Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

1.2 Теории мотивации

1.3 Мотивационные стратегии и методы

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

4

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос».

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;

Изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;

Проанализировать систему мотивации персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;

Сделать выводы.

Предмет курсовой работы – система отношений стимулирования работников на предприятии.

Объект исследования – предприятие ЗАО «Пеплос».

Теоретической базой исследования курсовой работы послужили нормативные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Андреева В., Василенко Е., Анисимов В.М., Вилюнас В.К., Веснин В.Р., Виханский О.С., Бандурин А.В., Герчикова И.А., Гусева Е.П., Кибанова А.Я., Мухортова О.В., Леонтьев А.Н., Травин В.В., Симонов П.В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.

мотивация персонал кадры стратегия

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Золотарев В.Г. считает, что мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина – это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. Исходя из выше рассмотренных сущностных характеристик проанализирует и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация;

2) внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности.

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

2) процессуальные теории мотивации.

1.2 Теории мотивации

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека (рис. 1.2).

Рис.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда - есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения - как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти - потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Основные различия между теориями Маслоу н Херцберга

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» - вот правило достижения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 1.3, 1.4).

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рис. 1.4. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Графическое выражение закона Йеркса-Додсона-Хебба

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р);

2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В);

3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения - или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Рис. 1.6. Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) - например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы - или к внешним вознаграждениям (76) - похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.

Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

Рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

Модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Мотивационная модель человеческих отношений.

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек» - но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Мотивационная модель самоактуализации

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

Ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

Ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 1.11).

Рис.1.11. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

Окружающей средой, в которой действует компания;

Потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

Индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека - это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Сложность мотивационного процесса

1.3 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (см. рис. 1.13.).

Рис. 1.13. Значимые элементы мотивации и демотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде - 77,4, в цехе - 18, в коллективе предприятия - 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде -5,4; в цехе - 39,7; в коллективе предприятия - 54,9%. Это - информация для размышления.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3.

Таблица 1. 3.

Два абстрактных типа организационного управления

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед - 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем - это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПЕПЛОС»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим предприятие – Чебаркульская швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.

На основании решения технического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года и приказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинским филиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейной промышленности был разработан проект строительства швейной фабрики в городе Чебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1 октября 1970 года фабрика принята была в эксплуатацию.

С 2002 года фабрика «Пеплос» производит костюмы двух торговых марок, отличающихся ценовым диапазоном – это собственно Peplos и MajesticLegate. С сентября 2005 года на фабрике введена вторая смена.

Численность сотрудников фабрики составляет более 650 человек. Годовой объем производства составляет более 150000 единиц. Ежедневно на фабрике шьется 500 костюмов и 300 брюк.

В 2010 году швейной фабрике «Пеплос» исполняется 40 лет. На сегодняшний день в России насчитывается уже 50 фирменных магазинов (от Поволжья до Западной Сибири). Представительства «Пеплоса» есть в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске.

Генеральный директор – Захарчук Валерий Георгиевич.

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос» Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.Достижение высокого уровня выработки продукции отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих участия (КТУ).При равном распределении этого фонда между всеми членами бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады, добились более высокой по сравнению с остальными членами бригады производительности труда и качества работы.КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета бригады, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов (Приложение 1).Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.Порядок оплаты времени простоя.Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Рис. 2.1. Динамика изменения среднемесячной заработной платы

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы. Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2009 год составляет:

Основное производство – 322 человека, в том числе женщины 280 человек;

Отдел главного технолога – 30 человек;

Отдел главного механика – 8 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2004-2009 года величина перевыполнения плана была выше 4%.

Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2008 годом уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2009 году. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля - на 10,82 %.

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.2:

Рис.2.2. Структура использования фонда заработной платы, в %

В дальнейшем, анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 2.1:

Таблица 2.1

Фонд заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, Тыс. руб.

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала по сравнению с 2008 годом возросла.

В целом фонд заработной платы увеличился на 117 046 тысяч рублей.

Наибольший удельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда рабочих.

Доля заработной платы служащих снизилась на 2,67 %,в том числе доля заработной платы руководителей снизилась на 1,3 %, специалистов – на 1,1 %. Снизилась так же доля оплаты труда непромышленного персонала на 1,1 %.

Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 2.3:

Рис. 2.3. Структура фонда заработной платы основных групп и

Рассмотрим динамику изменения заработной платы на примере работника ЗАО «Пеплос»:

Для отдела маркетинга, в котором работают три человека (Н.М. Иванов, А.Л. Алексеев и Т.О. Сергеев), принята бестарифная система оплаты труда. На февраль 2008 года этому отделу установлены фонд оплаты труда в размере 50 000 руб. и коэффициенты трудового участия каждого работника:

Н.М. Иванова - 1,15;

А.Л. Алексеева - 1,3;

Т.О. Сергеева - 1,25.

Рассчитаем заработную плату за февраль 2009 года Н.М. Иванова.

Определим сумму коэффициентов трудового участия работников:

1,15 + 1,3 + 1,25 = 3,7.

Размер зарплаты Н.М. Иванова определяется так:

50 000 руб. : 3,7 х 1,15 = 15 540,54 руб.

Рис. 2.4. Динамика изменения заработной платы в зависимости от КТУ

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ЗАО «Пеплос». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то на ЗАО «Пеплос» в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

2.3 Основные направления совершенствования мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»

Проведенный анализ мотивации труда персонала работников ЗАО «Пеплос» показал, что существующая на данный момент система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Проведенное исследование позволило внести следующие предложения:

1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат.

Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз в полугодие.

2. Проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или уход в отпуск.

4. Неденежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия:

предоставление путевок в дом отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);

предоставление абонементов в фитнесс-центр, бассейн;

оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

проведение корпоративных праздников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация – это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом мотивации является материальный. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Вторым видом является моральная мотивация, которая содержит в себе социальные, эстетические, социально-политические стимулы.

В курсовой работе нами проведено исследование системы мотивации труда персонала на предприятии ЗАО «Пеплос».

На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе выводов проведенного исследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивации персонала предприятия. Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

Таким образом, поставленная цель курсовой работы -

4

провести анализ системы управления мотивацией персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос» выполнена.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

Рассмотрены теории и современные формы мотивации персонала;

Изучено понятие «мотивация персонала» и раскрыта его сущность;

Проанализирована система управления мотивацией персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.)2. Комментарий к ТК РФ. / под ред. Бриллиантова А.В. -М, 2002. - С.12.3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2004. - 425 с.

4. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. - М.: МГУ, 1990.

5. Веснин В.Р., Менеджмент: учеб. третье изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006.

6. Виханский О.С., Менеджмент: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005.

7. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации/ А.В. Бандурин // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 - № 8.

8. Герчикова И.А., Менеджмент: учеб. / И.А. Герчикова. - М: Бизнес и биржи, 2004.

9. Гусева Е.П., Менеджмент: Учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева; М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

10. Кибанова А.Я., Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.

11. Мухортова О.В., Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы: Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов / О.В. Мухортова. - Самара: СМИУ, 2008.

12. Леонтьев А.Н., Деятельность. Сознание. Личность.: третье изд., доп. и перераб. / А.Н. Леонтьев. - М.: Инфра-М., 2004.

13. Травин В.В., Менеджмент персонала предприятия: учеб. - практ. пособие, пятое изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003.

14. Симонов П.В., Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основы общей психологии. / П.В. Симонов. - М., 2004.

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О МАТЕРИАЛЬНОМ И МОРАЛЬНОМ ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗАО «ПЕПЛОС»I. ОБЩАЯ ЧАСТЬ1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех и других при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.1.2. В Обществе принята система сочетания моральных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.1.3. В Обществе применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия (подразделения) по результатам труда за отчетный период.1.4. Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.1.5. Настоящее Положение рассматривается на Общем Собрании акционеров и принимается простым большинством голосов, присутствующих акционеров. При необходимости в него могут быть внесены необходимые изменения и дополнения.2. ПООЩРЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ2.1. В качестве поощрения отдельных работников в Обществе используются: - объявление благодарности; - присвоение звания "Лучший работник предприятия"; - присвоение звания "Ветеран труда".2.2. За достигнутые разовые конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнения работ, оказания услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов) работнику объявляется благодарность с единовременной выдачей премии.Размер премии должен составлять не менее 20% полученного работником экономического успеха (прибыли), а в случае трудности оценка экономического результата в рублях - не менее 20% заработка работника за период работы в течение которого обеспечивался выпуск указанной продукции.2.3. Звание "Лучший работник предприятия" присваивается работникам, проработавшим в Обществе не менее 5 лет и имеющим благодарности за достигнутые успехи в труде. Звание "Лучший работник предприятия" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).2.4. Звание "Ветеран труда" присваивается работнику предприятия, проработавшему в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание "Лучший работник предприятия". Звание "Ветеран труда" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 25%) кроме начисления дивидендов на акции).2.5. Указанные в п.п. 2.3 и 2.4 виды применяемых поощрений не исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд к наградам Российской Федерации.2.6. Право поощрения работников Общества принадлежит Совету Директоров, который выносит свое решение на основании ходатайств руководителей подразделений, отделов служб и соответствующего решения Правления Общества.2.7. В случае отклонения Советом Директоров ходатайств о поощрении отдельных работников, решение Совета Директоров окончательное и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее Собрание акционеров не подлежит.3. МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД3.1. Расчет материального вознаграждения по результатам труда производится ежеквартально после распределения прибыли и формирования фонда материального поощрения.3.2. В случае, когда подразделения общества не формируют прибыль самостоятельно, то начисление и выплаты ежеквартального вознаграждения производятся в пределах квот, выделяемых каждому подразделению из фонда материального поощрения Акционерного Общества.3.3. Распределением фонда материального поощрения между подразделениями занимается Правление Общества с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений, цехов, участков, бригад, отделов, служб в зависимости от выполнения основных показателей производительной деятельности подразделений и численности. Основные показатели производственной деятельности определяются Правлением Общества заранее, их количество, для упрощения расчетов, не должно превышать трех - четырех. Базовый КТВ равен единице. При невыполнении одного из основных показателей значение базового КТВ снижается на 0,2- 0,25. Поэтому, при неудовлетворительной работе подразделения, КТВ подразделения может быть снижен практически до нуля, что означает, что данному подразделению материальное вознаграждение за отчетный период не положено. Величина квоты подразделения из фонда материального поощрения определяется по формуле: Ni = M x Ki x (КТВ)i / (Ki x (КТВ)1 + ... + Kn x (КТВ)n), где Ni - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая i-му подразделению в руб.;М - общая сумма средств фонда материального поощрения в рублях;Ki - количество работников в i-ом подразделении;(КТВ)i - коэффициент трудового вклада i-го подразделения, вычисляемый путем вычитания из базового КТВ, равного единице, снижающих поправок;n - количество подразделений.3.4. Распределение материального вознаграждения между работниками внутри подразделения производится в соответствии с Положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений.3.5. В целях проведения в Обществе политики стимулирования результатов труда, поощрения инициативы, старательности, бережливости, при разработке внутренних Положений, регулирующих дополнительные выплаты, следует руководствоваться общими подходами, принятыми в Обществе.3.6. При распределении средств, внутри подразделения из общей суммы, подлежащей распределению среди работников, вычитается: - средства, выплаченные в течении трех месяцев квартала в виде надбавки работникам, имеющим звания "Лучший работник предприятия" и "Ветеран труда", а так же работникам, получившим премии одновременно с объявлением благодарности за успехи в труде; - средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за классность, за высокое профессиональное мастерство, за выполнение особо важных работ; - средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за нестандартные условия труда работников.3.7. Оставшиеся после вычетов в соответствии с п. 3.6 средства распределяются между всеми работниками подразделения пропорционально полученной заработной плате с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) и коэффициента категории работника (ККР).3.8. Коэффициент трудового участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля. Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, следует рассматривать в коллективе подразделения и включать в Положение о подразделениях.3.9. Категория работника устанавливается по признакам, характеризующим виды и условия трудовой деятельности и их влияние на получение конечного результата.3.10. Величина материального вознаграждения работнику подразделения рассчитывается по формуле:Tj = (N - D) x Bj x (КТУ)j x (KKP)j / (B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m), гдеTj - величина материального вознаграждения, выплачиваемаяj-работнику подразделения в рублях;N - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая подразделению в рублях;D - сумма расходов на надбавки и доплаты работникам в соответствии с п. 3.6 настоящего Положения;Bj - сумма заработной платы j-го работника за квартал с учетом всех доплат и надбавок в рублях;(КТУ)j - коэффициент трудового участия j-го работника подразделения;(ККР)j - коэффициент категории работника:(B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m) - сумма величин заработной платы работника за квартал, увеличенных на свои КТУ и ККР всех работников подразделения;m - количество работников в подразделении.3.11. Руководители подразделения после окончания квартала, не дожидаясь распределения средств фонда материального поощрения, определяют КТУ и ККР каждого работника и на их основе величину Bj x (КТУ)j x (KKP)j, а просуммировав эти величины получают знаменатель указанной дроби. Получив от администрации значение N (выделенную сумму средств на материальное вознаграждение) определяют величину вознаграждения каждого работника.3.12. Предложенная в п.п. 3.6 - 3.11 методика распределения средств между работниками подразделения имеет рекомендательный характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.3.13. Подразделения Общества, формирующие прибыль самостоятельно, распределяют ее, пользуясь общими подходами к методике распределения прибыли, принятыми в Обществе и направленными на справедливое и доступное для понимания распределение.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ECH). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с pядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человекочасы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы . Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанный с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человекочасы, человекодни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов, (

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1),

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, сделанный автором на малом предприятии ООО «АльянсМедиа» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников компании 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В январе 2003 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/30 = 1/15=0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.е.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 400 у.е. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. х 2 х 3 - 1000 = 1400 у.е.

Эффект от увеличения производительности труда

Пг = 50,8 у.е.

Па = 50 у.е. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.е./м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек.

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - до стижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

• Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• Показатели скорости бизнес-процессов;
• Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
• Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
• Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

• срок окупаемости затрат на персонал;
• размер прироста доходов;
• минимизация текущих затрат;
• максимизация прибыли;
• минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Основные выводы, которые следует сделать после прочтения данной главы:

1. Для формирования мотивационного механизма необходимо:

а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности;

б) определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;

в) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления персоналом. Наиболее удачным и универсальным может быть комплексно-целевой подход, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических -материального стимулирования и участия в управлении предприятием, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

2. По мнению автора, предприятия, стесненные в финансовых средствах (в основном относящиеся к государственному сектору экономики), должны использовать административные методы для четкого исполнения законодательных актов (Трудового и Налогового кодексов РФ), обеспечивая работников предоставленными им законодательством правами и льготами, методы социально-психологического воздействия, удовлетворяя потребности работников в общении с коллегами, уважении и самоуважении; политика материального стимулирования должна проводиться по мере возможности, основной фактор - стабильность в получении заработной платы. Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).

На негосударственных предприятиях следует делать основной упор на материальное стимулирование работников, осуществляемое различными способами, в том числе дающими возможность легального снижения налогового бремени (неденежные методы стимулирования), и на социально-психологические методы, дающие возможность создания корпоративного духа на фирме, удовлетворения потребности в причастности, карьерного роста и успеха.

3. Необходимо четко распределять обязанности между линейными менеджерами и функциональными руководителями организации по управлению персоналом. Каждое звено должно выполнять свои организационные функции. Автор считает, что такая структура должна быть принята в крупных предприятиях, имеющих средства для содержания разветвленной структуры управления персоналом. В небольших частных фирмах основная роль по обеспечению эффективной мотивации отводится менеджерам по персоналу, проводящим в жизнь мотивационную политику, и непосредственно руководителям, принимающим решения и обеспечивающим финансирование мотивационных проектов. Эти менеджеры должны постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по управлению персоналом и прохождения психологических тренингов.

4. Большая роль в управлении мотивацией работников должна отводиться представителям трудового коллектива, защищающим интересы работников и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников. В государственных предприятиях такими представителями являются профсоюзные комитеты, выполняющие роль буфера между администрацией и работниками, способствующие установлению нормального социально-психологического климата в коллективе и удовлетворению социальных и частично материальных потребностей.

5. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, по мнению автора, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

6. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Практикум

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

• Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
• Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
• Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
• Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
• Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
• Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
• Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
• Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
• Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
• Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
• Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
• Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
• Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
• Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
• Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
• Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.

От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.

8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Привлекательность группы» (18, с. 94)

Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

3.2. В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5. Каково отношение к делу в коллективе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту

№ вопроса	Вариант ответа

Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.

Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психогическом климате в коллективе, есть над чем подумать.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

1. Распоряжение должно быть объективно необходимым.
2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить.
1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе.
4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения.
5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.).
6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу.
7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа.
8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном.
9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного.
10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных.
11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.
12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности.
13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу.
14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений.
15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи.
16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления.
17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы.
18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него.
19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя.
20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя.
Итоговая сумма баллов:

Ключ к тесту

Итоговая оценка:

До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;

От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;

От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

Анкетирование;

Устное собеседование, интервью;

Психологическое тестирование;

Проективный метод;

Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :

где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

где Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести.

Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

где Рув - число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :

где Е - весовая значимость каждого фактора;

Б - показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты.

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду, говоря об эффективности?

Обратимся к определению эффективности в экономике: эффективность - отношение полученного экономического результата (например, суммы прибыли от внедрения данной системы мотивации) к произведённым затратам на внедрение данной системы.

Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли повышение эффективности системы мотивации способствует выполнению целей предприятия?

Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы повысить эффективность системы мотивации и оплаты труда и, наконец, есть ли ограничения по повышению эффективности?

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» 1 .

То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели

перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками.

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания?

Главная цель компании не выполнена - необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего - нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение локальных целей, и остальные 30 % при условии, что компания выполнит цели. То есть система материальной мотивации будет эффективной, если мы наложим определенные ограничения.

Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один-два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные - нет. В данном случае, при премии 100 % к окладу - выплачивать 80 % за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20 % при условии выполнения плана отделом.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.

Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день - это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».

Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности - ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

Приведу пример. Крупный Екатеринбургский торговый центр. Компенсационный пакет включает: оклад, премию месячную, и пакет бенефитов, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров - коммерческий директор - не хочет питаться в кафе, принадлежащем торговому центру (возможно, нужна диетическая пища, а может - не устраивает предлагаемое меню). Естественно, что она ездит на своем транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин), и детей у нее нет.

Что получаем: наш директор неудовлетворен, даже демотивирован таким предлагаемым компенсационным пакетом, и уж точно не мотивирован на достижение результатов.

Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплату посещения бассейна для сотрудников. А результат? Проведите учет посещения сотрудниками бассейна - скорее всего, окажется, что оплачиваемая дорожка часто пустует, а значит, средства предприятия расходуются,

мягко говоря, неэффективно.

И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами?

Что делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим коммерческого директора, какие составляющие компенсационного пакета мотивировали бы его на достижение результатов?

Ну конечно, это солидный размер премирования по результатам, а что касается пакета бенефитов: оплату бензина, оплату мобильной связи, оплату путевки своей собственной (в размере оклада).

Выход: внедрите на предприятии «пакет кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите бенифиты, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением

(пример - табл.1) . И предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов (можно ведь и не давать такой пакет нерезультативным работникам).

Таблица 1 . « Пакет кафетерия»

То есть в данном случае наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был бы более удовлетворен, а возможно и привержен компании.

Таким образом, система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое мы должны учитывать при разработке эффективной системы: для определения составных частей их компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами.

И еще один вывод: получается, что вряд ли мы можем эффективно использовать только материальную монетарную систему мотивации.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота компании.

В большинстве компаний Фонд оплаты труда определяется в % от оборота.

При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ .

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.

Если обратимся к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования приходится всегда устанавливать «потолок», т.е.при выполнении KPI (ключевых показателей деятельности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например 50 % от оклада, что конечно не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала. Возможно, это логично для производственных предприятий: зачем работать на склад?

А для торговых оптовых: хорошо бы, если % вознаграждения при перевыполнении KPI был выше:

100% выполнения KPI -50 % от оклада,

120 %-уже 60 % и т.д.

Вспомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + % от выручки,

плюс в этой схеме мотивация на максимальный результат, один из минусов: ориентированность

на один показатель.

В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничит емкость рынка и наличие конкуренции.

В то же время и для «прорыва результативности» должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка или переманить из конкурентной фирмы профессионального топ-менеджера, или профессионалов, которые разработают новые продукты, технологии и.т.д.

То есть в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.

Раз уж заговорили о рынке, прейдем к 4 критерию...

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации.

При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.

Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести на предприятии, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;

B - хорошие руководители и профессионалы, добиваются средних результатов (в пределах нормы);

C - посредственные руководители и посредственные работники, не результативны,

всегда находится множество уважительных причин их нерезультативности, так называемые «кадры».

Джек Уэлч, будучи главой General Electric всегда присутствовал при оценке руководителей:

« Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень - сильный игрок «второго» сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча; а это парень-неудачник, неисправимый игрок, « третьего сорта», самое время - избавиться от него» . 2

И снова ограничение в эффективности системы мотивации, возникающее в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, наличием рынка зарплат, дефицита профессиональных результативных сотрудников и топ-менеджеров.

Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике)

На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

• оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например KPI)
• оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)
• оценку выполнения ИПР - индивидуального плана развития.

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д.

Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем - повышению лояльности, приверженности предприятию.

Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность

(компания старалась, мотивировала), повысив свою компетенцию (мы также старались, вкладывали в обучение и развитие сотрудника) останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке.

Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия.

В таком случае, эффективность системы ограничена возможными негативными следствиями для компании.

И, наконец,

Критерий 6. (он конечно, не последний, но мы остановимся на этом). Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования.

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI - ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.

При изменениях мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицу премирования, оставляя механизм в целом неизменным.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20 %, (статистика, к сожалению, западная).

И опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна и скажется на росте финансовых показателей, при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится новый крупный конкурент на рынке, не появится продукт-заменитель, - в общем, все по Портеру и его матрице действия пяти сил на рынке - конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, по-моему мнению, у него не хватает еще одной, но достаточно важной в российских условиях - действия политических сил.

Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы - один раз в два-три года.

Завершая данную тему, хотелось бы отметить, что не существует идеальной системы премирования, и какую бы систему вы не разработали, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие для конкретного вашего предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, проанализировать с точки зрения критериев эффективности. По опыту, после этого приходится корректировать и саму разработанную систему мотивации и оплаты труда.

1. Роберт С., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию. ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004

2. Джек Уэлч «Джек.От самого основания» (Jack: Straight from the Gut.-2001).