Экономическая эффективность: сущность, измерение. Экономическая эффективность

Измерение и оценка эффективности менеджмента необходимы для всех организаций, так как они позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности менеджмента организации, это ситуационные подходы к измерению эффективности (contingency effectiveness approaches), которые основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений .

Ситуационные подходы к измерению эффективности менеджмента включают в себя: а) традиционные подходы; б) подходы акционеров.

В составе традиционных подходов принято выделять: целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, поскольку оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния па выходе.

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.

Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, так как они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рентабельность), рост, доля рынка, социальная ответственность, благосостояние работников, качество товаров и услуг, научные исследования и развитие, экономичность, финансовая стабильность, экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность результатов, желательных для организации.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, потому что в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается "вход" системы управления организацией, так как предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как се способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

• - покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
• - способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
• - способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• - способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток: он не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach): эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения подхода внутренних процессов:

• - оценка корпоративной культуры, в том числе социально-психологического климата;
• - взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;
• - взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
• - методы принятия управленческих решений в данной организации;
• - организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;
• - вознаграждения менеджеров;
• - взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента. Данный подход также имеет и свои недостатки: не учитываются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

Подходы к оценке эффективности менеджмента с точки зрения акционеров заключаются в следующем.

Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach), основан на утверждении, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценке эффективности менеджмента основным показателем эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае - любая группа лиц внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) - так называемой концепции ценностно-ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров) . Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффективность менеджмента, так как понятие эффективности здесь шире, чем в традиционных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних процессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того, подход акционеров учитывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственности (КСО), который формально не измеряется пи в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.

С ростом понимания того, что эффективность - это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

Западный менеджмент в основу управления бизнесом закладывает стоимостный подход, который гласит: «Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает». Таким образом, показатели KPI (Key Performance Indicators) в основном
призваны измерять эффективность работы каждого подразделения или сотрудника.

Каким целям служит KPI?
Отличие данной системы от наших привычных показателей эффективности заключается в том, каждый конкретный бизнес имеет собственные KPI. Следовательно, отрицательные показатели эффективной работы одного предприятия вполне могут являться положительными для другого, если те находятся в разных условиях (иной рынок, этап развития предприятия, кадровый состав, уровень подготовки менеджмента и проч.). Кроме того, конкретные цели и задачи для одного предприятия — давно пройденный этап, а для другого — наоборот, отдаленная перспектива.
Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного конкретного бизнеса на данном конкретном этапе работы предприятия (или одного из его подразделений).

Как это выглядит на практике?
Прежде чем приступить к разработке показателей, определяющих эффективность работы какого-либо подразделения или сотрудника, следует ответить на главный вопрос: что является критическими факторами для вашего бизнеса? Другими словами, когда вы разрабатываете и утверждаете организационную структуру предприятия, создаете подразделения, то задаетесь первым вопросом: зачем нужен тот или другой отдел, цех, подразделение, сотрудник? То есть каковы ваши менеджерские ожидания от их работы? После ответа на первый вопрос тут же возникает второй: как измерить качество работы, ее эффективность?
И тут на помощь приходит система экономических показателей KPI, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций.
При этом для каждого показателя эффективности создается некая матрица, описывающая сам показатель, объект отражения, периодичность и цели расчета. Пример такой матрицы отражен в таблице 1.

Мы помним, что KPI — это не просто показатели эффективности работы каждого структурного подразделения и предприятия в целом, но и система показателей, отражающих критические точки конкретного бизнеса.
Как видим, сами показатели, указанные в таблице и предлагаемые к использованию для измерения эффективности работы подразделений и должностных лиц, не являются сами по себе критериями эффективности. Так, например, показатель EBIT (прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов), как и любая прибыль, не является сам по себе показателем эффективности работы предприятия, так как последнее может получать прибыль, но при этом не быть эффективным. То же относится к прибыльности (рентабельности) продаж, так как рентабельность — это экономический показатель, при расчете которого используется прибыль, сама по себе эффективности не отражающая.
Однако если ваше предприятие работает в сфере низкорентабельного производства (хлебозавод или продажа газет и журналов), то в этих условиях наличие прибыли может считаться критическим для данного бизнеса фактором и входить в комплексную систему оценок.
Следует отметить, что показатель ротации кадров едва ли можно отнести к показателям эффективности, так как «текучесть» персонала может являться и положительным фактором. Вообще, постановка показателя динамики увольнений в числитель способствует размещению параметров эффективности использования трудовых ресурсов (таких, например, как показатель производительности труда) в границах, обеспечивающих продуктивность их применения. Таким образом, определить роль количества уволенных сотрудников будет невозможно в отрыве от настоящих показателей эффективности использования трудовых ресурсов.
Но если вы считаете, что количество уволенных (уволившихся) сотрудников отрицательно характеризует работу директора по персоналу (учитывая, что в его обязанности, наоборот, входит задерживать людей на предприятии всеми возможными способами) и является критичным для работы вашего предприятия, то, конечно, для службы персонала это будет показателем эффективности работы всего подразделения. Показатель текучести кадров является критическим фактором, например, в строительстве, где сегодня задержка по заработной плате — нормальное явление (так как открытие финансирования объекта зачастую отстает от начала работ на стройплощадке) и текучесть кадров — как следствие — в порядке вещей.
Однако если говорить именно об измерителях эффективности использования трудовых ресурсов, то главным здесь все-таки должен быть показатель производительности труда.
Средний объем продаж в натуральном измерении тоже не оценивает эффективность продаж отдельно от сопоставления с затратами на эти продажи. Но если вы только вышли на рынок и находитесь в стадии экспансии, то положительная динамика роста объемов продаж в натуральном измерении может играть для вашего предприятия роль критического фактора в конкретный временной период и отражать, например, эффективность стратегических разработок отдела маркетинга на данном этапе развития бизнеса.
Из всей приведенной таблицы, пожалуй, только последнюю графу — показатель оборачиваемости — можно отнести к параметрам эффективности.
Как приступить к разработке и внедрению KPI? На мой взгляд, здесь можно использовать два варианта.
Вариант 1. Исходить из организационной структуры предприятия, отвечая на вопрос о целях (они должны быть прописаны в Положениях об отделах, подразделениях и т. д.) по каждому подразделению.
Например, в Положении о коммерческом отделе (службе продаж) торгового предприятия определена цель: «Рост объемов продаж при условии сохранения оборачиваемости дебиторской задолженности на уровне 38 дней». Следовательно, критическими факторами оценки работы этого отдела будут служить как минимум два показателя:

Как измерить эффективность

Текст: Екатерина Трипотень

Как измерить эффективность

Текст: Екатерина Трипотень

Постоянные призывы к повышению эффективности для Росатома приобрели уже статус заклинаний. Мантру о необходимости сокращения сроков протекания процессов и стоимости конечного продукта заучило большинство специалистов отрасли. Но что стоит за этими словами? Как измерить эффективность предприятий отрасли и каковы позиции Росатома по сравнению с ближайшими конкурентами?

Практически любая компания постоянно соизмеряет результаты своей деятельности с затратами на тот или иной процесс, усилиями, приложенными к достижению результата, а также потерями, то есть оценивает эффективность. Результат оценки может быть как положительным, так и отрицательным.

Но, пожалуй, только монополии могут позволить себе прослыть неэффективными; в России это зачастую даже выгодно, как ни странно. Например, в начале 2000-х годов РАО «ЕЭС России», предлагая новую тарифную политику, сетовало, что прежняя система регулирования «издержки плюс» не стимулирует энергокомпании снижать затраты. Мол, стоит один раз уменьшить какие-нибудь затраты, и экономию тут же «вырежут» при ежегодном пересмотре тарифов. В такой ситуации куда выгоднее доказать регулирующему органу, что все расходы экономически обоснованы.

В конкурентной среде эффективность - залог конкурентоспособности, поэтому ее не только измеряют, но и сопоставляют результаты измерений. Как правило, оценивают историческую динамику показателей, сравнивают факт и план, или факт и целевое значение, - на этом, в частности, основана система ключевых показателей эффективности (KPI).

Понять, хорош или плох результат отдельно взятой компании на фоне общей ситуации на рынке, поможет его сравнение со среднеотраслевыми показателями или данными по конкурентам. Но насколько подобное сравнение будет адекватным в случае Росатома?

Валютная ловушка

При анализе исторической динамики того или иного показателя российской компании, которая работает на международном рынке, исследователя могут подстерегать ловушки.
На одну из них, в частности, обращал внимание экс-глава Росатома Сергей Кириенко, подводя итоги 2015 года, когда среднегодовой курс доллара был 60,96 руб.

Результаты Росатома оказались смешанными: в рублевом выражении ключевые индикаторы - скорректированный свободный денежный поток и производительность труда - существенно выросли по сравнению с предыдущим годом и опередили прогноз, заложенный в стратегии. В то же время в долларовом выражении было зафиксировано падение.

У госкорпорации уникальное положение. С одной стороны, компания по сути монополист в своей отрасли, а форма госкорпорации, в отличие от АО, не обязывает ее стремиться к извлечению прибыли. Да и в законе о создании Росатома ни о какой эффективности речи не идет. Еще каких-нибудь пять-десять лет назад госкорпорация не испытывала серьезных проблем с бюджетным финансированием программ развития, и, кстати, господдержка была одним из ее конкурентных преимуществ на международном рынке.

Это не значит, что органы власти не интересовались тем, насколько эффективно расходуются бюджетные средства. Однако поиск внутренних резервов спровоцировали скорее внешние факторы: экономический кризис последних лет, стагнация на урановом рынке и рынке обогащения, ограничение бюджетного финансирования и тревожные ожидания выхода на рынок строительства АЭС новых конкурентов. Так эффективность стала и корпоративной ценностью госкорпорации, и ее стратегической целью.

Как выглядит Росатом на фоне конкурентов, покажут цифры. Но для начала стоит определить, какие индикаторы будут наглядными. Например, Росатом одним из ключевых показателей, оценивающих долгосрочную устойчивость бизнеса, считает портфель зарубежных заказов.

В конце 2015 года этот показатель составлял $110,3 млрд, из них Росатом уже в 2016–2018 годах рассчитывал получить $22,9 млрд зарубежной выручки. У Areva на конец 2015 года портфель заказов оценивался в 29 млрд евро. Правда у госкорпорации портфель заказов рассчитан на 10 лет вперед, а приведенная цифра Areva - это семилетний заказ. Тем не менее пропорции вполне очевидные. Портфель заказов показывает потенциальную выручку компании, но по этому показателю нельзя стставить мнение о том, насколько выгоден тот или иной проект.

Экономическую эффективность предприятия хорошо характеризует рентабельность: отношение прибыли к активам, ресурсам или доходам. Один из базовых показателей - рентабельность продаж (операционная), которая демонстрирует, сколько компания заработала на каждом рубле (или долларе) дохода. Инвесторы также смотрят на рентабельность по EBITDA. В отличие от операционной рентабельности, этот коэффициент показывает финансовый результат компании без учета такой неденежной статьи расходов, как амортизация.

Насколько объективным будет сравнение Росатома с Westinghouse или Areva по этому показателю? Судите сами. Данных по EBITDA и операционной прибыли госкорпорации за 2015 год в открытых источниках обнаружить не удалось. Westinghouse вообще не публичная структура и свои финансы до конца 2015 года не раскрывала; как обстоят дела в компании, общественность узнала лишь после бухгалтерского скандала в материнской Toshiba.

Однако есть статистика за 2014 год: у Westinghouse рентабельность по EBITDA в 2014 году составила 13 %, у Areva - 8–9 %, у Росатома - 32 %. Однако, во‑первых, Areva сейчас спасают от банкротства, так что данные за 2014 год, мягко говоря, устарели. А во‑вторых, у компаний различный состав активов. Все они являются вертикально интегрированными структурами, но при этом объединяют разные виды бизнеса: например, Westinghouse занимается только реакторами и топливом, а такие сегменты, как обогащение или конверсия, не охватывает. Areva занимается (-алась) и тем, и другим, и третьим, но, в отличие от Росатома (заметим, что «Росэнергоатом» - одна из самых рентабельных компаний госкорпорации), генерацией электроэнергии не занимается, во Франции это прерогатива EDF.

С другой стороны, с 2015 года в результатах Росатома консолидируются и финансы «Атомэнергосбыта» - сбытовой «дочки» «Росэнергоатома», продающей электроэнергию розничным потребителям. Сбытовая компания - финальное звено на энергорынке РФ, она занимается сбором средств с потребителей и последующим перераспределением платежа дальше по цепочке, поэтому имеет очень большую выручку при минимальной и ограниченной рентабельности (что не раз критиковал топ-менеджмент Росатома). Так что консолидация результатов «Атомэнергосбыта» занижает рентабельность самого Росатома.

Получается, что корректнее сравнивать обогащение с обогащением, машиностроение с машиностроением и так далее. Тем более что управляющие компании дивизионов Росатома - АО. Причем помимо EBITDA лучше всего ориентироваться на производительность труда. Она рассчитывается как отношение произведенной продукции в рублях или в единицах к общей численности персонала.

Имеет смысл смотреть и на уровень рентабельности. Но надо иметь в виду, что внутри больших вертикально интегрированных холдингов, где одно предприятие следует по цепочке ЯТЦ за другим, рентабельность каждого бизнеса определяется в том числе политикой сверху, назначением «центра прибыли». Например, тот же «Росэнергоатом», который покупает топливо у ТВЭЛа, мог бы быть менее прибыльным, если бы топливная компания продавала ему свою продукцию дороже.

«Росэнергоатом»
У концерна, исторически оперирующего только атомными станциями, не так уж много публичных аналогов. Как правило, производственные активы генерирующих компаний включают разные типы генерации. Мы выбрали для сравнения несколько компаний, наиболее близких к концерну. Французская EDF генерирует 80% электроэнергии на АЭС, американская Exelon - 88%. Китайская CGN Power позиционирует себя как крупнейшего оператора АЭС в КНР и главного атомного «строителя» в мире (10 блоков на стадии сооружения по данным на 31 декабря 2015 года).

Для сравнения мы брали рентабельность по EBITDA, если это было возможно, производительность труда, а также КИУМ - важнейшую характеристику эффективности энергогенерирующих предприятий. Этот параметр характеризует эффективность электростанции в целом: технологическое совершенство, квалифицированность персонала и так далее. Правда, зачастую КИУМ зависит и от организации всей энергетики на государственном уровне, поэтому компания-оператор не всегда может на него повлиять. Кроме того, на КИУМ влияет также способность АЭС работать в маневренном режиме, существующая, например, во Франции.

Важный момент: при анализе мы учитывали различия в стандартах отчетности у российских и зарубежных компаний. Эти различия проистекают из целей составления отчетности: РСБУ в первую очередь ориентирована на налоговые органы, а МСФО - на инвесторов. И если сама госкорпорация ежегодно выпускает отчетность по международным стандартам, то управляющие компании отраслевых дивизионов и тем более предприятия уровня ЦФО-3 - далеко не всегда.

Таблица 1. Сравнительные показатели генерирующих компаний (данные за 2015 год)

Обозначенная в отчете рентабельность по EBITDA концерна «Росэнергоатом» по итогам 2015 года составила 51,25 % против 23,5 % у французской EDF; только вот концерн при расчете EBITDA отталкивается от валовой прибыли (до вычета коммерческих и управленческих расходов), в то время как EDF - от операционной. Если же «привести» результаты компаний к единому формату и взять для расчета EBITDA «Росэнергоатома» прибыль от продаж, а не валовую, то сравнение окажется уже не в пользу концерна: 22,99 %.

В «Росэнергоатоме» убеждены, что в сфере производства электроэнергии корректно опираться не на денежный показатель, а на натуральный: брать фактическую выработку в киловатт-часах и делить ее на численность персонала, задействованного в генерации. Расчет производительности труда «Росэнергоатома» на основе выручки осложнен тем, что доходы концерна, с одной стороны, ограничены из-за регулируемой части рынка, а с другой - включают надбавку на безопасность.

Кроме того, непонятно, какую численность персонала принимать в расчет. «Ведь если поделить выручку от продажи электроэнергии АЭС на всех работников концерна, то в расчетах окажутся учтены, например, строители, которые к генерации этого электричества отношения не имеют. А ведь это несколько тысяч человек! Учитывая, что концерн в последнее время ведет активное строительство, при сравнении „Росэнергоатома" с другими энергокомпаниями корректно было бы не учитывать строителей в численности персонала», - объяснял недавно в интервью нашему журналу замгендиректора - директор по экономике и финансам концерна «Росэнергоатом» Сергей Мигалин.

Сравнение же с западными производителями электроэнергии, по его словам, осложняется существенными различиями в структуре организации процесса эксплуатации блока (например, в Европе и США многие вспомогательные работы и услуги выполняют сторонние организации, в России же, даже если какой-либо бизнес-процесс отдается на аутсорсинг, он все равно, как правило, остается в периметре консолидации).

ТВЭЛ и «Техснабэкспорт»
В отличие от «Росэнергоатома», который оперирует на российском рынке, АО «ТВЭЛ» продает продукцию и на международном рынке, а также взаимодействует с зарубежными партнерами. Так что тут без МСФО - как без рук. Правда, сравнительный анализ ТВЭЛа затрудняет тот факт, что прямых публичных аналогов у топливной компании, которая занимается и обогащением, и конверсией, и фабрикацией, практически нет.

Особенность Росатома в том, что ядерное топливо российского дизайна продает на зарубежном рынке ТВЭЛ, а обогащенный урановый продукт, который производится на заводах топливной компании, реализует внешним партнерам «Техснабэкспорт». Впрочем, определенные выводы об уровне эффективноси из сравнения отчетности компаний все же сделать можно.

Существенный разрыв в производительности труда предприятий ТВЭЛа с основными конкурентами - не новость. Основные активы топливной компании создавались в советское время и обременены большими площадями, вспомогательными подразделениями, на предприятиях ТВЭЛа выше численность персонала и зачастую сравнительно невысока доля автоматизации.

Таблица 2. Сравнительные показатели компаний ЯТЦ

«Атомэнергомаш»
В энергомашиностроительном бизнесе показатели рентабельности свести в одну таблицу сложнее: «Атомэнергомаш» и Doosan раскрывают EBITDA, а вот GE и Areva EBITDA с разбивкой по сегментам не дают - только консолидированный показатель. У «Атомэнергомаша» EBITDA margin сопоставима с Doosan: 3,5% против 5% в 2015 году и 8,5% против 8,2% годом ранее. У реакторного подразделения Areva последние опубликованные данные относятся к 2014 году, по итогам которого был зафиксирован операционный убыток. Siemens отчитался о 12,7% рентабельности по EBITDA. Лидер здесь - GE Power, которое даже на операционном уровне показывает рентабельность в 21%.

В отличие от ТВЭЛа, они еще только в начале пути. В 2015 году на Атоммаше поставили оборудование, которое высвобождает площади и повышает производительность (высвобожденных людей переведут на другие участки).

Таблица 3. Сравнение производительности труда компаний атомного машиностроения

Заключение
Сила Росатома - в уникальном сочетании внутри одной корпорации полной технологической цепочки атомной промышленности. Эффект масштаба может создавать ложное ощущение стабильности. Поэтому можно и нужно все время следить за конкурентами в различных секторах отрасли, сравнивать и намечать пути повышения эффективности.

На примере Westinghouse и Areva мы видим, как некогда грозные конкуренты Росатома один за другим сходят с арены. Анализ их ошибок, детальное изучение негативного опыта весьма полезно: у нас появляется шанс не наступить на те же грабли.

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА

НОВОСТИ

Новости: февраль-март 2017

Почему Росатом отложил начало строительства БРЕСТа? Какие изменения ждут ядерную нормативную базу США? Зачем в Росатоме создали компанию-интегратор в области ядерной медицины? Как изменился высший кадровый состав в сфере международных продаж Росатома? Какие меры примут на «Фукусиме-1» в связи с разгерметизацией корпуса реактора блока № 2? Что заставило Toshiba отказаться от строительства новых блоков?

Прежде чем выбрать оптимальный вариант организации хозяйственной деятельности, следует определиться с критериями оценки показателей экономической эффективности. Как это сделать, расскажем в этом материале.

Вы узнаете:

• Каковы цели и задачи оценки показателей экономической эффективности.
• Что является предметом анализа при их выборе.
• Какие методики используются при расчете.
• Как оценивается экономическая эффективность производства.
• Какие методы позволяют сделать предприятие более эффективным.

Показатели экономической эффективности – главные инструменты осуществления экономической стратегии на всех уровнях хозяйственно-экономической деятельности (от конкретного предприятия до национальной экономики).

Экономическая эффективность выполняет ряд задач:

• регулирует внутрихозяйственную деятельность предприятий;
• формирует взаимоотношения производитель/потребитель;
• переводит общехозяйственные выгоды в субъективные интересы всех участников экономики.

Каждый хозяйствующий субъект, будь то государство или отдельно взятая личность, заинтересован в получении максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. При этом каждый участник производства или потребления этих благ стремится максимизировать свои выгоды и минимизировать расходы . То есть – действовать наиболее результативно и рационально.

Оценка экономической эффективности

Одинаковым критерием для любых хозяйственных мероприятий (внедрения инноваций, инвестирования, улучшения социальной сферы и управления) является:

• ориентированность на достижение желаемого результата;
• необходимость затрат.

Критерии оценки экономической эффективности разделяют по видам:

• абсолютные (общие);
• относительные (сравнительные);
• временные.

Абсолютные – характеризуют величину эффекта. Получаются они путем вычитания из стоимостных оценок итогов хозяйственного мероприятия всех связанных с его реализацией затрат.

К ним относится стоимость средств и предметов труда, рабочей силы и других ресурсов, затраченных в расчетном периоде.

Они необходимы, чтобы оценить и проанализировать эффективность и общие экономические результаты, полученные в динамике и за определенный временной период на микро- и макроуровнях экономики, а также сопоставить по регионам и предприятиям.

Например, если абсолютным показателем экономической эффективности является прибыльность ведения хозяйства, то относительным – эффективность хозяйственно-экономического мероприятия в сравнении с различными факторами.

При измерении прибыль может быть рассчитана по формуле:

Пр = П О – С П , где:

П О – объем продукции (произведенной, реализованной) за конкретный период;

С П – ее себестоимость.

Расчет относительных показателей выполняется путем деления стоимостных оценок результатов хозяйствования на связанные с их получением совокупные ресурсные затраты:

Е О = Э Э / З С , где:

Э Э – величина достигнутого экономического эффекта;

З С – затраты на его получение.

Как составить план продаж по принципу матрешки: на год, на месяц, на неделю

Во время кризиса у коммерсанта может возникнуть мысль о том, что компании сейчас не до роста: главное - сохранить объемы прошлого года. Однако задача коммерческого директора - не поддержание, а именно развитие продаж. Грамотно разработанный, а главное, реалистичный план продаж поможет решить эту задачу. Для этого его надо разбить на три части: стратегический на год, тактический на месяц и индивидуальный для менеджера на неделю.

Как разработать такой план и добиться его выполнения? Вот пошаговая инструкция от редакции журнала «Коммерческий директор».

Экономический эффект и эффективность

Результативность экономической системы определяется множеством факторов:

• эффективностью производства;
• государственным управлением;
• социально-экономическим развитием;
• уровнем жизни, образования, здравоохранения;
• конкурентоспособность бизнеса.

Одним из способов, с помощью которых оценивается функционирование экономики, являются результат общественного производства , свидетельствующий не о темпах прироста объемов производственного продукта, а о ресурсных издержках при его достижении.

Показатели экономической эффективности производства наиболее полно характеризуют хозяйственную деятельность государства и отдельного человека. При их определении учитывается эффективность всей государственной экономики, каждой отдельно взятой отрасли, территориального образования, внешней торговли, работы предприятий и каждого работника.

Также определяют, насколько эффективен процесс создания ценностей в целом и его отдельные фазы, такие как распределение , обмен и уровень потребления.

Методики расчета показателей экономической эффективности

Формула ЭЭ = Результат / Затраты – является базовой. Поэтому при измерении эффективности каждого фактора различных субъектов хозяйствования к показателям экономической эффективности относятся:

• соотношение чистой продукции (прибыли) к средней величине оборотных и основных фондов;
• уровень рентабельности и окупаемости продукции и ПФ;
• производство товаров и услуг на одну денежную единицу расходов;
• относительная экономия средств, материалов, труда, ФОТ и другие.

Для измерения экономической эффективности производства используются такие прямые и обратные показатели, как:

• производительность, которая вычисляется соотношением полученных результатов к затратам труда (обратный измеритель – трудоeмкость);
• материалоотдача, вычисляемая по формуле МО = Р / З М, где Р – результаты, З М – затраты на материалы. Для данной категории обратным показателем будет материалоeмкость (М = З М / Р );
• фондоотдача и фондоeмкость;
• эффективность инвестиций и капиталовложений.

Наиболее общим показателем экономической эффективности является соотношение полученного от хозяйственной деятельности эффекта (национального дохода или ВВП) и совокупных затрат для его достижения.

В макроэкономике при определении эффективности используются 2 показателя:

• повышение произведенного внутреннего валового продукта на душу населения;
• его производство на каждую единицу затрат.

Ввиду огромного разнообразия влияющих на конечные итоги факторов, оценить, насколько эффективна та или иная деятельность, нельзя лишь с учетом какого-либо одного показателя. Поэтому в практических расчетах всегда используется система взаимосвязанных показателей (как абсолютных, так и относительных). Благодаря этому оценку получают все важные стороны функционирования хозяйствующего субъекта.

Система показателей экономической эффективности производства

По степени наполнения, с которой учитываются результаты и издержки, относительные показатели, характеризующие экономическую эффективность, условно разделяются на 3 группы:

• обобщающие;
• частные;
• интегральные.

В первом случае соизмерению подвергаются один или несколько видов эффектов и ряд ресурсных издержек, которые характеризуют, насколько экономически результативно работают предприятия, территориальные образования, национальные экономики в целом. Такие показатели служат обоснованием для принятия решений , направленных на изменения на любом уровне экономики.

В этой группе основными показателями экономической эффективности экономики будут:

• национальный доход;
• валовый внутренний продукт на душу населения;
• обобщенный коэффициент экономической эффективности;
• производительность труда;
• затраты на 1 рубль произведенного продукта;
• прибыль;
• рентабельность производства и продукции.

Для отдельных элементов производственно-хозяйственной деятельности используются частные показатели. Они дают возможность показать обоснованность решения по усовершенствованию выбранных элементов.

Таким образом, обобщающие показатели – это цель, а частные – инструмент при выполнении расчетов и анализа эффективности.

В таблице, приведено несколько примеров двух групп показателей.

Выбирая показатели оценки экономической эффективности, следует руководствоваться следующими требованиями:

• Число оценочных характеристик выбирается в зависимости от целей анализа.
• Смысловое значение каждого показателя должно восприниматься просто и понятно, без возможности неоднозначного прочтения.
• По любому показателю должны представляться объективные количественные данные, основанные на сведениях статистики и бухучета. Причем в цифровом диапазоне обязаны отражаться как максимальные, так и минимальные значения.
• Если рассчитываются обобщающие показатели экономической эффективности, применяют исключительно стоимостные измерители результатов и затрат, а также их относительные значения (проценты, коэффициенты, индексации).
• В расчетах частных показателей, помимо стоимостных, могут быть использованы натуральные и трудовые варианты измерений.

Но сначала необходимо будет решить 2 вопроса:

• Определиться со способом перевода различных неденежных параметров в доходные и расходные (стоимостные) измерители частных показателей.
• Установить алгоритмы объединения этих разнородных стоимостных оценок, которые в жизненном цикле продукта различаются по месту, времени, содержанию и взаимосвязи с производственно-экономическими интересами субъекта в единые показатели, в целом определяющие конкретную экономическую систему.

Методы оптимизации показателей экономической эффективности

Невозможно требовать, чтобы показатели экономической эффективности предприятия и народного хозяйства полностью совпадали, так же как нельзя оценивать в целом уровень национальной экономики простым суммированием ее частей.

Поэтому, выбирая оптимальную методику расчета эффективности, необходимо учитывать следующие значимые моменты:

• характер программно-целевой ориентации управленческих решений;
• нужный уровень конкретизации при расчетах;
• сравнение полученных оценок с базовой нормой экономической эффективности;
• место планируемого хозяйственно-экономического мероприятия в полном периоде обращения продукции и роль предполагаемых результатов, издержек в сфере экономических интересов хозяйствующих субъектов, которые участвуют в его реализации.

При всем разнообразии категорий и типов хозяйственных решений практически подразумевается только 2 принципиально отличающихся метода оптимизации:

• Выпускать больший объем продукции и услуг при фиксированной величине ресурсных затрат. Выполнение этой задачи требует увеличения производительности труда за счет технического и технологического переоснащения производства, внедрения инноваций, повышения квалификации и профессионализма работников, использования более качественных материалов и сырья. Данная ситуация описывается формулой: Э N → max при З = const.
• Снизить затраты при сохранении достигнутого объема производства товаров и услуг. Достижение таких результатов возможно благодаря экономному расходованию ресурсов, вторичной переработки, внедрения ресурсосберегающих технологий, сокращения численности персонала. З N → min при Э = const.

Существует также комбинированная модель повышения эффективности, которая сочетает в себе основные критерии первых двух вариантов и дополнительно учитывает иные критерии оптимизации (включая натуральные): технические характеристики, скорость эффекта, оборачиваемость денежных средств и возможные альтернативы, сфера (отрасль) деятельности, аналогичные оценки у конкурентов, среднеотраслевые значения.

Эта ситуация отражается следующим алгоритмом:

Э N / З N → max, где N – номер рассматриваемого варианта управленческого решения.

Вывод

Выбор способа определяется каждым руководителем самостоятельно с учетом целей, потенциальных возможностей предприятия и рыночной ситуации. Как правило, если экономика растет и потребительский спрос повышается, целесообразным будет применение первого метода, а когда наблюдается падение производства – второго.

Однако, при продолжительности кризисных явлений, рациональней заняться маркетингом для подъема продаж , сменить профиль или реорганизовать предприятие. И важно всегда придерживаться стратегии стопроцентного использования собственных ресурсов, даже если их назначение меняется.

1.2 Показатели измерения эффективности

В системе показателей эффективности производства не все из них имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные (дифференцированные) показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются функциональными, характеризующими какую-либо определённую сторону деятельности.

Обобщающие показатели в основном выражают конечные результаты производства и выполнение стратегических заданий. Функциональные показатели используются для анализа и выявления резервов эффективности, устранения узких мест в производстве.

Действенная, мобилизующая роль показателей эффективности производства во многом определяется методологией их расчета.

Следует заметить, что, ориентируясь только на темпы роста как на показатель, характеризующий эффективность производства, можно упустить главный фактор эффективности – интенсификацию производства, т.к. высокие темпы роста могут быть достигнуты и за счет экстенсивных факторов, т.е. в результате дополнительных капитальных вложений на расширение производства (новое строительство, обновление оборудования, реконструкция предприятий), хотя использование средств и внутренних резервов производства при этом может оставаться на низком уровне.

Однако было бы ошибочно из сказанного делать вывод о непригодности показателя темпов роста для оценки эффективности производства и отдельных технико-экономических показателей. .

Западный менеджмент в основу управления бизнесом и измерения эффективности закладывает стоимостный подход, который гласит: Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает. Таким образом, показатели KPI (Key Performance Indicators) в основном призваны.

Западный менеджмент в основу управления бизнесом закладывает стоимостный подход, который гласит: "Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает". Таким образом, показатели KPI (Key Performance Indicators) в основном призваны измерять эффективность работы каждого подразделения или сотрудника.

Каким целям служит KPI?

Отличие данной системы от наших привычных показателей эффективности заключается в том, каждый конкретный бизнес имеет собственные KPI. Следовательно, отрицательные показатели эффективной работы одного предприятия вполне могут являться положительными для другого, если те находятся в разных условиях (иной рынок, этап развития предприятия, кадровый состав, уровень подготовки менеджмента и проч.). Кроме того, конкретные цели и задачи для одного предприятия – давно пройденный этап, а для другого – наоборот, отдаленная перспектива. Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного конкретного бизнеса на данном конкретном этапе работы предприятия (или одного из его подразделений).

Практически это выглядит так. Прежде чем приступить к разработке показателей, определяющих эффективность работы какого–либо подразделения или сотрудника, следует ответить на главный вопрос: что является критическими факторами для вашего бизнеса?

Другими словами, когда вы разрабатываете и утверждаете организационную структуру предприятия, создаете подразделения, то задаетесь первым вопросом: зачем нужен тот или другой отдел, цех, подразделение, сотрудник? То есть каковы ваши менеджерские ожидания от их работы? После ответа на первый вопрос тут же возникает второй: как измерить качество работы, ее эффективность?

И тут на помощь приходит система экономических показателей KPI, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций. При этом для каждого показателя эффективности создается некая матрица, описывающая сам показатель, объект отражения, периодичность и цели расчета.

Мы помним, что KPI – это не просто показатели эффективности работы каждого структурного подразделения и предприятия в целом, но и система показателей, отражающих критические точки конкретного бизнеса. Как видим, сами показатели, указанные в таблице и предлагаемые к использованию для измерения эффективности работы подразделений и должностных лиц, не являются сами по себе критериями эффективности.

Так, например, показатель EBIT (прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов), как и любая прибыль, не является сам по себе показателем эффективности работы предприятия, так как последнее может получать прибыль, но при этом не быть эффективным. То же относится к прибыльности (рентабельности) продаж, так как рентабельность – это экономический показатель, при расчете которого используется прибыль, сама по себе эффективности не отражающая.

Однако если ваше предприятие работает в сфере низкорентабельного производства (хлебозавод или продажа газет и журналов), то в этих условиях наличие прибыли может считаться критическим для данного бизнеса фактором и входить в комплексную систему оценок. Следует отметить, что показатель ротации кадров едва ли можно отнести к показателям эффективности, так как "текучесть" персонала может являться и положительным фактором. Вообще, постановка показателя динамики увольнений в числитель способствует размещению параметров эффективности использования трудовых ресурсов (таких, например, как показатель производительности труда) в границах, обеспечивающих продуктивность их применения. Таким образом, определить роль количества уволенных сотрудников будет невозможно в отрыве от настоящих показателей эффективности использования трудовых ресурсов. Но если вы считаете, что количество уволенных (уволившихся) сотрудников отрицательно характеризует работу директора по персоналу (учитывая, что в его обязанности, наоборот, входит задерживать людей на предприятии всеми возможными способами) и является критичным для работы вашего предприятия, то, конечно, для службы персонала этобудет показателем эффективности работы всего подразделения. Показатель текучести кадров является критическим фактором, например, в строительстве, где сегодня задержка по заработной плате – нормальное явление (так как открытие финансирования объекта зачастую отстает от начала работ на стройплощадке) и текучесть кадров – как следствие – в порядке вещей. Однако если говорить именно об измерителях эффективности использования трудовых ресурсов, то главным здесь все–таки должен быть показатель производительности труда. Средний объем продаж в натуральном измерении тоже не оценивает эффективность продаж отдельно от сопоставления с затратами на эти продажи. Но если вы только вышли на рынок и находитесь в стадии экспансии, то положительная динамика роста объемов продаж в натуральном измерении может играть для вашего предприятия роль критического фактора в конкретный временной период и отражать, например, эффективность стратегических разработок отдела маркетинга на данном этапе развития бизнеса. Из всей приведенной таблицы, пожалуй, только последнюю графу – показатель оборачиваемости – можно отнести к параметрам эффективности.

Как приступить к разработке и внедрению KPI? На наш взгляд, здесь можно использовать два варианта.

Вариант 1. Исходить из организационной структуры предприятия, отвечая на вопрос о целях (они должны быть прописаны в Положениях об отделах, подразделениях и т. д.) по каждому подразделению. Например, в Положении о коммерческом отделе (службе продаж) торгового предприятия определена цель: "Рост объемов продаж при условии сохранения оборачиваемости дебиторской задолженности на уровне 38 дней". Следовательно, критическими факторами оценки работы этого отдела будут служить как минимум два показателя:

– выручка от реализации (или объем продаж в натуральном измерении);

– показатель оборачиваемости дебиторской задолженности (или период инкассации дебиторской задолженности).

Если в Положении о планово–экономическом (или финансовом) отделе производственного или торгового предприятия определена цель "Повышение эффективности использования всех видов ресурсов предприятия", то показателями оценки работы этого отдела будут как минимум:

– оборачиваемость всех видов оборотных средств;

– относительная экономия ресурсов (наличие или отсутствие);

– изменение уровня затрат на 1 руб. продукции;

– фондоотдача;

– производительность труда;

– срок окупаемости инвестиций, доходность конкретных видов финансовых вложений.

Вариант 2. Исходить из комплексного анализа эффективности работы предприятия, т. е. взять каждую группу показателей эффективности и "привязать" к ним конкретные структуры. Это также можно представить в виде таблицы (см. табл. 2). При этом каждой группе эффективности можно добавить свои показатели, являющиеся критичными для предприятия (или подразделения) на данном этапе. Например, как указывалось выше, рост объема продаж может быть критичным для предприятия на данном отрезке времени безотносительно к затратам на эти продажи. Или фондоотдача может не быть критерием оценки работы предприятия, когда оно удвоило или утроило объем внеоборотных активов (основных средств) и готово несколько раз за год полностью обновить парк оборудования, лишь бы достичь конкретной стратегической цели:

– завоевать определенную долю рынка к намеченной дате, наводнив своей продукцией рынок любой ценой.

На практике разработка и внедрение подобной системы оценки всех и каждого сталкивается с одной и той же проблемой – низким уровнем образования менеджеров среднего звена, не готовых к командной разработке и внедрению подобных комплексных систем управления. Определение критических факторов бизнеса – работа командная, комплексная. Все игроки должны соответствовать определенному профессиональному уровню. KPI одного подразделения не должны входить в противоречие с показателями другого (так, если одно подразделение видит своей задачей повышение производительности труда именно за счет сокращения численности, а другое – удержание персонала предприятия на достигнутом уровне всеми силами, то это, конечно, конфликт интересов).

Следовательно, при разработке кто–то должен играть роль координационного центра для приведения всех KPI в состояние непротиворечия друг другу.

Внедрение системы показателей KPI прежде всего позволяет выявить менеджеров, которые даже не понимают, за что, собственно, они несутответственность на предприятии; они не в состоянии сформулировать свои цели, обозначить ориентиры своей работы, не говоря уже о том, что не могут измерить ее результаты.

Конечно, если на предприятии есть хотя бы один профессиональный экономист, который любую сформулированную цель может перевести на язык экономических показателей, то менеджеров от этого можно избавить, однако формулировку критериев оценки своего труда они должны предоставить. Кроме того, внедрение подобного подхода позволяет разработать эффективную систему оплаты труда, так как полностью измеряет достижение поставленных целей. В процессе разработки и внедрения системы показателей критических точек бизнеса важнейшая роль отводится генеральному директору как должностному лицу, которое должно выступить в качестве стратега (определение стратегических задач и установление приоритетов предприятия во времени); арбитра (для приведения в согласованное состояние показателей KPI между структурными подразделениями).

Эта процедура зачастую играет важную политико–психологическую роль на предприятии, а именно:

– усиливает контролирующие функции со стороны топ–менеджмента,

– повышает уровень исполнительской дисциплины,

Эффективная коммерческая деятельность на уровне региона обеспечивает насыщенность рынка, высокий уровень удовлетворения потребителя, развитие конкуренции в сфере обращения и потому должна быть сферой постоянного внимания органов управления. Контроль по отдельным направлениям коммерческой деятельности (цены, торговые надбавки, налоги), осуществляемый сегодня силами разобщенных, узковедомственных структур, не позволяет получить цельной картины происходящих процессов, а тем более обеспечить комплексное управление ими. .

Показатели рентабельности

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия и экономическая целесообразность его функционирования напрямую связаны с его рентабельностью, о которой можно судить по прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции предпринимательской фирмы. Рентабельность – это относительный показатель уровня доходности предприятия, он характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.).

Рентабельность, в отличие от прибыли, полнее отражает окончательные результаты хозяйствования, так как показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Показатель абсолютной суммы прибыли при анализе результатов деятельности предприятия не может полностью охарактеризовать, хорошо или плохо оно работало, так как неизвестен выполненный объем работ. Только соотношение прибыли и объема выполненных работ, характеризующееся уровнем рентабельности, позволяет оценить производственно-хозяйственную деятельность предприятия в отчетном году, сравнить с результатами отчетных периодов, а также определить место анализируемого предприятия среди других предприятий отрасли. Показатели рентабельности используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. .

Понятие финансовых результатов и действующий порядок

их формирования

Финансовый результат - обобщающий показатель анализа и оценки эффективности (неэффективности) деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях (этапах) его формирования. В новом плане счетов (действует с 1 января 2000 г.) открывается сопоставляющий синтетический сч. 99 «Прибыли и убытки», предназначенный для выявления конечного финансового результата деятельности любой коммерческой организации. Целью их деятельности является извлечение прибыли для ее капитализации, развития [бизнеса, обогащения собственников, акционеров и работников.

Говорить сегодня о КСО? Мне кажется, всегда актуально говорить о корпоративной социальной ответственности, потому что это неотъемлемая часть корпорации. Как и корпоративная культура, социальная ответственностью необходима в современных условиях для нормальной жизнедеятельности компании. Елена Витальевна, если в целом говорить о российских компаниях, на каком уровне развития, по Вашему мнению, ...

Предприятия с применением требований международных стандартов; Увеличение производственных мощностей; Проведение ПР-кампании по улучшению имиджа предприятия; Повышение качества продукции; Расширение ассортимента. Выбор стратегии - стратегия роста. Глава 3 Социально-значимые акции как технология формирования имиджа компании, на примере ОАО "Томское пиво" 3.1 Социальная политика ОАО " ...