Контакты      О сайте
Главная › Финансы

Антикризисное управление в малом бизнесе. Дипломная работа: Организация управления кризисным предприятием

Иванова Е.А.

Кандидат экономических наук, Донской государственный технический университет

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

Аннотация

Кризисные явления в экономике диктуют новые требования к стратегиям и стандартам управления предприятий малого бизнеса, что позволяет им «остаться на плаву» и повысить свою конкурентоспособность и устойчивость. Малый бизнес является тем «локомотивом» экономики, который позволит подняться на новый виток развития и обеспечить экономический рост страны. Предприниматели должны использовать качественно новые стратегии развития, менять свои ориентиры и бизнес-установки в деятельности предприятия.

Ключевые слова : малый бизнес, стратегия, принципы управления, конкурентоспособность.

Ivanova E.A.

PhD in Economics, Don State Technical University

THE STRATEGY OF THE ENTERPRISES OF SMALL BUSINESS IN CONDITIONS OF CRISIS

Abstract

The crisis in the economy dictate new requirements to policies and standards of management of small businesses, allowing them to “stay afloat” and to increase their competitiveness and sustainability. Small business is the “engine” of the economy, which will rise to a new stage of development and economic growth of the country. Entrepreneurs should use qualitatively new strategy for the development, improvement, change their orientation, and business installations in the enterprise.

Keywords: small business, strategy, principles of management, competitiveness.

Сложные системные преобразования, которые сейчас происходят в отечественной экономике, заставляют по-новому взглянуть на те отрасли и сферы, которые позволяют поднимать экономику страны в условиях санкций и ограничений. И важная роль в экономическом росте и импортозамещении принадлежит малому бизнесу.

С марта 2014 г. действует пакет санкций (финансово-экономических, научно-технологических, торговых и др.), введенных правительствами ряда стран в отношении России. А в результате сокращается объем внешней торговли Российской Федерации и уменьшается приток в страну иностранных инвестиций, что влечет за собой ряд негативных последствий.

Современная «война санкций» ограничивает переоснащение производственных предприятий с помощью средств и новых технологий зарубежных партнеров и инвестиций. Большинство европейских и американских компании полностью приостановили поставки технологий и оборудования в Россию . Непосредственно, это отражается и на малом бизнесе.

Малое предпринимательство является важным составным элементом рыночной экономической системы. Оно проникает во все системы экономической и социальной жизни общества: в производство, коммерцию, сферу финансов, теневую экономику, мир искусства и духовных ценностей.

Малое предпринимательство обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, обеспечивает специализацию и кооперацию, позволяет повысить гибкость и эффективность любого бизнеса .

Малый бизнес выполняет серьезные экономические и социальные задачи .

Общеизвестно, что дифференциация малого бизнеса в России объясняется несопоставимостью условий развития малых предприятий в Москве и Санкт-Петербурге и в остальных регионах страны .

Поддержка малого и среднего бизнеса в зарубежных странах имеет большое значение, так как является базой для стабильного развития экономики в этих странах. Развитие малого и среднего бизнеса в зарубежных странах идет более быстрыми темпами, чем в России .

К настоящему времени система поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) достигла невиданных ранее в нашей стране масштабов. В 2008 – 2013 гг. в российском малом, а в 2009 – 2010 гг. и в среднем бизнесе наблюдался бурный рост числа предприятий, характерный для периодов грюндерства.

Бурный рост, который можно условно назвать второй волной современного российского грюндерства в сфере МСП, начался в период кризиса 2008 – 2009 гг. За два года число малых предприятий (включая микро) выросло на 17%, а к концу 2013 г. – на 53% (табл. 1). Количество микропредприятий за этот период выросло на 65,2%. Отметим, что именно на малые предприятия (включая микро) приходятся наибольшие количество занятых и доля оборота российских субъектов МСП.

Таблица 1 – Характеристика малых предприятий России в 2008- 2013 гг.

Показатель 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Число предприятий, тыс. 1348 1578 1644 1837 2003 2062
% 100 117,1 122,0 136,3 148,6 153,0

В 2008 – 2014 гг. федеральные власти реализовали почти все предложения общественной организации “ОПОРА России”, предложения других российских союзов предпринимателей по ликвидации избыточных административных барьеров. В стране активизировалась работа по созданию специальных антикоррупционных механизмов в сферах деятельности государственных органов с повышенным риском коррупции. Создан институт защиты прав предпринимателей – федеральный и региональные омбудсмены по предпринимательству .

В то же время субъекты малого предпринимательства испытывают ряд проблем и трудностей, к которым можно отнести:

– более высокий уровень риска, вызывающий неустойчивое положение на рынке;

– зависимость от крупных компаний;

– слабая компетентность руководителей;

– повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования;

– трудности в привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;

– неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) .

Анализ статистики говорит о том, что в 2013 году в РФ прекратили деятельность 932,8 тыс. индивидуальных предпринимателей (ИП), из них 98% по собственному решению. Такие решения обусловлены простотой процедуры ликвидации ИП, а также личной ответственностью ИП за несоблюдение требований законодательства.

Целесообразно при более детальном исследовании эффективности государственной помощи малому бизнесу в конкретном регионе рассматривать и другие мероприятия по поддержке предпринимателей, такие как: наличие бизнес-инкубаторов и технопарков, эффективность мероприятий по популяризации предпринимательства, количество микрозаймов, выданных на развитие, и другие .

Можно выделить четыре основных принципа совершенствования действующего механизма государственной поддержки малого бизнеса.

  1. Квоты субсидирования бюджетам субъектов Российской Федерации на реализацию региональных программ развитиямалого бизнеса определяются исходя из темпов роста сектора, а не его абсолютной величины (таким образом поощряются происходящие сегодня позитивные изменения, а не давно достигнутые результаты).
  2. Отказ от множественности видов субсидирования, распределяемых разными ведомствами по непрозрачным для регионов критериям, в пользу 4 – 5 широкоцелевых субсидий, которые субъект РФ может использовать с большей самостоятельностью.
  3. Центр ответственности за сокращение пространственной асимметрии переносится на региональный уровень.
  4. Для повышения экономической эффективности государственного финансирования на региональном уровне определяются перспективные направления развития малого бизнеса внутри каждого из муниципальных образований, и дальнейшая финансовая поддержка местных бизнес-проектов осуществляется только в указанных направлениях.

Таким образом, вместо существующей политики “консервации” достигнутого в стране уровня развития малого и среднего бизнеса и его ускоренного “восстановительного роста” в узком кругу и без того “развитых” субъектов РФ федеральным и региональным властям предлагается развивать способность прогнозировать будущие запросы городских округов и сельских муниципальных районов в соответствии с имеющимися приоритетами и природным, человеческим, материально-техническим и иным потенциалом .

Одним из направлений повышения конкурентоспособности малых предприятий в особенности, можно назвать использование развитых конкурентных преимуществ, основанных на конкурентных стратегиях.

Стратегическое планирование в малых фирмах либо отсутствует совсем, либо носит фрагментарный характер .

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие предпосылки:

1) стратегия должна существовать у руководителя в форме перспектив развития;

2) формировать стратегию руководитель может на уровне сознания и основана она на интуиции руководителя.

3) контроль осуществления стратегии остается за руководством;

4) необходимо иметь гибкое и продуманное стратегическое мышление;

5) предприятие малого бизнеса отличается гибкостью, реагирующей на все указания руководства;

6) для предпринимателей характерен поиск стратегий и отсутствие влияний прямых конкурентов в рыночных нишах .

Стратегическое планирование и управление отечественных предприятий характеризуется тем, что руководители предприятий проводят собственные исследования и прогнозы влияний внешней среды, определение ассортиментного перечня товаров и услуг, порядок расчета себестоимости и затрат, формируют ценовую политику, самостоятельно должны выбирать поставщиков, разработать собственную сбытовую политику и влиять на потребительское поведение. Все вышеприведенные задачи требуют единую сформированную и эффективную стратегию функционирования и развития предприятий.

Важное значение в стратегическом планировании малого бизнеса играют долгосрочные цели, направленные на достижение ключевых результатов и формирование конкурентных преимуществ. При этом важно выделить ключевые области, определяющие долгосрочные цели: место на рынке, инновации и технологии, маркетинг, производственный процесс, управление финансами и персоналом, менеджмент предприятия .

Ежегодно можно наблюдать разорение предприятий малого бизнеса, поскольку риски достаточно велики, а успех деятельности зависит от правильных стратегий.

Основными причинами разорений предприятий можно отнести:

1) недостаточный уровень компетентности учредителя и работников,

2) нехватка или отсутствие управленческого опыта руководителя;

3) нет перспектив и планов развития не среднюю и долгосрочную перспективу;

4) отсутствует стратегическое планирование;

5) расширяется деятельность без знаний реальных объемов ресурсов;

6) нехватка информаций о потребителях и поставщиках;

7) несоответствующие системы учета и документооборотов;

8) неактуальные данные маркетинговых исследований;

9) семейственность бизнеса;

10) правовые проблемы с законом;

11) неоптимальное делегирование обязанностей;

12) отсутствует сбалансированное управление финансами .

В кризис лучшая стратегия для реального сектора – представить, что выручка или прибыль компании сократилась вдвое. Каждому предприятию, как и государству, нужны три сценария развития событий и три набора действий в зависимости от каждого из них:

Оптимистичные – для персонала и внешних аудиторий;

Пессимистичные – для внутренних нужд;

Реалистичные .

Краткий список обязанностей руководителя, как считает Александр Высоцкий, основатель Школы Владельцев Бизнеса и «Высоцкий Консалтинг»:

Добиваться производства продуктов

Отдавать распоряжения,

Повышать ответственность подчиненных,

Разрабатывать инструкции и политику,

Организовывать

Планировать

Координировать деятельность

Инспектировать

Обучаться и обучать подчиненных .

Кризисные явления в экономике заставляют предприятия малого бизнеса по-новому взглянуть на цели, задачи и стратегию развития. Важной целью является сохранение лидерских позиций, повышение конкурентоспособности, высокие финансовые показатели. Самое важное, сохранять гибкость и мобильность, адаптация к реалиям, учитывать влияние явлений в экономике, политике, внешней среды, что характерно для современных отечественных предпринимателей.

Литература

  1. Казанцев, С.В. Оценка влияния экономического спада и антироссийских санкций на регионы РФ// ЭКО. Всероссийский экономический журнал. – 2016. – №5.-С.55.
  2. Федорова, Е., Федотова, М., Николаев, А. Оценка влияния санкций на результаты деятельности российских компаний // Вопросы экономики. – 2016. – №3-С.34
  3. Смирнов, Д.В.Особенности институциональной инфраструктуры малого и среднего предпринимательства в региональной экономической системе: монография/ Д.В. Смирнов, В.В. Салий. – Ростов:Издательство «Азов-печать», 2015.- С.4-5
  4. Князькина, Е.В. Адаптация как фактор конкурентоспособности малых строительных предприятий региона в условиях нестабильной экономической ситуации: монография.– Самара, Самарск. гос. арх.-строит. ун-т., – 98 c.
  5. Подшивалова, М. Качество социально-экономических институтов, формирующих среду развития малого бизнеса//Вопросы экономики. -2014.-№6.-С.97-111
  6. Багова, А. Опыт поддержки малого и среднего бизнеса в зарубежных странах (на примере Германии и Франции) // Предпринимательское право. Приложение «Бизнес и право в России и за рубежом». – 2013. -№ 1. -С. 7 – 12
  7. Росстат (www.gks.ru).
  8. Виленский, А.Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в современной России на второй волне грюндерства//Вопросы экономики.-2014.-№11. – С.95-106
  9. Низова, Л.М., Малинкина, И. В. Предпринимательство на региональном уровне: приоритеты и проблемы // ЭКО. Всероссийский экономический журнал. – 2016.- № 1.- C. 70-76
  10. Александров, П. Некоторые институциональные изменения в развитии малого предпринимательства //Общество и экономика. – 2015.- № 10.-C. 92-97
  11. Алещенко, В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики// ЭКО. Всероссийский экономический журнал.- 2014.- № 11.-C. 132
  12. Князькина Е.В. Адаптация как фактор конкурентоспособности малых строительных предприятий региона в условиях нестабильной экономической ситуации: монография. – Самара. Самарск. гос. арх.-строит. ун-т, – 98 c.
  13. Минцберг, Г.Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. - 2-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 365 с.
  14. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 468 с.
  15. Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А.А. Семеновой. - М. : Издательство «Русайнс», 2015. - 152 с.
  16. Воронин, А.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.Д. Воронин, А.В. Королев. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 175 с.: ил
  17. Цветков, В. Выручка компании упала в два раза: выжить помогут девять экспресс-советов//Генеральный директор.- 2016.-№6. – С.33
  18. Высоцкий, А. Краткий список обязанностей руководителя//Стандарты управления бизнесом.-2016.-№12.-С.88-90

References

  1. Kazantsev, SV Assessing the impact of the recession and anti-Russian sanctions on the regions of the Russian Federation // ECO. Russian Economic Journal. – 2016. – №5.-P.55.
  2. Fedorov, EA, Fedotov, Moscow Nikolaev, A. Assessment of the impact of sanctions on the results of Russian companies // Questions of economy. – 2016. – №3-P.34
  3. Smirnov, D.V.Osobennosti institutional infrastructure of small and medium-sized enterprises in the regional economic system: Monograph / DV Smirnov VV Saly. – Rostov: “Azov-print” Publisher, 2015.- S.4-5
  4. Knyazkina, EV Adaptation as a factor in the competitiveness of small construction companies in the region in an unstable economic environment: Monograph Samara, Samara. state. arh.-building. University Press, 2011. -. 98 c.
  5. Podshivalova, M. Quality of social and economic institutions that form the environment of small business // Problems of Economics. -2014.-№6.-S.97-111
  6. bugs A. Experience of supporting small and medium-sized businesses in foreign countries (for example, Germany and France) // Business Law. The app “Business and Law in Russia and abroad.” – 2013. -№ 1. C. 7 – 12
  7. Rosstat (www.gks.ru).
  8. Vilna, A.Gosudarstvennaya support for small and medium-sized businesses in Russia today for the second wave of Gründerzeit // Questions ekonomiki.-2014.-№11. – S.95-106
  9. Nizova, LM, Malinkin, IV Entrepreneurship regional priorities and problems // ECO. Russian Economic Journal. – 2016.- № 1.- C. 70-76
  10. Aleksandrov, P. Some institutional changes in the development of small business // the Society and economy. – 2015.- № 10.-C. 92-97
  11. Aleshchenko, VV Small business: spatial development and public policy priorities // ECO. National Economic zhurnal.- 2014.- № 11.-C. 132
  12. Knyazkina EV Adaptation as a factor in the competitiveness of small construction companies in the region in an unstable economic environment: a monograph. – Samara. SAMARA. state. arh.-building. University Press, 2011. – 98 c.
  13. Mintzberg, G.Strategicheskoe safari tour of the wilds of strategic management / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. from English. – 2nd ed. – Moscow: Alpina Publisher, 2016. – 365 p.
  14. Fomichev, AN Strategic Management: A Textbook for universities / AN Fomichev. – M .: Publishing and Trading Corporation “Dashkov and K °», 2014. – 468 p.
  15. Lozik, NF Strategic Management: textbook / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; under the total. Ed. Dr. ehkon. Sciences, prof. AA Semenova. – M.: “Rusayns” Publishing House, 2015. – 152 p.
  16. Voronin, AD Strategic Management: Textbook. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. – Minsk Higher School, 2014. – 175 p .: silt
  17. Tsvetkov, V. The company’s revenue fell two-fold: to help survive nine express tips // General direktor.- 2016.-№6. – P.33
  18. Vysotsky, A. A short list of duties of head // Management Standards biznesom.-2016.-№12.-S.88-90

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

  1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
  2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
  3. Предотвращение кризисной ситуации;
  4. и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
  5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
  6. Принятие превентивных мер во избежание объявления или ;
  7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
  8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

  1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
  2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
  3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
  4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
  5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

  • Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
  • Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
  • Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
  • Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
  • Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

  • Набор и учет персонала;
  • Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
  • Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
  • Обеспечение оптимальных условий для труда;
  • Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
  • Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

  • Конфликты внутри компании;
  • Падение уровня доверия со стороны покупателей;
  • Рост цен на нефть и комплектующие;
  • Высокий рост конкуренции;
  • Экономический кризис;
  • Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

  • Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
  • Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
  • Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .

Антикризисный план состоял из таких действий:

  • Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
  • Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
  • Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Введение

Заключение

Приложения


Введение

Тема, выбранная нами для написания выпускной квалификационной работы, актуальна, так как в современных экономических условиях предприятия оказываются не подготовлены к выведению предприятия из кризиса, так как традиционные методы ориентированы на развитие предприятия в благоприятных условиях. Поэтому необходимо разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность предприятия, своевременно реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже возникшие проблемы.

В научных исследованиях современных авторов особое внимание отводиться решению проблем, связанных с управлением предприятием в условиях кризиса. Также рассматриваются процедуры банкротства и причины, которые способствуют тому, что предприятие оказывается не в состоянии отвечать по своим обязательствам. Немаловажным и стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций. Для нас являются интересными исследования российских авторов, в которых они осуществляют анализ экономического кризиса, и дополнительно выявляют возможные пути выхода из него. Из литературных источников мы узнаем, каким образом необходимо совершенствовать систему управления экономическими процессами . Как мы можем наблюдать, ошибки в формировании системы управления экономикой негативно сказались на развитии рыночных отношений в России.

Для того чтобы правильно определить объекты применения антикризисного управления необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы внешнего и внутреннего воздействия на предприятие, сформировать политику антикризисного управления. В своей работе мы дадим конкретные рекомендации по осуществлению антикризисного управления предприятием, попытаемся разобраться в причинах возникновения кризисной ситуации на предприятии и найти выход из нее.

Объектом исследования является ЗАО «Контур».

Предметом проведенного исследования послужила существующая на предприятии система управления.

Целью исследования является изучение подходов к совершенствованию системы управления предприятием на примере ЗАО «Контур».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить понятие и сущность антикризисного управления;

2) обобщить полученные знания по теме антикризисного управления;

3) изучить основные принципы антикризисного управления предприятием;

4) изучить характеристику ЗАО «Контур»;

5) проанализировать внешнюю среду предприятия;

6) проанализировать внутреннюю среду предприятия;

7) проанализировать существующую на предприятии систему управления;

Для достижения поставленных задач мы будем использовать такие методы исследования как SWOT - анализ, PEST – анализ, анализ финансовой устойчивости предприятия.

В качестве методической основы для нашей работы мы использовали работы ученых по экономике, статистике, теории управления. Изучили и обобщили их наблюдения, проанализировали и сделали соответствующие выводы. В работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

Теоретической и методической основой работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности предприятия, его устав, должностные инструкции.


Глава 1. Теоретические основы организации антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

Управление является важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на всех этапах развития человечества.

Теория управления - дает представление о процессах управления в различных сферах жизни, рассматривает методы и способы управления, изучает развитие управленческих отношений, анализирует эффективность управленческих решений.

В наши дни в литературе рассматривается несколько подходов к управлению.

Если анализировать управление как науку, то можно увидеть систему теорий, принципов, методов и форм управления.

Как искусство управление можно определить, как эффективное и умелое применение на практике теоретических принципов управления.

Как функцию управление можно рассмотреть в виде направленного влияния на поведение и мышление людей, реализация которого происходит в соответствии с установленными целями и задачами

Как процесс управление можно представить в виде основы управленческих мероприятий, направленных на достижение поставленных задач.

В общем смысле можно представить управление как влияние человека на объект управления.

Вследствие того, как изменяется окружающая среда, социально - экономические и духовные устои общества, меняются и подходы к управлению. Соответственно следует, что единой системы управления не существует.

Управление в современной науке рассматривается в виде системы.

Существует три вида систем управления, которые в свою очередь являются частью одной общественной системы.

– машинные (например, система регулирования турбины);

– человеко-машинные (например, система управления машиной);

– организационные, или системы «человек – человек» (например, система управления отделом или концерном).

Система управления – это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов управления.

Мы считаем, что менеджеры являются важнейшими активными субъектами системы управления, принимающим решения, организующим процесс их выработки и выполнения.

В системе управления, в свою очередь, выделяются следующие подсистемы: принятия решений; информационная; планирования; повышения квалификации; мотивации; учета и др.

На наш взгляд, система управления тем эффективнее работает, чем слаженнее работают все ее составляющие. Всегда организация находится в тесном контакте с внешнем миром и существенно зависит от его изменений. Для того чтобы свести неблагоприятное влияние внешней среды к минимуму необходимо периодически исследовать внешнюю среду. Внешним окружением предприятия являются поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры и т.д.

Организации в процессе своей жизни проходят несколько этапов развития от образования до закрытия. Компании, которые приспосабливаются к изменениям окружающей среды, оказываются на вершине, а компании, которые не успевают отреагировать на эти изменения, слабеют и зачастую заканчивают свое существование. Для руководителя очень важно правильно оценить, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие и выбрать наиболее подходящий данному этапу стиль управления.

Жизненный цикл организаций – это последовательные изменения организации в течение некоторого времени. Эти изменения предсказуемы и характерны для всех предприятий . Используя графическое представление жизненного цикла, мы можем видеть, что существуют этапы, через которые проходят организации. Также мы можем видеть, что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Основные этапы жизненного цикла организации

Длительные наблюдения за организациями дают возможность сделать вывод о том, что те компании, которые придерживаются выбранной стратегии и активно используют ресурсы, как правило, уверенно развиваются, а те, которые не в состоянии своевременно реагировать на возникшие изменения – погибают. В случае, если компания перестала отвечать поставленным целям, главная цель перестроиться .

Таким образом, управление на предприятии можно представить как процесс выполнения последовательных действий управленческого персонала, главной задачей которого является достижение поставленных целей. Этот процесс носит циклический характер.

Возможно рассмотрение процесса менеджмента с двух точек зрения:

2) информационная. Анализирует процессы обработки, передачи, хранения информации, которые происходят в системе управления.

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:

1) сбор начальной информации;

2) фиксация, передача и сохранение на информационном носителе;

3) логическая и математическая обработка начальной информации, в последствии чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

4) снабжение синтетической информации субъекту управления;

5) если субъект управления видит, что данной информации хватить для принятия управленческого решения, то сбор информации приостанавливается. Исполняется переход к пункту (6). В противном случае продолжается сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обрабатывание и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;

6) принятие субъектом управленческого решения;

7) документальное оформление решения;

8) архивизация документов;

9) доведение решения до исполнителей.

В дальнейшем исполнители совершают определенные действия, после чего происходит изменение состояния объекта, обновление первичной информации.

В современных условиях рыночной экономики, по нашему мнению, успех предприятия зависит от того, насколько предприятие конкурентоспособно, насколько оно результативно и насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня менеджмента на предприятии.

На наш взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением.

Кризис – это такой момент в социально- экономической системе, при котором обостряются все противоречия. Такая ситуация грозит стабильности предприятия и его конкурентоспособности .

Мы понимаем, что причин кризиса может быть несколько. Существуют объективные причины, когда назрела необходимость модернизации и производственных процессов и управленческих, и субъективные, которые возникают в результате ошибок, допущенных управленческим персоналом в результате своей деятельности. Можно выделить и природные причины, которые возникают в результате землетрясений и наводнений.

Подразделяются причины кризиса на внешние и внутренние. Внешними причины называют те, которые связаны с макроэкономическим развитием и развитием мировой конкуренции. Внутренние возникают, когда стратегия предприятия является рискованной, когда существуют внутренние конфликты, управление несовершенно, а организация производства имеет массу недостатков.

Важным моментом в осознании кризиса является не только понимание причин его возникновения, но и умение оценить возможные последствия. Последствия кризиса могут вести к крутым изменениям или мягкому долговременному и последовательному выходу. В результате кризиса компания может существенно изменится, а может и прекратить свое существование. Последствия кризиса могут зависеть не только от характера кризиса, но и от антикризисного управления, которое может как смягчить течение кризиса, так и усугубить его.

Кризис воздействует на экономические показатели предприятия, в результате чего снижается эффективность, увеличиваются затраты на функционирование.

В период кризиса очень сильно обостряются противоречия интересов социальных групп, удовлетворенность отдельного человека жизнью и работой снижается.

Вместе с развитием социально – экономической системы стремительно развивается повышается и значение человека в ее антикризисном развитии. Антикризисное развитие не исключает кризис, а способствует его предвидению и прогнозированию, оно включает также своевременное и адекватное решение возникших проблем.

На наш взгляд, антикризисное развитие есть не отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые ведут к обновлению предприятия, повышению его конкурентоспособности. Интересы и цели человека являются основным элементом в распознавании кризисов и поиске путей его решения.

Антикризисное управление – это такое управление, которое имеет возможность предвидеть опасное влияние кризиса, анализировать его симптомы, принимать меры по снижению негативного влияния кризиса и использование его факторов для последующего укрепления конкурентоспособности .

То есть антикризисный менеджмент – это такая система управления, при которой возможна эффективная работа предприятия в условиях риска. Для качественного управления необходимо уметь не только применять комплекс известных инструментов менеджмента, но также уметь предугадать возможные изменения окружающей среды.

Правильно выбранная стратегия определяет ряд последовательных действий, грамотная координация которых наряду с правильным разделением ресурсов предприятия, будет способствовать достижению поставленных целей.

С точки зрения экономического роста в современных литературных источниках выделяется следующая классификация стратегий:

1) при осуществлении стратегии концентрированного роста происходит улучшение старой продукции либо выпуск новой, поиск путей для укрепления позиций предприятия на рынке в настоящее время, либо переход на другой рынок;

2) стратегия интегрированного роста осуществляется за счет увеличения количества собственности и создания новых производственных структур;

3) стратегия диверсифицированного роста вероятна в том случае, когда развитие предприятия на существующем рынке невозможно;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации исполняется, когда необходима реструктуризация предприятия или его полная ликвидация.

Но, по–нашему, мнению кризис может не только нанести непоправимый вред предприятию, но и стать стимулом для дальнейшего развития организации. Это происходит из–за того, что более слабые участники перестают участвовать в конкурентной борьбе. Так же возникает необходимость внедрения новых технологий в производство, благодаря которым возможно будет улучшить качество продукции и снизить себестоимость.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса:

1) снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек предприятия;

2) убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия;

3) отсутствие резервных фондов либо истощение. Для предприятия характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния предприятия. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;

4) неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производства.

В вопросах определения кризиса современные авторы схожи во мнениях, но в подходах борьбы с ними высказывают различные предположения. Спорят о том, существует ли объект антикризисного управления и на какой стадии кризиса заканчивается обычный менеджмент. Можно выделить две различные позиции.

1. Антикризисное управление является комплексным мероприятием, которое направлено на устранение либо предотвращение неблагоприятных условий воздействия на деятельность предприятия путем использования управленческого потенциала, принятия и реализации специальных программ, основной задачей которых являлось бы сохранение и преумножение позиций компании на рынке при любых условиях . Для эффективного использования антикризисного управления необходимо, чтобы оно постоянно присутствовало на предприятии. В этом случае, возможно, предвидеть появление кризиса, предсказать характер его течения и разработать программу по снижению негативного влияния на деятельность предприятия.

2. По мнению других авторов антикризисное управление должно начинаться в тот момент, когда происходит истощение резервных фондов и наступает неплатежеспособность, т.е. антикризисное управление заключается не в диагностике кризисов и минимизации потерь, а в выводе предприятия из кризиса. В этом случае предполагается, что кризис уже наступил, что предотвращать его уже поздно, и необходимо принимать срочные меры для того чтобы предотвратить наступление неплатежеспособности.

По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда мы можем рассмотреть антикризисное управление как комплекс действий от предварительной диагностики кризиса до способов по его устранению и преодоления.

При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления предприятием в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на предприятие, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности предприятия.

Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису .

1.2 Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству

В современных условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда стратегия предприятия перестает соответствовать окружающей среде .

Ключевыми причинами неплатежеспособности предприятия являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.

Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:

– затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из – за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;

– воздействии конкуренции;

– увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;

– сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:

– реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;

– увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;

– увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;

– несет убытки;

– расходует выручку на второстепенные цели .

Причины неплатежеспособности можно свести к двум основным:

1) отставание от запросов рынка. В этом случае можно говорить о «болезни» бизнеса;

2) неудовлетворительное финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.

Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй – на приросте массы обязательств .

В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности предприятия :

1) внешние причины:

а) общеэкономические:

– рост инфляции;

– снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения;

– нестабильность валютного рынка;

– увеличение безработицы;

– замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;

– увеличение в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов – потребителей продукции);

б) государственные:

– неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы;

– нестабильность налоговой системы, таможенных правил;

– рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;

– нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;

– бюрократический рэкет;

– неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность;

в) рыночные:

– обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;

– недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;

– понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;

– присутствие большого количества посредников (в т. ч. мошенников);

– финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;

– завышенная стоимость кредитных ресурсов;

– понижение активности и нестабильность фондового рынка;

– беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

г) прочие:

– отрицательные демографические тенденции;

– техногенные катастрофы, стихийные бедствия;

– криминогенные ситуации .

Пути выхода организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.

Внутрифирменные причины:

а) производственные:

– простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;

– слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов;

– устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;

– завышенный размер страховых и сезонных запасов;

– неcоответствие качества продукции, услуг требованиям потребителя;

– низкое качество продукции и услуг;

– применение материалов низкого качества;

– отсутствие качества на входе и на выходе продукции;

– цены на сырье, материалы, комплектующие завышены;

– слишком высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;

– высокая доля постоянных издержек;

– перерасход ресурсов, материалов, наличие брака;

– высокие производственные затраты ресурсов и труда;

– неэффективный маркетинг по поиску поставщиков;

– неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;

– неэффективная организация процессов управления;

– неэффективное выполнение функций управления;

– отсутствие контроля за выполнением управленческих решений;

– присутствие управленческих конфликтов;

– неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов;

– наличия нарушений трудовой дисциплины;

– нерациональная организация труда работников;

– накладные расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый уровень;

– численность работников выше необходимого их количества;

– недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;

– затоваривание продукции и невостребованность услуг;

–отсутствие ресурсосберегающих технологий;

– отсутствие развернутой сети сбыта;

– низкая доля денежной составляющей в выручке;

– бессистемное поступление материалов, комплектующих;

– несвоевременный ремонт и обновление оборудования;

– снижение объема продаж;

– снижение объема выручки;

– невысокий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;

– небольшой объем запасов материальных ресурсов;

– завышенные коммунальные расходы;

б) финансовые:

– структура активов неэффективная;

– доля заемного капитала высокая;

– высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

– наличие убытков;

– неэффективное использование кредитных ресурсов;

– высокая оплата за использование кредитных ресурсов;

– отсутствие либо неэффективная финансовая политика;

– высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе «гиблой» дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

– ценовая политика организации неэффективна;

– высокая стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;

– высокая доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;

– нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;

– превышение допустимых уровней финансовых рынков;

– слабый учет прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;

– слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;

– рост доли готовой продукции в запасах и на складах;

– рост объемов незавершенного производства;

– рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;

– хищения продукции, материалов и т.д.;

– слабый финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

– неэффективная организационная структура управления;

– нехватка собственного капитала;

в) прочие:

– низкая квалификация персонала;

– использование недостоверной экономической информацией;

– утечка конфиденциальной информации из организации;

– отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;

– подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа .

1.3 Финансовая стабилизация предприятия как основа организации антикризисного управления

Благодаря исследованию финансово-экономического состояния организации можно определить общие, типовые и индивидуальные причины наступления кризисной ситуации. Есть несколько показателей, по которым можно определить кризисную ситуацию:

– уменьшение размеров товарооборота, и как следствие, снижение стабильности финансового положения предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;

– предприятие терпит убытки, что ведет к уменьшению резервных фондов.

– неплатежеспособность, которая грозит предприятию остановкой деятельности.

Эффективное управление в период кризиса заключается в умении быстро и конструктивно реагировать на ухудшение условий окружающей среды. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

Для каждого этапа финансовой стабилизации характерны определенные механизмы.

Выделяют три механизма: оперативный, тактический и стратегический.

1. Оперативный механизм финансовой стабилизации основан на защитной реакции предприятия и не характеризуется принятием активных управленческих решений.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

Ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

Ускорения инкассации дебиторской задолженности;

Снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

Увеличения размера ценовой скидки, за наличный расчет за реализуемую продукцию;

Снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

Уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

Реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

Проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

Ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

Аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других .

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

Пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

Реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

Увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

Отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Задача данного этапа может считаться выполненной если неплатежеспособность предприятия устранена. Размер выручки начинает превышать размер существующих на данный момент платежей. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя она и носит, как правило, отложенный характер .

2. Финансовую стабильность предприятия можно обеспечить, используя механизм финансовой стабилизации, главная функция которого – изменить негативное финансовое развитие предприятия на финансовое равновесие. Тактический механизм финансовой стабилизации можно представить как систему последовательных действий, направленных на приведение финансового состояния предприятия к точке равновесия между получаемой прибылью и затратами в предстоящем периоде.

Модель финансового равновесия предприятия рассчитывается по формуле (1.1).

Чпо + АО + АК + СФРп = Иск+ ДФ + ПУП + СП + РФ, (1.1)

где Чпо – чистая операционная прибыль предприятия;

АО – сумма амортизационных отчислений;

АК – сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп – прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск – прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ – сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП – объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП – объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ – прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

Упрощенную модель финансового равновесия предприятия можно рассчитать по формуле (1.2).

ПСФС = ИСФС, (1.2)

где ПСФС – объем полученных собственных финансовых средств предприятия;

ИСФС – объем используемых собственных финансовых средств предприятия.

Все действия в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, должны соответствовать неравенству (1.3).

ПСФС > ИСФС (1.3)


Следует отметить, что в условиях кризисного развития объем полученных финансовых средств (левая часть неравенства) ограничены. Поэтому основные действия для достижения точки финансового равновесия предприятия в кризисных условиях направлены на сокращение объема использования собственных финансовых средств (правая часть неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема, как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «компрессия предприятия».

Компрессия предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно обеспечивать прирост собственных финансовых ресурсов. Предприятие должно стремиться обеспечить больший положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем самым оно быстрее достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема полученных собственных финансовых средств, обеспечивается за счет следующих процедур:

– оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный операционный доход;

– сокращения постоянных издержек (в том числе на управленческий аппарат, текущий ремонт, переход на более дешевые расходные материалы и т.п.);

– снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.);

– повышения эффективности налоговой политики (снижение налоговых платежей);

– проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

– продажи оборудования с высоким износом;

– повышения эффективности эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Снижение необходимого объема потребления собственных финансовых средств происходит за счет следующих основных мероприятий:

– снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

– активного использования лизинга для возобновления внеоборотных активов;

– проведения дивидендной политики, адекватной финансовому состоянию компании;

– снижения участия наемных работников в прибыли (отмена бонусов и премий);

– отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

– снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, которые осуществляются за счет прибыли, и другие.

Таким образом, данные критерии финансовой структуры должны обеспечивать финансовую устойчивость предприятия.

3. За усовершенствование финансовых критериев отвечает стратегический механизм финансовой стабилизации, основной целью которого является наступательное развитие. Основная задача – ускорение экономического подъема компании. Стратегический механизм финансовой стабилизации – это система мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде, в основе которого лежит модель устойчивого экономического роста компании, заложенная в финансовой политике предприятия.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия, которые количественно и функционально взаимосвязаны, но темп прироста объема реализации продукции должен повышаться.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, рассчитывающийся по формуле (1.4).

ОР = ЧП x ККП x А – Коа / ОР X СК, (1.4)

где ОР – возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП – сумма чистой прибыли предприятия;

ККП – коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А – стоимость активов предприятия;

Коа – коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР – объем реализации продукции;

СК – сумма собственного капитала предприятия.

Из данной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие организации, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном ее состоянии на предыдущем этапе управления:

1) коэффициента капитализации чистой прибыли;

2) коэффициента рентабельности реализации продукции;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым личный капитал организации создает активы;

4) коэффициента оборачиваемости активов .

Расчетный показатель будет сохранять наилучшее значение допустимого прироста объема реализации продукции, если основные параметры финансовой стратегии организации остаются такие же, как были в будущем периоде. Малейшее отклонение от этого оптимального значения будет генерировать дополнительный объем ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие).

Если организация не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может значительно ее превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия организации в параметры ее финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие изменения.

Следовательно, мы можем сделать вывод, что модель стабильного экономического роста является регулятором ключевых параметров финансового развития организации или, с другой стороны, регулятором прироста объема реализации продукции. При помощи данной модели можно зафиксировать достигнутое на прошлом этапе управления организацией финансовое равновесие в долгосрочной перспективе ее экономического развития.

Если в итоге ускорения темпов постоянного экономического роста организации обеспечивается соответственный рост ее рыночной стоимости в долгосрочной перспективе, то на этом этапе финансовой стабилизации задачи считаются выполненными.

Рассматривая методы антикризисного управления, мы видим широкое поле возможностей финансовой стабилизации организации за счет применения ее внутренних механизмов.

Среди мер по антикризисному управлению и стабилизационных мер, направленных на вывод организации из кризисного финансового состояния, немаловажная роль отводится ее санации.

Санация, направленная на преобразование организации. Санация такого вида исполняется при большом масштабе кризисного финансового состояния организации и требует реализации ряда процедур, которые помогают обеспечить более результативные организационные формы ее хозяйственной деятельности. В основном, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица организации.

Санация организации, направленная на ее преобразование, может носить следующие основные формы:

– слияние. Санация такой формы реализуется следующим образом: объединяется предприятие-должник с другим финансово-устойчивым предприятием. Вследствие чего предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Рассматривают три вида слияния:

а) горизонтальное слияние. Объединяются предприятия одной отрасли;

б) вертикальное слияние. Объединяются предприятия смежных отраслей (например, производители и потребители сырья);

в) конгломератное слияние. Объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями;

– поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием - санатором (для последнего это может быть одной из форм инвестиций);

– разделение. Санация такой формы используется для предприятий, которые осуществляют многоотраслевую производственную деятельность. Такая форма санации эффективна за счет значительного сокращения управленческого аппарата, вспомогательных служб и непроизводственных служб. Существенно уменьшается сумма постоянных издержек, вследствие чего каждое новое выделенное подразделение быстрее достигает точки безубыточности своей деятельности. Предприятия, которые были выделены в ходе разделения, приобретают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

– преобразование в открытое акционерное общество. Санация такой формы выполняется по желанию группы учредителей. Преобразование позволяет значительно расширить финансовый потенциал предприятия, открыть дополнительные пути выхода из кризисной ситуации и, возможно, дать дополнительный ход его экономическому развитию. Необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством, является условием данной санации;

– передача в аренду. Санация такой формы свойственна на сегодняшний день для санирования государственных предприятий, которые передаются в аренду членам трудового коллектива. Принятие коллективом на себя долгов санируемого предприятия является условием исполнения такой формы санации.В принципе, санация такой формы может использоваться и для предприятий негосударственных форм собственности;

– приватизация. Санация такой формы характерна для санирования государственных предприятий. На сегодняшний день санация данной формы получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов.


Глава 2. Диагностика деятельности ЗАО «Контур»

2.1 Краткая характеристика организации

ЗАО «Контур» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. ЗАО «Контур» обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Контур» основано в 2005 году, зарегистрировано в Новосибирской регистрационной палате. Юридический адрес: 630057, г. Новосибирск, ул. Варшавская, д.6.

Виды деятельности предприятия:

– выделка и крашение меха;

– оптовая и розничная торговля готовой продукцией.

Главной целью ЗАО «Контур» является эффективная деятельность, получение прибыли за счет производства качественной продукции и оказания услуг.

Для своей цели ЗАО «Контур» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

– выделка и крашение меха;

– производство меховых изделий;

– розничная и оптовая торговля (мехом и меховыми изделиями).

ЗАО «Контур» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

ЗАО «Контур» является самостоятельным предприятием и несет полную ответственность за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ЗАО «Контур».

Увеличение прибыли ЗАО «Контур» осуществляется за счет снижения издержек при закупе сырья, хранения и реализации продукции, а также повышения качества предоставляемых услуг.

ЗАО «Контур» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог транспортный, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

В легкой промышленности производство меховых изделий является одним из самых сложных технологических процессов. Поэтому очень важно использовать качественный товар, помимо меха также фурнитуру и прикладные материалы. Качество самого мехового полуфабриката (шкурки) крайне важно для внешнего вида изделия и эксплуатационных свойств. Правильное и качественное производство, с соблюдением технологий выделывание шкурок значительно ускоряет его процесс, а, следовательно, снижает издержки. Многие предприятия, которые специализируются на выпуске меховых изделий, кардинально меняют производство, улучшая технологии.

Структура управления в ЗАО «Контур» функциональная. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная структура управления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Наряду с линейными руководителями (начальниками отделов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Существенная часть продукции (80%), выпускаемой исследуемой организацией, реализуется через собственный магазин, около 15% приходится на долговременные договоры с оптовыми и мелкооптовыми организациями. На разовые и индивидуальные заказы приходится 5%.

В период кризиса ЗАО «Контур» полностью сохранил весь цикл производства, что является безусловным достижением: предприятие имеет собственную выделку, способную производить полуфабрикат из любого вида меха; скорняжный цех; пошивочный; цех головных уборов; ватинный цех, то есть все, что позволило бы обеспечить законченность от выделки до пошива и переработки оставшихся отходов, а также немаловажно для качественной работы всех звеньев.

За последние шесть месяцев были приглашены специалисты из НИИ Меховой промышленности, опыт и практика которых позволили внести новые технологии, и обучили персонал. Это позволило в условиях кризиса сделать значительный шаг вперед. Сотрудничество с НИИ Меховой промышленности по разным направлениям длится и по настоящее время. Одним из направлений этого сотрудничества является испытание препаратов, новых средств, технологий, консультирование по вопросам выделки, технологического процесса производства. В результате получено значительное улучшение качества полуфабриката. Создана экспериментальная лаборатория, где разрабатываются новые образцы, моделируются индивидуальные заказы. В планы ЗАО «Контур» входит повышение качества продукции и выход на уровень госзаказов. На данный момент один из цехов занят пошивом головных уборов из облагороженной овчины, каракуля, для высшего офицерского состава, изготовлением воротников (овчина, каракуль) и верхней одежды (камуфлированных и крытых тканью курток, рукавиц) и т.п. Предприятие стремится к достижению лучшего соотношения цены и качества.

Одним из направлений деятельности является разработка и выпуск меховой одежды для населения. В перспективе ЗАО «Контур» планирует продвинуться в этом направлении, сократив долю изделий для специальных потребителей, планируется вести расширенную работу с населением по выявлению их предпочтений и стимулированию продаж, включая предложение услуг, оказываемых ателье и химчисткой.

На данном этапе одной из проблем является наличие импортного товара, в т.ч. и полуфабриката, а это - немалые налоги, что существенно повышает цены на выпускаемые ЗАО «Контур» изделия, особенно это касается конкуренции с товарами, завозимыми «челноками». С целью изменения существующего положения руководство предприятия приняло решение создать четкую концепцию продаж, разделив потребителей на три основные группы: меховые пальто «для всей семьи» мелкосерийного пошива; специальную и рабочую одежду; и изделия по индивидуальным заказам.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Контур»

При помощи PEST – анализа определяются политические, экономические, социальные, технологические факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

При изучении политических факторов компания приобретает преимущество в использовании ключевых ресурсов. При изучении экономического фактора предприятие ориентируется на конкурентном рынке. Технология позволяет использовать новейшие технологические достижения для улучшения качества продукции. При изучении социального фактора предприятие может своевременно реагировать на изменение потребительских предпочтений.

Анализ проводится по схеме «фактор – предприятие». Результаты заносятся в матрицу PEST – анализа (см. приложение А).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для пушной отрасли, так как положение организации может усложниться в связи с новыми законодательными и нормативными актами, которые ухудшат условия торговли меховыми изделиями.

Экономические факторы также оказывают серьезное влияние на деятельность предприятия (см. приложение Б).

Технологические и социальные факторы глобального макроокружения не менее важны для ЗАО «Контур» (см. приложение В)

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности ЗАО «Контур».

Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность предприятия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (см. приложение Г).

В результате проведения PEST - анализа можно получить точное представление о деятельности предприятия и его положении на конкурентном рынке. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

При заполнении матрицы SWOT - анализа последовательно изучаются факторы возможностей и угроз, устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации (см.приложение Д).

Проведенный анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше, чем возможностей.

Во многом слабые стороны обусловлены экономической политикой государства (невыгодные условия поставки в связи с повышением таможенной пошлины; дебиторская задолженность). Экономический кризис, привел к снижению покупательской активности, что значительно снизило товарооборот предприятия, однако, он же и подтолкнул компанию к повышению конкурентоспособности.

Одновременно с этим сильные стороны, на наш взгляд, необходимо упрочить. Как одно из решений данного вопроса можно предложить организовать сеть розничных магазинов отпускающих продукцию по ценам изготовителя. Помимо производства качественной продукции предприятию необходимо информировать потенциальных потребителей о преимуществах продукции перед другими торговыми марками. Для этого ЗАО «Контур» должно умело использовать рекламу, тем самым создавая благоприятный имидж компании.

ЗАО «Контур» можно рекомендовать разработать стратегию производства, недорогих изделий современного дизайна, рассчитанных на средний класс с переориентировкой части товарного ассортимента на молодежь. А дорогие меховые изделия выпускать малыми партиями на заказ.

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Контур»

Для анализа внутренней среды воспользуемся методами анализа финансового состояния деятельности ЗАО «Контур». Результаты анализа представлены в приложении Е.

Если проанализировать финансово-экономические показатели, то можно сделать вывод о том, что если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это может свидетельствовать о снижении прибыли отчетного периода.

Благодаря увеличению прибыли у предприятия появляется возможность создания базы для самофинансирования, расширения воспроизводства, решения текущих проблем трудовых коллективов. За счет прибыли предприятие уплачивает налоги, отвечает по своим обязательствам перед кредиторами и др.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2 (см. приложение Ж).

Если прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто - выручка от реализации продукции, это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

Для анализа структуры прибыли отчетного периода используем следующие показатели (табл. 2.1).


Таблица 2.1 – Структура прибыли ЗАО «Контур»

В том случае, если предприятие использует заемный капитал необходимо рассчитать ряд показателей. При помощи коэффициента реагирования затрат мы может оценить степень реагирования издержек реализации на изменение объема выпускаемой продукции. Этот коэффициент можно рассчитать по формуле (2.1).

К = Изменение затрат за период, (%) / Изменения объема продаж (%) (2.1)

Для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ЗАО «Контур» дигрессивные затраты, т.к. значения коэффициента реагирования 0 < К > 1.

В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации (см. приложение И).

Значение коэффициента позволяют сделать следующий вывод: для обеспечения снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности работы ЗАО «Контур» необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышать темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

Динамика и уровень показателей рентабельности зависят от совокупности производственно-хозяйственных факторов: уровень организации управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на производство.

Эффективность деятельности предприятия можно измерить результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют предприятие в рамках деловой активности. Эффективность деятельности предприятия рассчитывается по формуле (2.2).

Эффективность ресурсов = Стоимость реализованной продукции / / Потребленные ресурсы (затраты) (2.2)

Эффективность ресурсов 2009 = 9250 / 5441 = 1,7

Если провести соотношение между динамикой реализованной продукции и динамикой ресурсов (затрат), то можно определить степень экономического роста.

Экономический рост производства может быть достигнут как экстенсивным, так и интенсивным путем.

Эффективность хозяйственной деятельности можно определить при помощи показателей рентабельности – прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции.

Предприятие считается тем рентабельнее, чем выше скорость оборотных средств.

Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия (табл. 2.2).


Таблица 2.2 – Расчет коэффициентов оборачиваемости и рентабельности ЗАО «Контур» за 2009 год

Наименование коэффициента Формула расчета Значение
1 2 3
Оборачиваемость средств Выручка от реализации / Средняя (за период) величина средств
Рентабельность продаж Прибыль от реализации / Выручка от реализации
Рентабельность средств Рентабельность продаж X Оборачиваемость средств 0,02
Рентабельность капитала фирмы Прибыль от реализации / Средний за период итог баланса – нетто 30
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов Прибыль от реализации / Средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов
Коэффициент общей оборачиваемости капитала Выручка от реализации / Средний за период итог баланса – нетто

На основе рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что у предприятия невысокая рентабельность. Оборачиваемость средств тоже оставляет желать лучшего. На складе предприятия происходит затаривание готовой продукции, что в значительной мере тормозит повышение оборачиваемости средств. Руководству ЗАО «Контур» можно рекомендовать уделить этому вопросу серьезное внимание: пересмотреть цены на готовую продукцию с большим сроком хранения, больше внимания уделить договорам поставки готовой продукции.

Финансовая устойчивость – характеристика, при которой превышении доходов над расходами стабильно. Предприятие свободно в использовании оборотных денежных средств, может эффективно их использовать. Налажен бесперебойный процесс производства продукции и ее реализации. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности. От нее зависит общая устойчивость предприятия.

При проведении анализа финансовой устойчивости на конкретную дату можно выяснить, насколько верно предприятие управляло ресурсами в течение расчетного периода. Необходимо достичь соответствия финансовых ресурсов требованиям рынка, а также удовлетворить потребности развития предприятия, потому что недостаточная финансовая устойчивость грозит предприятию неплатежеспособностью, а избыточная - препятствовать развитию, так могут значительно увеличиться запасы товаров на складах. Отсюда следует, сущность финансовой устойчивости заключается в эффективном формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность его деятельности в долгосрочной перспективе. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Многие бизнесмены в России предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его в основном за счет денег, взятых в долг. Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Однако если структура «собственный капитал - заемные средства» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может легко обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в одно и то же время.

Финансовая устойчивость предприятия – одна из важнейших характеристик его финансовой деятельности. Финансовая устойчивость – это стабильность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

При анализе финансового состояния предприятия необходимо знать запас его финансовой устойчивости (зону безопасности). С этой целью предварительно все затраты предприятия следует разбить на две группы в зависимости от объема производства и реализации продукции:

– постоянные;

– переменные.

Постоянные затраты не зависят от объема производства. К ним относятся: амортизация основных средств, арендная плата, суммы выплаченных процентов за кредиты банка, расходы на управление и другие.

Переменные затраты увеличиваются (или уменьшаются) пропорционально объему производства продукции. Это расходы сырья, материалов, энергии, топлива, отчисления и налоги от зарплаты и выручки и т.д. Постоянные затраты вместе с прибылью составляют маржинальный доход предприятия.

Деление затрат на постоянные и переменные и использование показателя маржинального дохода позволяет рассчитать порог рентабельности, т.е. ту сумму выручки, которая необходима для того, чтобы покрыть все постоянные расходы предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке будет равна нулю.

В рыночной экономике большая и все увеличивающаяся доля собственного капитала вовсе не означает улучшения положения предприятия, возможности быстрого реагирования на изменения делового климата. Напротив, использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находит кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.

Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они не могут быть одинаковыми для разных отраслей и предприятий. В тех отраслях, где медленно оборачивается капитал и велика доля долгосрочных активов коэффициент финансового левериджа не должен быть высоким. В других отраслях, где капитал оборачивается быстро и доля основного капитала мала, он может быть значительно выше.

Коэффициент финансового левериджа является не только индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли из собственного капитала предприятия. Коэффициент финансового левериджа является именно тем рычагом, с помощью которого увеличивается положительный или отрицательный эффект финансового рычага.

Уровень финансового левериджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли к темпам прироста прибыли до уплаты налогов и процентов по обслуживанию долга. Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста балансовой прибыли. Это превышение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага. Одной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий можно влиять прибыль и доходность собственного капитала.

Если известен порог рентабельности, то запас финансовой устойчивости равен рассчитывается по формуле (2.3).

ЗФУ = (Выручка - Порог рентабельности) / Выручка X 100% (2.3)

ЗФУ 2009 = (3032 – 909) / 3032 X 100% = 70,01

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости представлен в виде таблицы (см. приложение К).

Расчет относительных коэффициентов финансовой устойчивости показали, что в ЗАО «Контур» доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов несколько повысилась.

Судя по фактическому уровню данных коэффициентов можно сделать заключение, что предприятие проводит умеренную финансовую политику и степень финансового риска не превышает нормативный уровень при сложившейся структуре активов предприятия.

Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:

– ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;

– обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

– пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

В связи с тенденциями уменьшения величины собственного оборотного капитала, снижением в текущем году уровня обеспеченности плановыми источниками формирования оборотных активов на предприятии необходимо разработать мероприятия, прежде всего, по снижению уровня запасов и ускорению оборачиваемости капитала.


3.1 Анализ существующей системы управления ЗАО «Контур»

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – коммерческий директор, начальники цехов, начальник конструкторского отдела, начальник отдела снабжения и сбыта, заведующий магазином, администратор, главный бухгалтер, главный энергетик, главный механик.

Остановимся более подробно на их должностных инструкциях.

Генеральный директор – руководит всей деятельностью предприятия.

Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом и основными его структурными подразделениями.

Начальники цехов осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью цехов (участков). Обеспечивают выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств, проводят работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства.

Начальник конструкторского отдела руководит созданием новых и модернизацией существующих конструкций техоснастки, обеспечивая их высокий технический уровень, конкурентоспособность соответствие современным достижениям науки и техники, требованиям наиболее экономичной технологии производства, руководит подготовкой технико-экономических обоснований, эффективности новых конструкторских разработок.

Начальник отдела снабжения и сбыта организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества, их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции, выпускаемой предприятием, осуществляет рациональную организацию сбыта продукции, ее поставку в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

Заведующий магазином обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах. Оформляет, получает, представляет лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения), либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями.

Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.), составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводственных расходов,

Администратор руководит коммерческой деятельностью магазина, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания, следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Продавцы, контролеры-кассиры, заняты обслуживанием покупателей в торговом зале.

На работников ЗАО «Контур» возлагается материальная ответственность, т. е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине.

Действующим трудовым законодательством установлены два вида материальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная.

При ограниченной материальной ответственности лица, по вине которых причинен ущерб, несут материальную ответственность в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иные пределы материальной ответственности.

Законом определен круг случаев, когда работники, причинившие ущерб, несут полную материальную ответственность, в том числе и тогда, когда между работником и предприятием заключен письменный договор о полной материальной ответственности работника за необеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.

Письменный договор о полной материальной ответственности заключается с теми сотрудниками, которые достигли 18 - летнего возраста и занимают такие должности, которые предполагают работу с материальными ценностями. Более того, лица, которые ранее привлекались к уголовной ответственности, не могут быть назначены на такую должность. В соответствии с условиями заключенного договора сотрудник берет на себя ответственность за сохранение материальных ценностей. В его обязанности входит бережное отношение к вверенным ему ценностям и принятие мер по предотвращению материального ущерба. Также необходимо своевременно сообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор заверяется как руководителем предприятия, так и самим сотрудником.

Анализируя должностные инструкции работников и руководящего состава ЗАО «Контур» мы пришли к выводу, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом негативно характеризует состояние кадровой политики. Состав ЗАО «Контур» нестабилен, наблюдается большая текучесть кадров. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. ЗАО «Контур» работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.


Рекомендации, которые на наш взгляд могут быть эффективными, заключаются в том, чтобы изменить тип кадровой политики с пассивной на активную. По нашему мнению, руководство предприятия должно четко представлять себе методы воздействия на сложившуюся ситуацию и уметь прогнозировать ее появление. В обязанности кадровой службы предприятия должны входить мероприятия по разработке антикризисных кадровых программ. Необходимо проводить постоянный мониторинг внешней среды и своевременно корректировать исполне6ние программ с учетом ее изменений. Крайне важны и меры по активизации персонала, нужно заинтересовать каждого сотрудника предприятия.

Для того, чтобы улучшить состояние кадровой политики кадровой ЗАО «Контур» нужно сделать: в первую очередь обеспечить системность в приеме кадров на работу и в увольнении их. Необходимо изменить процедуру выдвижения: давать более полную информацию об имеющихся вакансиях, кандидатах, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если рассматривать каждый элемент отдельно, то эти действия могут оказаться неэффективными. Но в сочетании принятые меры смогут улучшить работу кадровой службы. Для того чтобы стабилизировать всю работу организации необходимо тщательно планировать ее развитие в долгосрочном периоде.

В очень многих компаниях отделы кадров активно занимаются тем, что планируют численность сотрудников на предприятии. Основной их задачей является добиться того, чтобы на предприятии количество сотрудников соответствовало штатному расписанию.

В ЗАО «Контур» нужно проводить плановый анализ внешней среды, что бы своевременно укомплектовать штат такими сотрудниками, которых до сих пор не было в штате.

После того, как мы изучили деятельность предприятия ЗАО «Контур», мы пришли к выводу, что в составе управляющего звена нет специалиста, который занимался бы анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия и планированием.

Главный бухгалтер, при составлении бухгалтерского баланса предприятия может лишь констатировать фактические финансовые показатели за прошедший период.

При помощи анализа таких показателей есть возможность оценить эффективность проводимой долгосрочной стратегии и результативность краткосрочных принятых решений. При этом нужно помнить, что такие показатели лишь дают представление о деятельности компании, тогда как управление должно быть направлено на реализацию бизнес-процессов.

Если сконцентрировать все силы на улучшении одного какого-то показателя, то это может обернуться серьезными проблемами в деятельности предприятия. Даже успешно развивающаяся компания может оказаться на грани банкротства в случае ошибочного управления оборотным капиталом, вследствие которого на счетах предприятия не будет средств для погашения текущих задолженностей. На данном примере мы можем наблюдать, что для любого предприятия важно контролировать текущую деятельность и создавать необходимый баланс между всеми элементами системы управления. Для каждой компании есть особые показатели, которые необходимо сохранять в равновесии. Для каких-то предприятий нужно увеличить денежные потоки, для других важно оптимизировать структуру капитала.

Но, несмотря на это, самым важным фактором является стоимость компании. Такая стоимость определяется исходя из показателей ликвидности, доходности, платежеспособности и долгосрочной финансовой стабильности. Финансовый анализ нужен для того, чтобы привлечь инвесторов, либо подготовить компанию к продаже. Потому что интерес у инвесторов и покупателей возникает только тогда, когда интересны финансовые показатели компании. Для того чтобы компания могла привлечь потенциальных инвесторов, необходимо провести полный системный анализ, который бы дал возможность инвесторам убедиться в том, что финансовые показатели соответствуют их ожиданиям. Главное, чтобы проводимый анализ не был ограничен анализом показателей, рассчитанных на базе стандартной отчетности компании. Грамотный анализ должен учитывать все направления хозяйственной деятельности предприятия, включая как анализ стандартных показателей, так и оценочные показатели стоимости компании.

При помощи анализа финансово-хозяйственной деятельности можно решить ряд задач:

1) менеджеры могут решить вопрос об обеспечении оптимального финансирования компании, рентабельности управления оборотными средствами, поддержании необходимой ликвидности, оборачиваемости различных групп активов;

2) акционеры могут оценить прибыльность предприятия, реального состояния финансов компании, стоимость бизнеса, подготовку компании к продаже, определить степень предпринимательских рисков, связанных с деятельностью фирмы;

3) кредиторы могут получить информацию об уровне платежеспособности компании, структуре ее капитала, оценить риск, связанный с не возвратом кредита.

Чтобы иметь полное и достоверное представление о своей деятельности, ЗАО «Контур» необходимо постоянно проводить комплексный анализ всей финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим мы полагаем, что в штате предприятия должна присутствовать должность финансового аналитика.

При помощи финансового аналитика можно получить информацию о финансовой деятельности предприятия. Он может сделать прогноз экономических условий с тем, чтобы в полной мере использовать экономическую ситуацию в дальнейшей работе, изучить информацию о ценах на товары для того, чтобы определить степень инвестиционных рисков. Также в обязанности финансового аналитика входит проведение систематического анализа финансовой информации о деятельности предприятия, при помощи этого анализа проводиться расчет будущих доходов и расходов, анализ ситуации на рынке одноименных товаров. Финансовый аналитик может провести анализ финансовой целесообразности заключения предприятием различных гражданско-правовых договоров и иных сделок. В сфере его деятельности лежит работа по отслеживанию событий, происходящих в политической и экономической среде, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия. После проведения анализа финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Контур» получит:

1) оценку текущего состояния и диагностику проблем:

– оценку имущественного положения;

– оценку финансового положения;

– анализ рентабельности;

2) определение оптимального сочетания значений показателей и разработка рекомендаций:

В современном мире важную роль играют социально-психологические методы управления персоналом.

Мы предлагаем внедрить такое мероприятие как формирование команды. Для этого предприятию ЗАО «Контур» необходимо увеличить аппарат управления, а именно ввести новую должность – провайдер.

– увеличить объем производства, который характеризуется количеством и номенклатурой выпускаемой на предприятии продукции;

– увеличить спрос на продукцию;

– увеличить выпуск продукции;

– уменьшить издержки;

– увеличить объем продаж и общего дохода.

Усовершенствование управленческого аппарата ЗАО «Контур» даст возможность перейти на новый, более качественный уровень, принятия управленческих решений, позволит увеличить оперативность в решении производственно – хозяйственных вопросов, при количественной оценке которых возникают сложности.

За последний год на рынке готовой продукции ЗАО «Контур» наметились следующие изменения:

– снизился спрос на меховые пальто высокой ценовой категории (песец, лисица, норка), увеличился спрос на изделия сложных фасонов, произведенных в соответствии с тенденциями мировой моды, с применением сложных методов кроя и изготовления воротников и манжет, использованием оригинальной фурнитуры;

– увеличился интерес к небольшим изделиям из норки (типа пиджак, куртка), на производство которых требуется меньше меха, а значит они более выгодны в плане цены. Такие изделия ориентированы на потребителей от 17-25 лет; меховые пальто из недорогих видов меха также производятся по модному дизайну.

Для повышения прибыли ЗАО «Контур» нужно расширить круг потребителей. На наш взгляд, решением некоторых проблем может являться изменение службы сбыта и снабжения либо путем увеличения числа сотрудников, либо путем повышения квалификации уже имеющихся. Так как отдел службы сбыта и снабжения укомплектован в основном молодыми специалистами, то наиболее разумно будет переобучить сотрудников, тем самым повысив их профессиональный уровень.

В итоге нашей работы можно заметить, что основной задачей любой кадровой службы является проведение такой кадровой политики, которая давала бы возможность максимально повысить эффективность работы предприятия. Очевидно, что это сложная задача для менеджеров по персоналу, но в результате этот труд будет оправдан. Поэтому руководитель, в обязанности которого входит эффективное управление персоналом, должен уметь использовать различные методы стимулирования труда, а также суметь объединить интересы сотрудников с интересами компании.


Заключение

Изучив в ходе работы подходы разных авторов к определению антикризисного управления, мы сделали вывод, что антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая носит комплексный характер. При помощи этой системы можно своевременно устранить влияние на предприятие неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды.

При обобщении теоретических знаний по формированию организационного механизма антикризисного управления предприятием, пришло понимание того, что существует много различных способов стабилизировать предприятие за счет использования его внутренних резервов.

Изучив краткую характеристику предприятия, мы узнали, что основным видом деятельности организации является выделка и крашение меха, а также розничная и оптовая торговля готовой продукцией. Существенная часть выпускаемой продукции (80%) реализуется через собственный магазин, около 15% приходится на долговременные договора с оптовыми и мелкооптовыми организациями. К главным достижениям ЗАО «Контур» в условиях кризисаможно считать сохранение полного производственного цикла.

Из анализа внешней среды предприятия можно сделать выводы, что угроз больше, чем возможностей. Слабые стороны предприятия зачастую зависят от экономической политики государства (невыгодные условия поставки в связи с повышением таможенной пошлины). Экономический кризис привел к тому, что покупательская активность резко снизилась, однако появилась возможность повысить конкурентоспособность за счет ухода с рынка более слабых участников.

Параллельно со снижением влияния на деятельность предприятия слабых сторон, необходимо усилить сильные стороны. Для этой цели можно создать сеть розничных магазинов, которые отпускали бы изделия по цене производителя. Однако, предприятие должно не только стремиться к производству качественной продукции, но и проводить информационную политику, с целью формирования благоприятного имиджа компании. Для этого ЗАО «Контур» должно умело использовать рекламу, тем самым стимулируя сбыт и связи с общественностью.

При изучении внутренней среды ЗАО «Контур», мы сделали вывод о том, что собственный капитал компании уменьшается. Это свидетельствует о незначительном росте финансовой зависимости предприятия от внешних источников.

В такой ситуации компания вынуждена проводить умеренную финансовую политику, при которой степень предпринимательского риска не превышает нормативный уровень.

Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем: ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота; обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива); пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

Анализ существующей системы управления ЗАО «Контур» показал, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика предприятия страдает отсутствием гибкости, так как не в состоянии прогнозировать потребность в кадрах. Несовершенна система оценки труда и персонала.

Состав ЗАО «Контур» нестабилен, наблюдается большая текучесть кадров. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. ЗАО «Контур» работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Рекомендации, которые мы хотели бы дать, сводятся к тому, чтобы попытаться изменить пассивную кадровую политику на активную. По – нашему мнению: руководство должно уметь ориентироваться в сложившейся ситуации и адекватно реагировать на нее. Политика кадровой службы должна быть направлена на разработку антикризисных программ, постоянно следить за реализацией данных программ и при необходимости уметь их корректировать. Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Для улучшения кадровой политики ЗАО «Контур» необходимо более внимательно относиться к приему сотрудников на работу и еще более тщательно анализировать их уход, так как данная мера даст возможность компании выделить слабые места в деятельности компании и в последствие их ликвидировать.

ЗАО «Контур» желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы определить потребность в кадрах, которых пока еще нет в штате компании.

Так же необходимо ввести должность финансового аналитика, который занимался бы анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия, для того чтобы вовремя отреагировать на изменения в финансовом состоянии компании.

Также нами было предложено внедрение такого корпоративного мероприятия как формирование команды. Это даст возможность сплотить коллектив и получить большую отдачу от сотрудников.

Таковы основные результаты исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе. Практическая реализация основных положений и идей, по нашему мнению, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности ЗАО «Контур», и обеспечит стабилизацию производства и финансовой системы; повышение конкуренции предприятия; активизацию научно-технической деятельности; привлечении инвесторов; необходимые структурные изменения.


Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. − М.: Экономика, 2009. – 309 с.

2. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации. Проблемы теории и практики управления. – М.: Инфра, 2007. – 72 с.

3. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. − 2009. – 276 с.

4. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М., 2007. – 520с.

5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. − М.: Инфра, 2009. – 254 с.

6. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. − М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 258 с.

7. Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

8. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М.: Перспектива, 2008. – 138 с.

9. Ефимова О.А. Финансовый анализ. − М.: Финансы, 2007. – 236 с.

10. Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005. – 574 с.

11. Красильников С. Антикризисные рычаги и их влияние на политику предприятий. – М.: Инфра, 2007. – 215 с.

12. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. − М.: Макцентр, 2009. – 257 с.

13. Кемпбелл Макконел., Стенли Л. Экономикс. – М.: Инфра, 2007. – 179 с.

14. Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры. – М.: Инфра, 2009. – 48 с.

15. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. − М.: Маркетинг, 2006.–376 с.

16. Панков В.В. Анализ в условиях антикризисного управления. – М.: Инфра, 2005. – 62 с.

17. Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям. – М.: Инфра, 2005. – 178 с.

18. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. − М.: Перспектива, 2007. – 216 с.

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра, 2007. – 186 с.

20. Титов В.В. Антикризисное управление предприятием, корпорацией в сложных экономических условиях. – М.: Инфра, 2007. – 215 с.

21. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. – М.: Юнити, 2007. – 180 с.

22. Финка С. Кризис- менеджмент. − М.: Перспектива, 2009. – 117 с.

23. Фавро О. Экономика организаций. − М.: Инфра, 2008. – 124 с.

24. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями. – М.: Инфра, 2008. – 170 с.

25. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. − М.: Дело, 2008. –215 с.

26. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 2008. – 156 с.

27. Янг С. Системное управление организацией. − М.: Знание, 2006. – 237 с.


Приложение А. Политические факторы глобального макроокружения

Таблица А.1 – Факторы политического воздействия


Приложение Б. Экономические факторы глобального макроокружения

Таблица Б.1 – Факторы экономического воздействия


Приложение В. Технологические и социальные факторы глобального макроокружения

Таблица В.1 –Факторы технологического воздействия

Таблица В.2 - Факторы социального воздействия


Приложение Г. Характеристика внешней среды ЗАО «Контур»

Таблица Г. 1― Внешняя среда

Внешняя среда Возможности Угрозы

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка

2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства

3. Снижается процентная ставка по кредитам

4. Высокий спрос на производимые предприятием меховые изделия

5. Развитая сеть поставщиков

1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке

2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках

3. Высокие барьеры выхода на рынок.

4. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах)

5. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств.

6. Появление новых моделей изделий у конкурентов.

7. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров.

8. Экономический кризис приводит к уменьшению общего уровня спроса

Приложение Д. Развёрнутый SWOT-анализ ЗАО «Контур»

Таблица Д.1 – Матрица SWOT – анализа ЗАО «Контур»

Сильные стороны Слабые стороны
Возможности

1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд может способствовать продвижению товара на новые рынки.

2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественного сырья, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции.

3. Наличие многочисленных моделей изделий может способствовать расширению спроса.

4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия

1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на меховые изделия необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики.

2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков.

3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.
Угрозы

1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов.

2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок

3. Использование известного бренда в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы.

4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.

1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых.

2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление.

3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров.

4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам

5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех, кто еще может реализовать себя в др. сферах.

Приложение Е. Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Контур»

Таблица Е.1 – Показатели финансово-экономической деятельности ЗАО «Контур»

Показатели Отклонение
% абс. Знач.
1. Уставной фонд (акционерный капитал) тыс.руб. 20540 20954 21385 4 845
2. Выручка от реализации тыс.руб. 30192 34048 36248 20 6056
3 Среднесписочная численность персонала чел. 112 113 110,5 -2 -1,5
4 Производительность труда т.руб./чел 269,5 301,3 328 21 58,5
5 Годовой фонд заработной платы тыс.руб. 7835 8006 8232 5 397
6 Среднемесячная заработная плата одного работника тыс. руб. 5,7 5,9 6,7 17 1
7 Затраты на один руб. реализации коп. 80 81,5 82 3 2
8 Прибыль тыс.руб. 5930 6254 6548 10 618
9 Рентабельность продаж % 19,6 18,3 18,1 -7 -1,5
10 Среднегодовая стоимость основных фондов тыс.руб. 17454 17632 17968 3 514
11 Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс.руб. 2516 2837 3021 20 505
12 Фондоотдача руб./руб. 1,72 1,93 2,01 16 0,29

Приложение Ж. Динамика показателей прибыли ЗАО «Контур»

Таблица Ж.1 – Изменение показателей прибыли ЗАО «Контур»


Приложение И. Значения коэффициентов реагирования затрат ЗАО «Контур»

Таблица И.1 – Коэффициенты реагирования затрат и их значения


Приложение К. Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости ЗАО «Контур» за 2009 г.

Таблица К.1 – Порог рентабельности и запаса финансовой устойчивости


2170 _м_курс
курсовая работа "Управление предприятием в условиях кризиса".
Предприятие это представлено в хабаровске филиалом
Так что анализ по местному предприятию

Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава I Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии……………5
2.Особенности управления предприятием в условиях кризиса…………9
3.Понятие антикризисного управления…………… …………………….12
Глава II Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса………………………………………………..20
Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список использованной литературы………………..…….41
Приложение

Введение

Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.
Теория и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.
На современном этапе социально- экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.
Цель исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса.
2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.
3.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.
Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", на основе данных предоставленных его Хабаровским представительством. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

      Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии
В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только "трудности роста". Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.
Понятие "кризис" теснейшим образом связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.
Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.
Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.
Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.
С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.
М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: "Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться "лечением" информационного представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.
Существует следующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:
    Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
    Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
    Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.
Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:
    Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
    Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
    Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.
Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.
Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.
      Особенности управления предприятием в условиях кризиса
При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство.
Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие к банкротству.
Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.
Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.
Наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.
Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:
- конкурентная среда и позиция предприятия;
- принципы деятельности;
- ресурсы и их использование;
- применяемые маркетинговые стратегии и политики;
- качество и уровень финансового менеджмента.
Другим важным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.
В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.
Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.
К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.
Кризис в России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительно выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса. Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новый уровень организации производства и управления. Новый перспективный проект под руководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного процесса неэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современным требованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать на российском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.
      Понятие антикризисного управления
Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.
В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.1)

Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.
Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.
Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Тульский завод РТИ - одно из ряда ведущих предприятий Российской Федерации, изготавливающих резинотехнические изделия. В Хабаровске предприятие представлено филиалом, расположенным по адресу ул. Промышленная, 22.
В мае 2007 года завод отметил 60-летний юбилей. Свою первую продукцию предприятие выпустило в 1947 году: резиновую обувь, прорезиненные костюмы и вентиляционные трубы для шахт. Современное оборудование, квалифицированные кадры позволили значительно расширить номенклатуру, повысить качество и конкурентоспособность изготавливаемой продукции, стать единственным производителем ряда изделий. Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия предприятия построена на обеспечении потребностей в резиновых-технических изделиях производств оборонной промышленности, ж/д подвижного состава, машиностроения, автомобилестроения. С этой целью проводится комплекс мероприятий по модернизации технологических процессов, приобретено современное компьютеризованное оборудование (литьевые, вакуумные пресса, предформователи и др., проводится сертификация продукции (РТИ для подвижного состава, трубы вентиляционные шахтные, манжеты армированные для валов, элементы виброизоляторов резинометаллические), а также системы менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ), аккредитована центральная заводская лаборатория, аттестован участок изготовления резины специального назначения. Это позволяет производить высококачественную и конкурентно-способную продукцию.
В ноябре 1995 года завод вошел в число пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидеры Российской экономики».
Завод сотрудничает со всеми регионами России и ближнего зарубежья. Наиболее крупными потребителями являются предприятия ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им. Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод отопительного оборудования», завод «Автозапчасть». ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько», ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО «Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард», ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель», Воронежский тепловозоремонтный завод, филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура», ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный завод и многие другие.
Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг", "Десма", "Рэп", "Шольц", "Круп" и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.
Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:

    производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;
    строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
    добыча и переработка мела;
    проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
    производство товаров народного потребления;
    информационное обслуживание;
    торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;
    организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
    транспортировка грузов на всех видах транспорта;
    транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ЗАО "Тульский завод РТИ" и сторонних заказчиков;
    оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;
    оказание услуг складского хозяйства;
    организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
    организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;
    экспортно-импортные операции;
    внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.
В условиях конкуренции на рынке предприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.
ЗАО "Тульский завод РТИ" является лидером рынка РТИ, а по многим видам продукции - и монополистом, следовательно, это предъявляет дополнительные требования к ЗАО "Тульский завод РТИ", так как на него ориентируются предприятия-конкуренты.
В условиях кризиса, возникшего в автопромышленности России, именно за счет монопольных позиций ЗАО "Тульский завод РТИ" понесло значительные потери.

2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.
Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.
В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

    легкий финансовый кризис;
    глубокий финансовый кризис;
    финансовая катастрофа.
Рассмотрим критерии таблицы (Приложение 3), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г
Для расчета составим таблицу (Приложение 4)
Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009 г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.
Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2.1 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ЗАО "Тульский завод РТИ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.
Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы, участвующие в расчете, - это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.
В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:
- внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);
- оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.
Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).
Внеоборотные активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.
В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.
Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составить:

Таблица 2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.
Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:
Сырье, материалы – по полной покупной стоимости
Незавершенное строительство – 0
НДС – по полной стоимости
Дебиторская задолженность до 3 месяцев – в полном объеме
Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) – половина стоимости.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.
Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 2.4 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

    Статья активов 2008 2009
    Остаточная стоимость ОС 930605,4 981427,8
    Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб. 116111,5 79340,16
    Производственные запасы 1042200 583632
    НДС 31874 1784
    Дебиторская задолженность (до 3 мес) 511580 939372
    Дебиторская задолженность (свыше 3 мес) 364500,75
    Денежные средства 25432 19452
    Итого 3022303,65 2989145,96

Как можно видеть, рыночная стоимость активов ЗАО "Тульский завод РТИ" за 2008-2009 гг снижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активов предприятия характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.5 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

    Показатель Масштабы кризисного финансового состояния
    2008 2009
    Динамика рыночной стоимости активов Рост рыночной стоимости активов Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия
    Степень финансового кризиса Отсутствие вероятности финансового кризиса Глубокий финансовый кризис

Данный показатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008г наблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, а в 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовый кризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одного года, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночной ситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятность наступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.
Рассмотрим состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.
Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.
По прогнозным данным на 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит 529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн. руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб. долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.
Долгосрочные источники заемного капитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный вид капитала вырос в 2009г на 1,9%
Рассмотрим динамику и структуру заемного капитала:

Таблица 2.6 Динамика источников заемного капитала предприятия

    Источник 2008 2009
    тыс. руб. В % к итогу тыс.руб. В % к итогу
    Кредиторская задолженность 440400 36,7 529460 34,4
    Кредиты банков 733700 61,1 981300 63,8
    Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов 3554 0,3 3801 0,3
    Долгосрочные источники 22611 1,9 23041 1,5
    Итого заемный капитал 1200240 100 1537602 100

В целом заемный капитал увеличивается за 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается по банковским кредитам (+33,7%). За счет этого изменяется структура заемных источников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источник для предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случае просрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капитала ухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%. Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.
Рассчитаем долю наиболее срочных финансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) в общей сумме капитала предприятия

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.7 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" с позиции "постоянные – переменные затраты" и динамики их элементов.

Таблица 2.8 Структура издержек предприятия

    Вид издержек 2008 2009
    Тыс. руб. В % к итогу Тыс. руб. В % к итогу
    Постоянные В т.ч.
    		1736725,9 35 1180014,08 49
    Общезаводские 1141277,02 23 650211,84 27
    Общецеховые 446586,66 9 264901,12 11
    Коммерческие 148862,22 3 265080 11
    Переменные в т.ч.
    		3225348,1 65 1228177,92 51
    Цеховые 2838306,328 57,2 1023481,6 42,5
    Коммерческие 387041,772 7,8 204696,32 8,5
    Полная себестоимость 4962074 100 2408192 100

Как можно видеть, в абсолютном выражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%), однако структура затрат изменяется в пользу доли постоянных затрат (с 35% в 2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резко снизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличение постоянных затрат за счет роста коммерческих затрат. Предприятие в результате сокращения объемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштаба производства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржа производимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасности предприятия. Состав затрат на производство и реализацию продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" позволяет говорить о негативной динамике структуры себестоимости.
Таблица 2.9 - Параметры состава затрат предприятия и вероятность кризиса
Данный параметр показывает вероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращения маржи от производства и реализации продукции. Сведем все полученные результаты вместе. Введем условные обозначения:
+ - отсутствие вероятности кризиса
- легкий финансовый кризис
-! Глубокий финансовый кризис
!! – финансовая катастрофа
Таблица 2.10 - Итоги расчета параметров для оценки вероятности финансового кризиса

Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ЗАО "Тульский завод РТИ" может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру "рыночная стоимость активов предприятия" могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса. В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.
Глава III. Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса

Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО "Тульский завод РТИ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.
Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.
и т.д.................

1,15,30 Сущность и содержание антикризисного управления Цели, задачи, функции антикризисного управлении: управленческий учет, бухгалтерский учет, финансовый учет
2,16,31 Формирование системы банкротства
Диагностика причин возникновения кризисной ситуации Организационно-правовое регулирование. Способы, приемы и методы формирования системы банкротства. Процесс осуществления организационно-правового регулирования
Управление финансами кризисного предприятия Анализ и характеристика, выявление причин возникновения кризисной ситуации. Проведение исследования и диагностики, основные этапы
Бизнес-планирование финансового оздоровления Характеристика бизнес-плана и осуществление бизнес-планирования финансового оздоровления. Изучение финансовых отношений как процесса формирования финансовых ресурсов предприятия по вопросам финансового оздоровления. Определение функции прибыли (прибыли балансовой, прибыли от реализации продукции (услуги), чистой прибыли). Выявление неэффективных показателей, своевременная замена на более результативные показатели, характеризующие рентабельность – основные показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Тема 4.1. Сущность и содержание антикризисного управления. Цели, задачи, функции антикризисного управлении: управленческий учет, бухгалтерский учет, финансовый учет.

Тема 4.2. Формирование системы банкротства. Организационно-правовое регулирование. Способы, приемы и методы формирования системы банкротства. Процесс осуществления организационно-правового регулирования.

Тема 4.3. Диагностика причин возникновения кризисной ситуации. Анализ и характеристика, выявление причин возникновения кризисной ситуации. Проведение исследования и диагностики, основные этапы.

Тема 4.4. Управление финансами кризисного предприятия. Анализ финансового состояния предприятия как эффективного управления экономической активностью ведения успешной работы по развитию бизнеса, в целях предотвращения кризисной ситуации.

Тема 4.5. Бизнес-планирование финансового оздоровления. Характеристика бизнес-плана и осуществление бизнес планирования финансового оздоровления. Изучение финансовых отношений как процесса формирования финансовых ресурсов предприятия по вопросам финансового оздоровления. Определение функции прибыли (прибыли балансовой, прибыли от реализации продукции (услуги), чистой прибыли). Выявление неэффективных показателей, своевременная замена на более результативные показатели, характеризующие рентабельность – основные показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия.

Поделитесь с друзьями или сохраните для себя:

Загрузка...
Рекомендуем статьи по теме
Какие существуют категории персонала и структуры управления им?
Какие существуют категории персонала и структуры управления им?
Презентация на тему
Презентация на тему "осанка человека" Правильная осанка для школьников презентация
Расторжение трудового договора в одностороннем порядке Расторжение трудового договора по желанию требованию работника
Расторжение трудового договора в одностороннем порядке Расторжение трудового договора по желанию требованию работника