАПТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И HR-МЕНЕДЖЕРОВ НА НОВОМ МЕСТЕ РАБОТЫ

Для тех, кто занимается управлением людьми, - руководителей и HR-менеджеров - освоиться в новой организации (или новом коллективе) означает половину успеха. Поэтому так важно знать, какие сложности ожидают нового сотрудника, каких закономерностей нельзя избежать при вхождении в новый коллектив, а также как сохранить бодрость духа и рабочее настроение, несмотря на трудности адаптационного периода.

Жить в "эпоху перемен" не хочется никому, даже если эти перемены носят сугубо личный характер, как, например, переход на другую работу. Смена коллектива - серьезный стресс для любого человека, объяснимый временной потерей и последующим приобретением социального статуса. Это связано с определенными закономерностями, свойственными не только человеку, но и животным. Известно, что волки, живущие стаями, проводят тщательный "кастинг" нового члена стаи, чтобы определить его место и функции, а также обозначить статус. Этот отбор включает в себя укусы, толчки и другие формы неприятного и даже агрессивного физического воздействия. У волка-новичка нет выбора - без стаи жить намного труднее, так как одиночки подвергаются риску не только со стороны других хищных животных, но и со стороны своих более организованных собратьев, живущих группами.

В человеческом обществе появление нового члена коллектива также сопровождается определенными ритуалами, направленными на то, чтобы испытать новичка. В некоторых сообществах входные испытания довольно жесткие, например в организованных преступных группах, в других - более-менее формальные, но они есть везде. Смысл этих действий - выбрать лучших членов группы, способных приносить пользу всему коллективу.

Существует категория сотрудников, для которых адаптация в новом рабочем коллективе имеет огромное значение. Это руководители разного уровня и HR-менеджеры. Для них успешное вхождение в коллектив - вопрос их профессиональной компетенции.

В некоторых коллективах есть специальные традиции, направленные на то, чтобы лучше познакомиться с новичками.

Пример 1. В организации, находящейся в одном из южных регионов страны, славящемся гостеприимством, для новичков существует следующий ритуал: новый сотрудник, получив первую заработную плату, должен организовать для коллег праздничный стол. Во время банкета новичка проверяют с помощью большого количества алкоголя, т. е., попросту говоря, стремятся напоить так, чтобы он себя не контролировал. После этого испытания некоторые увольняются сами, особенно если на празднике произойдет какой-нибудь "выдающийся" случай с новичком в качестве главного героя.

Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся юридическим консультированием, новому сотруднику предлагают какое-нибудь заведомо невыполнимое задание, после чего смотрят на то, как он будет себя вести. От того, будет ли он обижаться или молча возьмется за работу, а возможно, и попытается избавиться от неадекватного поручения, зависит его дальнейшая судьба. При этом всем членам коллектива строго-настрого запрещено ему помогать.

Пример 3. Новому HR-директору, начинающему работать в торговой фармацевтической компании, устроили "утечку коммерческой информации". Руководители подразделений (предварительно, конечно, сговорившись) во время личных бесед с ним как бы невзначай сообщали размер заработной платы, финансовые показатели работы подразделения и другие сведения, традиционно составляющие так называемую коммерческую тайну. Затем за HR-директором наблюдали, чтобы узнать, "всплывут" ли разглашенные сведения в других подразделениях.

Трудности новичков

Основные трудности, с которыми сталкиваются как руководители, так и HR-менеджеры, две. Во-первых, не выполняются или выполняются с большой неохотой их требования (приказы, распоряжения, регламенты и т. д.). Во-вторых, новички испытывают эмоциональный дискомфорт. Отличие HR-менеджера от линейного руководителя только в том, что он отвечает не за действия конкретных подчиненных, а за бизнес-процесс управления персоналом.

Не нужно забывать, что для давно работающих членов коллектива появление нового начальства или кадровика - тоже стресс: необходимо знакомиться, устанавливать отношения. К тому же совсем непонятно, как себя будет вести только что прибывший член коллектива, насколько он сговорчив, общителен, как воспринимает неформальные отношения в коллективе. Плюс ко всему, нового руководителя или HR часто воспринимают "засланцем" в чужой монастырь со своим уставом. Часто их для этого и нанимают - "латать дыры", менять технологию работы, повышать качество бизнес-процессов и т. д. "Старожилы" для сопротивления имеют мощный инструмент - они владеют информацией о нюансах работы, взаимоотношениях, формальных, а главное - неформальных (которых намного больше) правилах.

Пример 4. На должность старшего менеджера по корпоративным продажам, ответственного за регион, назначили Елизавету К. До своего назначения она работала торговым представителем в этой же компании, но в другом канале сбыта - оптовом. Теперь у нее в подчинении оказались четыре человека, которые давно здесь работали и претендовали на занятую новым сотрудником должность. У компании был один постоянный клиент - индивидуальный предприниматель, который регулярно закупал партии товаров. Работа с покупателями традиционно была прерогативой старших менеджеров, но объяснить этот нюанс новому начальнику "забыли". Лиза закрепила данного клиента за одним из менеджеров, и клиент, к несчастью, перешел к конкурентам, "обидевшись", что его "понизили в статусе". Упустив постоянного клиента, Елизавета "заработала" первый минус в глазах руководства своей компании.

Если же говорить об эмоциональном дискомфорте, то он тоже отнимает силы, и немалые. Руководитель или HR-менеджер в новом коллективе постоянно испытывают психологическое напряжение, с которым нужно уметь справляться. Подобное напряжение связано с тем, что человек в новой группе ощущает себя одиноким, а столкнувшись с неожиданными для него правилами, вынужден менять привычки, отказываться от старых и приобретать новые.

Подчиненные, окружающие новичка, как правило, доброжелательностью не отличаются. Общаясь с руководителем, люди либо сухо разговаривают, либо пытаются понравиться. Такое отношение искренним и сердечным не назовешь.

Изучаем правила игры

Первое и самое главное, что нужно предпринять, придя на новое место работы, - изучать правила игры. Как мы уже отмечали, это формальные и - что более важно - неформальные нормы в коллективе. Можно хорошо разбираться в технологиях работы, но незнание некоторых неписаных законов сводит на нет усилия профессионала. Неформальных правил много, обычно их чувствуют интуитивно. Тем не менее попробуем их классифицировать:

1) отношения "руководитель - подчиненный";

2) межполовые отношения;

3) отношение к официальным правилам и нормам организации;

4) ритуалы в коллективе.

Отношения "руководитель - подчиненный" включают в себя несколько важных составляющих:

Обращение на "ты" или "вы", по имени или по имени-отчеству;

Кто несет ответственность за ошибку - руководитель или подчиненный? В некоторых организациях принято искать "козла отпущения", а в иных ответственность лежит на руководителе;

Кто предлагает новые идеи? Есть компании, где рядовому сотруднику высказывать новые идеи вроде как неприлично, авторство идей там традиционно приписывается руководителям;

Как отдаются приказы? В некоторых компаниях руководитель приказывает, сопровождая речь нецензурными оборотами, или на повышенных тонах, а есть организации, где приказ имеет характер просьбы, когда начальник как бы между прочим предлагает подчиненному выполнить ту или иную работу.

Отношения между мужчинами и женщинами включают в себя следующие важные аспекты:

Как поздравляют друг друга по случаю женских и мужских праздников;

Кому в организации или в конкретном подразделении легче делать карьеру - мужчине или женщине.

Отношения к официальным правилам в организации могут быть различными. Есть страны, где главенствует закон, а однажды принятый и описанный порядок обязателен для исполнения. А есть государства, где законы игнорируются самими правителями. Там место официальных законов занимают определенные неформальные правила, "понятия".

Компании также различаются по отношению к официальным регламентам, нормам и правилам. Бывает, что какие-то неформальные устоявшиеся традиции оказываются более сильными, чем официально прописанный порядок.

Пример 5. При принятии решения о приеме на работу того или иного кандидата обычно учитывается мнение HR-специалиста и непосредственного начальника, у которого будет работать кандидат. Однако в одной из компаний, занимающихся продажей строительных материалов, обязательной инстанцией является главный бухгалтер (при этом речь идет не о соискателях вакантной должности в бухгалтерии). Директор организации считает, что собеседование с главным бухгалтером помогает составить наиболее объективное мнение о кандидате, а главному бухгалтеру будет комфортнее работать с людьми, которые ей нравятся. В официально утвержденном положении о подборе персонала нет ни слова о том, что собеседование с главбухом является обязательным, но эта неофициальная норма соблюдается всегда.

Коллективные ритуалы часто занимают значительное место в жизни организации. Так, в каждой компании есть корпоративные праздники, но в одних фирмах на них присутствовать обязательно, а в других предполагается добровольное участие. В некоторых организациях запрещено употребление спиртных напитков после работы в помещениях организации, даже чисто символически (например, на дне рождения сотрудника), а в иных распитие алкоголя практически поощряется, даже считается, что это способствует сплочению коллектива.

К ритуалам можно отнести и темы "нерабочих" разговоров, т. е. не связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей. Существуют, например, запреты на разговоры о политике, религии, на обсуждение национальностей и рас, в некоторых коллективах не принято рассказывать о личной жизни, а в других, напротив, если не будешь делиться - посчитают "белой вороной".

Ритуалы коллектива оказывают огромное влияние на людей, даже на уровень их интеллекта. Иногда возникает ощущение, что сотрудники как бы внезапно глупеют, оказываясь на своем рабочем месте, среди коллег, и действуя шаблонно. Но эти же люди вдруг начинают фонтанировать идеями и обретают свежий взгляд на вещи после работы в компании друзей.

Все это руководитель и HR-менеджер должны отслеживать, чтобы понимать логику жизни коллектива, в котором они оказались. Это не означает, что новый начальник или кадровик должны непременно "встроиться" в сложившуюся систему, но перед тем как начать боевые действия, нужно провести разведку.

Организуем и планируем

После того как новичок узнает о правилах игры в организации, необходимо сделать все, чтобы обеспечить максимальный психологический комфорт. Издерганный, постоянно ничего не успевающий, тревожный руководитель или HR - жалкое зрелище. Во избежание нервной перегрузки нужно, во-первых, планировать, чтобы ограничить поток информации, и, во-вторых, высвободить время для отдыха.

На человека на новом месте работы выливается много информации. Это и технологии работы, и новые люди, и новые правила. В первые дни усталость приходит от мелочей, ведь нужно узнать кучу бытовых деталей: где находится туалет, где хранить одежду, когда и с кем принято обедать, где получать канцтовары и визитки и т. д. А еще необходимо знакомиться с коллективом, вникать в работу.

Пример 6. Оксана В. пришла на работу в торговую компанию - сеть автомобильных салонов - на должность рекрутера. Ей предложили с недельку освоиться, познакомиться с людьми, посетить все подразделения, салоны, не спеша организовать рабочее место. Но Оксана предпочла "сразу в бой" и с первого дня стала приглашать кандидатов и проводить собеседования. Работать пришлось, что называется, "на коленке", прямо на кожаном диване в шоу-руме, имея под рукой только телефон и бланки анкет.

Ни к чему хорошему это не привело. К концу первой недели Оксана была в измученном состоянии, потому что руководство "оценило" порыв нового HR-менеджера и предоставило ей солидный объем работы. Рабочее место не было толком организовано. Она работала, ощущая психологический дискомфорт, потому что, по сути, ни с кем не познакомилась, и стала чувствовать себя временным сотрудником, гостем, заскочившим на минутку поработать.

В первое время нельзя хвататься за все сразу. Далеко не в каждой организации налажена система адаптации, поэтому лучше всего составить для себя план.

План работы начальника отдела персонала

Отдыхаем

Не менее важно во время адаптации как можно больше отдыхать. Речь идет, конечно, об отдыхе не во время работы, а после нее. Вот несколько советов о том, как улучшить качество отдыха.

1. Освободите время для отдыха. Современный человек помимо работы имеет много самых разных дел. После рабочего дня он обычно из одной суеты попадает в другую - бытовую (покупки, дела, встречи и т. д.). Во время адаптационного периода желательно временно отложить другие дела и позаниматься после работы чем-нибудь спокойным и приятным - принять ванну, почитать что-нибудь, не относящееся к трудовой функции, сходить в театр и пр.

Адаптация персонала

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

• сотрудника знакомят с правилами работы;
• определяют круг обязанностей;
• показывают рабочее место;
• представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.