Функциональные стратегии по автотранспортному предприятию пример. Стратегия транспортного предприятия

Вся отрасль

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ

Один сегмент рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

1.1.2 Модель "продукт - рынок"

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис.2.

Рис.2. Матрица "Продукт - Рынок"

имеющиеся новые

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии получили название "сокращение расходов" или "обработка рынка" и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска ("не все яйца в одной корзине"), а также финансовые выгоды.

1.1.3 Модель "доля рынка - рост рынка"

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг гроуп" и основывается на концепции жизненного цикла продукта (см. рис.3). Матрица образована характеристиками - доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа стратегии конкуренции. Они получили названия: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы", "хромые утки".

Рис.3. Матрица "доля рынка - рост рынка"

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

РОСТ РЫНКА

1. "Знаки вопроса" - это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

2. "Звезды" - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. "Звезды" приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации "звезды" перемещаются в 3-е поле.

3. "Дойные коровы" - это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

4. "Хромые утки" - это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

1.1.4 Модель "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы "Маккинзи" и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис.4.

Рис 4. Модель привлекательности рынка - преимущества в конкуренции

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

1.2 Управление стратегическими изменениями

Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию из вне.

Во многих случаях, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т.д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия - действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом, у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно - чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от внешних или внутренних обстоятельств. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, - это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Изменения во внешней среде можно классифицировать по ряду признаков:

1) по месту появления;

2) по факторам воздействия внешней среды;

3) по временному признаку;

4) по территории охвата;

5) по степени воздействия;

6) по источникам происхождения;

7) по силе действия;

8) по степени воздействия и т.д. Анализ этих воздействия факторов и выработка стратегии адаптации к ним, есть процесс управления стратегическими изменениями на предприятии.

Предпосылкой для создания механизма управления стратегическими изменениями является постоянное отслеживание причинно-следственных связей экономических явлений и процессов, а также исследование изменений, происходящих во внешней среде для улучшения системы управления организацией.

2. Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии ОАО "ДальТранс"

Сегодня предприятие испытывает хозяйственные сложности, заключающиеся в отсутствии должного капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности.

В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.

2.2 Определение миссии и целей организации. Построение дерева целей

Миссией автотранспортного предприятия согласно Уставу ОАО "ДальТранс" является удовлетворение общественных потребностей в транспортных услугах на территории Дальневосточного Федерального округа.

Исходя из миссии, главной целью ОАО "ДальТранс" является организация грузопассажирских перевозок на территории Дальневосточного Федерального округа. Эта цель детализируется на более конкретные задачи, которые представлены в "дереве целей" (рис.5).

Рис.5. Дерево целей ОАО "ДальТранс"

Таким образом, стратегические цели компании очень дальние и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития.

2.3 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

В транспортном комплексе - одной из ведущих отраслей края - представлены практически все виды транспортных коммуникаций. Нас будет интересовать автомобильный транспорт.

Автодорожная сеть сосредоточена в основном в южной части края. Протяженность дорог общего пользования составляет более 5 тысяч км, в том числе с твердым покрытием - 4,5 тысячи км. Главные автомобильные дороги:

дороги федерального значения "Амур" (Чита-Хабаровск с мостовым переходом через реку Амур), "Уссури" (Хабаровск-Владивосток) и "Восток" (Хабаровск-Находка);

дороги регионального значения Хабаровск-Комсомольск-на-Амуре; Селихино-Николаевск-на-Амуре; Ванино-Лидога и другие.

В северной части края и Федерального округа дороги зачастую отсутствуют, что создает трудность в коммуникациях и достижении некоторых целей компании "ДальТранс".

Анализ современных тенденций и проблем развития транспортной инфраструктуры и основных фондов указывает на то, что они приняли системный характер и требуют комплексного подхода к их решению. Прогнозируемое возрастание спроса на перевозки всех видов транспорта с одной стороны, и негативные явления в транспортной системе в целом и отдельных ее подотраслях с другой, создают угрозу общеэкономическому росту России в целом и отдельных ее регионов, ослабления позиций России на мировом рынке транспортных услуг. На международных транспортных рынках в условиях постоянного ужесточения технических требований к транспортным средствам следствием является снижение конкурентоспособности отечественных перевозчиков.

Технико-экономические характеристики большинства эксплуатируемых транспортных средств Хабаровского края, в том числе и новых, поставляемых транспортным машиностроением, существенно ниже мирового уровня. В транспортной инфраструктуре Хабаровска наиболее существенно отставание в применении современных транспортных технологий, а также в информатизации транспорта .

Следствием этого на внутреннем рынке Хабаровского края являются недостаточное качество предоставляемых услуг, высокий уровень издержек, сохранение недопустимо высоких показателей транспортной аварийности и негативного экологического воздействия транспорта.

Таким образом, ОАО "ДальТранс" испытывает недостаток современных технологий для эффективной работы транспортного предприятия по мировым стандартам. Отсутствует необходимые запасные части, недостаток топлива, средств автоматизации, недостаточный подвижной состав предприятия.

2.4 Анализ внешней среды по СТЭП-факторам

Проведем анализ внешней среды ОАО "ДальТранс" по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым)

Таблица 1

Анализ внешней среды ОАО "ДальТранс" по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым)

	Состояние фактора и тенденции развития	Характер влияния на организацию ("+"положительное; "-"отрицательное)	Возможная реакция организации
1. Социальный	Высокая, но есть тенденция к сокращению	"+" Создание рабочих мест; "-" Отсутствие постоянного покупателя услуг	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
1.1 Безработица
1.2 Социально-культурный фактор	Достаточно низкий, постепенно растет	"-" привлечение дополнительных инвестиций в край, что тесно связано с транспортной системой.	Введение определенных льгот для разных категорий потребителей
2. Технологический	Слабая, но существует тенденция к обновлению	"-" выходят из строя многие единицы подвижного состава	Дополнительное вложение средств в обновление транспортного парка
2.1 Технико-экономическая оснащенность подвижного состава
3. Экономический	Значительный, но возможна стабилизация	"-" Обесценивание денежных средств "+" При выплатах по долгосрочным займам	Предусматривать в договорах индексацию платежей
3.1 Уровень инфляции
3.2 Уровень потребительских доходов	Низкий уровень доходов, но наблюдается постепенный рост	"-" Влияет на уменьшение количество оказанных услуг	Снижение цен до возможного уровня на пассажирские перевозки
4. Политический	Удовлетворительное, разработка стратегий и перспектив развития коммуникаций	"+" Стимулирование государством транспортных предприятий; "-" Регулирование транспортных предприятий	Поиск стабильных потребителей, обеспечение стабильности деятельности
4.1 Транспортная стратегия РФ
4.2 Экономическая политика	Построение рыночной экономики, медленно	"+" Рост спроса на транспортные услуги	Выход на новые рынки и удержание старых
5. Правовой	Удовлетворительно, постепенно приходит в порядок	"-" Постоянные изменения в структуре хозяйственной деятельности	Обеспечить резервный фонд предприятия
5.1 Состояние законодательства

Причина, по которой возникла необходимость проведения анализа внешней среды заключается в необходимости выявления факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия, чтобы снизить неблагоприятное их воздействие и по возможности простимулировать позитивное влияние. Основными проблемами предприятия являются отсутствие капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности. В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.

Далее при анализе других факторов микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы Хабаровского края. Численность экономически активного населения и численность занятых в экономике в Хабаровского края сокращается. Сравнивая динамику безработицы в Хабаровском крае со средними данными по Российской Федерации, видим, что уровень общей безработицы в области выше средних по стране показателей, а уровень зарегистрированной безработицы - ниже. Среди зарегистрированных безработных высока доля женщин (70 - 80% за рассматриваемый период 1992 - 2002 гг.). Работающее население Хабаровского края характеризуется высоким уровнем образования. Доля лиц с высшим и средним образованием среди занятого населения заметно выше средних по Российской Федерации показателей.

Вообще, в нашем случае, эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО "ДальТранс", так как на ближайшие 3 года планируется увеличить персонал только на 7 человек. А притом, что уровень безработицы (официально зарегистрированный) составляет около 10 тыс. человек и в регионе низкий уровень средней зарплаты, то трудностей с поиском кандидатов на вакансии не предвидится.

При оценке привлекательности отрасли следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась транспортная (7 место) составляющая. Это не случайно, так как территория области характеризуется высокой хозяйственной и транспортной сетью. Из составляющих транспорт элементов ОАО "ДальТранс" наиболее взаимодействует с Акционерным коммерческим "Кредитно-страховым банком", в котором имеются расчетные счета организации и через который происходят все финансовые операции, а также Хабаровским отделением социального страхования.

Анализ разъяснил положение и состояние предприятия во внешней среде. Это дало возможность откорректировать стратегические аспекты развития компании.

2.5 Анализ конкуренции в отрасли

2.5.1 Анализ потребителей

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО "ДальТранс" в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимых услуг такова, что ОАО "ДальТранс" не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это, прежде всего, юридические лица различных организационно-правовых форм.

На долю же физических лиц, пользующихся услугами ОАО "ДальТранс" не приходится и 2% от общего объема оказанных услуг.

В Хабаровске постоянными потребителями организации являются следующие предприятия, нуждающиеся в транспортных услугах: АО "Дальстройзаказчик", АО "Домострой", муниципальные унитарные предприятия г. Хабаровска, муниципальное предприятие "Госкапстройзаказчик", государственное предприятие "Далькоммунэнерго".

Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что более половины из всех предлагаемых услуг оказываются не на региональном, а на федеральном рынке (за 3 квартала этого года 46% транспортных перевозок было реализовано в Хабаровском крае и 54% за ее пределами).

С 2000 года наблюдается устойчивый рост потребления услуг ОАО "ДальТранс" за пределами Хабаровского края. Причем изменяется и география потребителей, отмечается тенденция сокращения регионов, куда осуществляются поставки. Но это нельзя считать отрицательным фактором, так как прекращается взаимодействие с регионами РФ, значительно удаленными от Хабаровского края. В условиях, когда ОАО "ДальТранс" испытывала проблемы с оказанием своих услуг, договора заключались с любыми организациями независимо от их месторасположения, причем со многими из них были бартерные отношения. Теперь же в результате конъюнктурных изменений, когда спрос на их услуги заметно возрос, ОАО "ДальТранс" может само определяться в отношении тех регионов, где продолжать оказывать свои услуги. Естественно, теперь предпочтение отдается соседним и близлежащим регионам.

2.5.2 Анализ поставщиков

Далее необходимо проанализировать основных поставщиков ОАО "ДальТранс" (Приложение 1). Данная таблица показывает, что все наиболее важные источники "сырья" для оказания основных видов услуг (транспортные перевозки) на ОАО "ДальТранс" приходится закупать от части за пределами региона, что приводит к повышению цен на услуги из-за высоких транспортных расходов. За последнее время организация сменила двух стратегически важных поставщиков оборудования. Поставки топлива до этого года осуществляло Хабаровский НПЗ, но после истечения срока договора из-за более низкой цены при аналогичном качестве было решено отдать предпочтение другой организации из города; также изменился и поставщик грузовиков, ранее поставки машин на ОАО "ДальТранс" производил только ОАО "Мечел", но в 2003 году был заключен контракт с другой дальневосточной компанией транспортных перевозок "АвтоТрансСервис" . Остальные менее значимые детали закупаются на территории Хабаровска.

2.5.3 Анализ конкурен ции в отрасли

При анализе микроокружения ОАО "Дальтранс" также следует изучить конкурентов. В Хабаровском крае крупных конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных транспортных организаций не охватывает такую широкую географию перевозок. Но, тем не менее, непосредственными конкурентами являются транспортное предприятие "Амур", транспортное предприятие "Хабтранспорт", ПАПТ-6 и транспортное предприятие "ЭСТИМ". Рассмотрим ценовую конкуренцию между этими организациями (Приложение 1)

Исходя из вышеприведенной таблицы видно, что ОАО "ДальТранс" не является лидером по уровню цен, и многие конкуренты устанавливают цены ниже их уровня, что, естественно, не может не сказываться на уровне спроса. Это результат обусловлен высокой себестоимостью услуг по сравнению с конкурентами, так как приходится завозить материалы из других регионов, а также уже длительное время неизменной технологией и медленно обновляемым оборудованием. Ситуация по ценовой конкуренции позволяет организации незначительно отставать, а по некоторым услугам по сравнению с конкурентами и превосходить их за счет того, что в регионе значительно дешевле рабочая сила и зарплата на предприятии не превышает за 9 месяцев 2000 года 1580 рублей, тогда как у других транспортных предприятий, предоставляющих аналогичные услуги затраты на оплату труда выше в 2 и более раза, что позволяет ОАО "ДальТранс" поддерживать цены на конкурентном уровне. Но высокий уровень спроса на услуги нивелирует ценовые преимущества, а номенклатура услуг на ОАО "ДальТранс" выше, чем у конкурентов. Объемы перевозок превышают в 1,6 и 2 раза соответственно Транспортное предприятие "Амур" и Транспортное предприятие "Хабтранспорт". Поэтому эти организации не удовлетворяют потребности своих потребителей и ОАО "ДальТранс" успешно действует на этой территории, предоставляя до 24% транспортных услуг. Благоприятно складывающаяся конъюнктура рынка позволяет осуществлять и замену оборудования и его увеличение (в среднем за последние 2 года основные фонды увеличились на 4 млн. рублей, и составили сумму в 42,0 млн. рублей), что при сохранении устойчиво повышенного спроса может снизить себестоимость услуг и за счет этого.

2.6 Определение ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха - это характерные для отрасли факторы, с наличием которых связано успешное ведение бизнеса в этой отрасли.

Транспорт, наряду с другими инфраструктурными отраслями, обеспечивает базовые условия жизнедеятельности общества, являясь важным инструментом достижения социальных, экономических, внешнеполитических и других целей. Такая важность транспорта в России - один из ключевых факторов успеха для предприятий. Выбор России в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов, и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы транспорта и характер спроса на транспортные услуги.

Этот фактор успеха объясняется тем, что сегодня в сложившихся экономических условиях необходимо уточнение приоритетов развития транспортной системы и задач государства в области развития транспорта и поддержки транспортных предприятий. С этой целью Правительство РФ разработало транспортную стратегию, которая:

определяет направления развития транспортной системы, основные задачи, формы и содержание деятельности государства в транспортной сфере на период до 2025 года;

устанавливает единую для транспорта систему приоритетов и определяет направления их реализации на отдельных видах транспорта с учетом их специфики;

является основой для выработки решений в сфере государственной транспортной политики, разработки целевых программ в области транспорта и смежных с транспортом отраслях экономики, решения социальных, оборонных и других зависящих от транспорта проблем развития отдельных отраслей, регионов и экономики в целом;

рассматривается как база для выработки единого видения современной роли транспорта и перспектив его развития органами исполнительной и законодательной власти различных уровней, бизнесом, пользователями транспортных услуг, всеми слоями

В цели данной программы входит содействие государства в развитии автомобильного транспорта в РФ за счет введения различных налоговых льгот для транспортных предприятий.

Таким образом, воздействие государственной политики на деятельность ОАО "ДальТранс" сегодня носит позитивный характер, т.к государство поддерживает развитие транспортных предприятий и это является ключевым фактором успеха в отрасли.

2.7 Анализ внутренней среды организации

Составим матрицу SWOT-анализа внутренней среды ОАО "ДальТранс".

Сильные стороны

высококвалифицированный персонал;

устойчивое положение на рынке данных услуг;

рост значимости автомобильного транспорта.

Слабые стороны

зависимость от услуг других организаций (в основном поставщиков топлива);

нехватка оборотных средств;

устаревшее оборудование и транспорт.

Возможности

позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями;

выход на всероссийский рынок транспортных услуг.

снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами;

угроза появления новых конкурентов.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа транспортного предприятия удалось выявить сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

2.8 Обоснование стратегии предприятия

Как было указано ранее, основными стратегическими целями компании является: создание широкой сети филиалов ОАО "ДальТранс" в ДВФО; достижение высоких показателей работы в отрасли; расширение организации до всероссийского уровня.

Данная стратегическая направленность является эффективной и реальной в перспективе для организации по следующим показателям:

Соответствие стандартам: показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества транспортных услуг и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия услуг потребностям потребителя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Таким образом, стратегические цели ОАО "ДальТранс" соответствуют поставленным стандартам.

Соответствие целям: показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность - примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Таким образом, проведенные маркетинговые исследования ОАО "ДальТранс" показали удовлетворительную оценку деятельности компании и доверие к ней.

Стоимость процесса: показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства транспортных услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс. Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Так, в компании "ДальТранс" имеется обоснованный бизнес план развития, где обосновывается экономико-техническая возможность развития компании в направлении стратегических целей.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.

4. Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 1997.

5. Дурович А.П. - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск.: Феникс, 1997.

6. Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2000.

7. Экономика предприятий / Под ред. Волкова П.Н., Акуленко Н.В., Елизарова С.Н. и др. - М.: Инфра-М, 1998.

8. Менеджмент. Учебник. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Под редакцией к. э. н., А.С. Булатова. - М.: Экономика, 1997.

9. Евдокимов Н.С. Анализ внешней среды на транспортных предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №1 - С.62-70.

10. Евдокимов Н.С. Транспортные предприятия Хабаровского края // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3 - С.30-42.

Виханский О.С. – Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 1999. – с. 147.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – с. 124.

Стратегия развития транспортного подразделения в крупных компаниях сотовой связи в РФ и за рубежом

Актуальность. Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги.

Вопросы транспортной логистики должны входить в общий бизнес-план предприятия. Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить потребности покупателей и выбрать каналы распределений. В процессе оценки различных альтернатив политики и последующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с транспортным обеспечением.

Компании зачастую не включают транспортные подразделения в корпоративное планирование и поэтому не получают прибыль. Причина заключается в динамичной сущности процесса управления транспортными потоками.

Стратегии и планирование в транспортных подразделениях . С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам.

Аксиома стратегического управления: чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Стратегия в транспортных подразделениях представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения транспортных ресурсов предприятия.

Стратегическое управление транспортной логистикой - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач системы управления транспортом предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

Цель концептуального планирования – предотвратить распыление транспортных ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).

Этапы планирования:

1) формулирование целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск вариантов;

4) прогнозирование;

5) оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

1) стратегическое – касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет;

2) долгосрочное - составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет;

3) среднесрочное - создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования . При этом учитывают финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток (около пяти лет) определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

4) скользящее краткосрочное.

Интеграция планов заключается в согласование различных рангов.

Координация планов - согласование планов одного ранга представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы, т. е. разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока, стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых моделей и графиков.

Транспортная логистика является как краткосрочным, так и долгосрочным фактором, различия между которыми трудно установить в связи с ее высокой динамичностью. Однако размеры финансовых и материальных затрат на различные перевозки, а также степень ее влияния на конкурентоспособность предприятия требуют четкого установления такого различия там, где необходимо введение элементов транспортной логистики в общий бизнес-план.

Логистическая концепция работы транспортных предприятий. Исходя из каждого из двух статусов транспортного предприятия самостоятельно хозяйствующего на рынке транспортных услуг, или которое является собственностью фирмы-производителя рыночных товаров, его эффективность будет определяться продуктами, которые пользуются спросом на рынке. И требования подчинения экономических интересов потребностям конечных потребителей на рынке остаются главным для транспортного предприятия. При пополнении транспортного предприятия на базе логистики обязательно следует учитывать общие требования концепции обновления, т. е. сокращение времени пребывания на складе продукции, подлежащей перевозке, и технологии ее производства. Например, повышение грузоподъемности транспортных средств, применение централизованного завоза грузов заказчикам. Необходимо также увеличение количества используемых на предприятии технологий (подготовки к транспортировке и самого транспортировки грузов), а также числа элементов и поперечные типов изделий, находящихся в производственном процессе (для транспортного предприятия это означает усложнение комплектования грузов, транспортируемых). Важное значение имеют требования к качеству и надежности товаров, которые реализуются на рынке и наполняют материальный поток (для транспортного предприятия это означает повышение уровня требований к сохранности грузов, перевозимых).

Главное требование логистической концепции обновления заключается в том, чтобы изменить традиционную организацию транспортного производства на новую. Это вызывает необходимость выявления центров переориентации в транспортной звене потоковых процессов. Ими могут быть центры обработки продуктов, перевозимых транспортом и обработки заказов на перевозку грузов.

Итак, транспортного звена касаются и все остальные требования концепции обновления производственного процесса. Это такие, как разработка принципиально новой стратегии изготовления продукта (выполнение транспортного процесса), стратегия последующего обеспечения ориентации перевозок концевого груза, исходя из ориентации на минимальный разделение труда и на оптимальный для сбыта на рынки конечных продуктов , размер партий перевозок. Надо учесть также изменения структуры транспортного производства для реализации принципов стратегий и самих стратегий будущего, изменения структуры всех уровней аппарата управления и регламентации задач рабочих (транспортных подразделений фирмы).

Исходя из стратегии логистики и производства в цепочках транспортных материальных потоков, новая стратегия транспортного производства должно быть органической составной в иерархии стратегии предприятия, ориентированного на логистику и пользование транспортными услугами.

Основные положения логистики, характерные для фирм-производителей и потребителей продукции (приоритет потребителя, высокий уровень сервиса, сокращение времени выполнения заказов и др.) в полной мере относятся и к предприятиям транспортной отрасли, вовлеченных в логистических систем. Отличным в их работе в новых условиях конкуренции на рынке транспортных услуг является определение политики комплексного решения транспортных и связанных с ними проблем на другом, качественно высоком уровне. Практика показывает, что такая политика успешна, когда есть достаточно дифференцированной и базируется на следующих основных компонентах, как предоставление новых, нетрадиционных дополнительных услуг политики заключения контрактов в сфере коммуникаций. К политике предоставления услуг относят все решения и действия, направленные на комплексное осуществление транспортного процесса. Это означает, что организация перевозок грузов с учетом расстояния его транспортировки, количества и сроков доставки планируется в комплексе с дополнительными услугами исходя из потребностей спроса.

Как показывает опыт, транспортные предприятия охотно расширяют диверсификацию своей деятельности, это повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, ускоряет внедрение новых транспортных технологий, укрепление позиций на рынке транспортных услуг. В свою очередь, фирмы-продуценты не менее заинтересованы в том чтобы освободиться от многих логистических функций и сосредоточиться на основных профилирующих видах деятельности с целью снижения затрат и повышения гибкости в работе.

Для фирм, занимающихся перевозками продукции, выгодно выполнение функций контроля за грузами в пути следования, расчеты за перевозку грузов, хранение продукции на складах транспортных предприятий, разработка маршрутов доставки товаров. Транспортные предприятия начали заниматься организацией электронного обмена данными между участниками логистического процесса и хранением информации.

Опыт большинства транспортных фирм, которые взяли на вооружение логистическую концепцию, показывает, что политика дополнительных услуг, не связанных с перевозками, дает положительные результаты. Она повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, позволяет ускорить воплощение более прогрессивных транспортных технологий и улучшения обслуживания потребителей, которые постоянно контактируют с перевозчиками, укрепляет их положение на рынке транспортных услуг.

По мнению некоторых экспертов-логистов, основной причиной, препятствующей расширению взаимодействий промышленных и транспортных фирм в сфере логистики, имеется опасность потери грузовладельцем контроля за перевозкой сырья и готовой продукции . Вместе с тем, следует отметить, что эта причина субъективного характера и ее влияние будет уменьшаться по мере накопления опыта совместной работы и укреплением взаимного доверия. Подтверждением этому является то, что процесс передачи транспортным фирмам логистических функций со стороны фирм быстро приобретает развития.

Политика транспортных предприятий в области коммуникаций имеет целью информирования клиентов о предполагаемых пакеты услуг, постоянно воздействовать на клиентуру, чтобы она пользовалась их услугами в возможно более широком объеме. Другая цель этой политики - стимулирование распространения и совершенствования взаимодействия транспортных фирм с грузоотправителями на основе использования компьютерной техники , главным образом через электронный обмен информацией.

Информирование заказчиков о предложении пакетов услуг означает не только постоянную связь с ними, но и переосмысления самой политики. Если сбыт транспортных услуг все больше завоевывает рынок покупателей, а не продавцов, это требование должно быть ведущей и в периоды ограничения транспортных мощностей, поскольку стремление сбыть услуги пролонгированное во времени. Кроме того, для сбыта услуг необходима еще одно важное условие: информация должна обновляться. Могут вводиться новый маршрут или новый способ перевозок, что способствует повышению степени определенности предлагаемого пакета услуг. Таким образом, политика в области коммуникаций должна убедить рынок, чтобы определить группы клиентуры особую значимость относительно предлагаемых услуг и возможной их стабильность.

Предложения пакета транспортных услуг предшествует изучение потребностей клиентуры. В последние годы на транспорте исследованием потребностей в услугах начали заниматься специальные логистические центры, которые анализируют грузопотоки и их распределение по сети. После анализа разрабатывают предложения по организации оптимальных грузопотоков, как железнодорожным, так и другими видами транспорта, а также относительно способов распределения перевозок между различными видами транспорта, комплектование группы товаров, порядка заключения договоров на перевозку и др. Цель предложений - обеспечить повышение уровня работы транспорта, соблюдение сроков доставки грузов, повышение надежности и регулярности перевозок, хранения товаров.

Заслуживает внимания перегруппировки товаров в грузопотоках на железнодорожном транспорте с целью повышения рентабельности перевозок за счет укрупнения грузопотока и внедрения некоторых операций. Концентрацию грузопотоков стимулирует тарифная политика, благодаря которой массовые перевозки грузов осуществляются по сниженным тарифам. При этом место перегруппировки грузопотоков может использоваться одним или несколькими предприятиями.

Интенсификация хозяйственных связей между транспортными фирмами и другими участниками логистического процесса, объективно приводит к увеличению потока информации и совершенствует обмен. С целью улучшения качества обслуживания клиентуры потоки информации перемещаются в автоматизированных системах , основанных на базе современной компьютерной техники. Наиболее важным для транспортных фирм стал обмен данными грузовых накладных между компьютерами перевозчика и грузополучателя , а также электронное передачи ценных бумаг , сведений о месте нахождения грузов и некоторой другой информации.

Использование компьютерной техники для электронного передачи данных сокращает объем бумажной документации, помогает избежать традиционных ошибок, возникающих при ручном заполнении документов, способствует ускорению доставки грузов, уменьшает объемы запасов товароматериальных ценностей, повышает производительность труда. Модифицируя структуры транс используют три основные модели обновления на базе логистики: совокупно интегрированной организации, дифференцированного управления деталями, регулирование организации.

Формы транспортных логистических образований за рубежом . Теперь целесообразно рассмотреть опыт зарубежных стран, достигших значительных результатов в области логистики. Следует отметить, что в развитых зарубежных странах эти достижения различного уровня совершенства. Обследование 500 западноевропейских компаний (26% компаний ФРГ, 20 - Голландии, 17 - Великобритании, 16 - Франции, 11 - Бельгии, 10% - Испании), представляющих 30 различных отраслей экономики, выявило четыре стадии развития логистики. На первой стадии, которой присуще нерегулярное суточное логистическое планирование, находятся 57% обследованных фирм. На второй - 20% компаний, которые нерегулярно занимаются вопросами применения логистики, но принимают меры по ее использованию уже на недельный срок, связывая свои действия с бюджетом и снижением издержек производства. Третья и четвертая стадии развития логистики характеризуются внедрением ее интегрированной системы, охватывающей доставку товаров от поставщика материалов до конечных потребителей готовой продукции. На этих стадиях развития находятся лишь 23% компаний. Они разрабатывают долгосрочные планы функционирования обеспечение (на месяц и более длительный срок), одновременно уделяя большое внимание изучению спроса. В обзоре, составленном по результатам обследования, отмечается, что благодаря использованию логистики производительность труда рабочих фирм, занятых в процессе транспортировки грузов, увеличилась в целом на 9,9%. В то же время на 60% обследованных фирм, где удалось повысить качество транспортного обслуживания, снижение себестоимости не наблюдалось.

Усилия, связанные с совершенствованием и транспортировка грузов, направлялись на разработку мер, которые обеспечили бы как медленную, так и быструю отдачу вложенных средств. Практика показала, что быстро покрываются средства, вложенные в слабые места хозяйственной деятельности фирм или отдельных звеньев логистической цепочки, во внедрение нормативной производительности труда, применение стимулирующей оплаты труда . Медленно возмещаются расходы на механизацию складирования, строительство складов большой вместимости, автоматизацию технологических процессов. По данным обследования, среди фирм, которые прибегали к мерам первой группы, 44% направляли их на анализ узких мест хозяйственной деятельности или отдельных звеньев логистической цепочки, 32% - на внедрение нормативной производительности труда и 14% - на применение стимулирующей оплаты труда. Среди фирм, принимали меры второй группы, 47% направляли средства на механизацию складирования, 23% - на автоматизацию технологических процессов.

С целью ускорения внедрения логистики в хозяйственную практику фирм, за рубежом начали создавать консультативные советы. Так, на предприятиях Франции в середине 80-х годов, насчитывалось около 50 советов, которые занимались логистикой. Как правило, такие советы сосредоточивают свою деятельность на одном из звеньев логистической цепочки (например, транспорте) или двух-трех звеньях, но в комплексе с другими ее элементами. Консультации также предоставляются различным внешним фирмам. Администрации фирм обращаются к консультативных советов для диагностирования состояния логистики на предприятии. Совета осуществляют также исследования в области логистики, разрабатывают предложения по ее усовершенствованию, проводят занятия по изучению проблем логистики, перенимают опыт других фирм. На консультантов возлагается выполнение следующих функций:

определение стратегических аспектов логистики, необходимость в которых возникает, например, в случае изменения стратегии фирм или при разработке новых рыночных концепций и методов производства;

рассмотрение оперативных аспектов логистики (например, анализ расходов по логистике, оптимизация существующих систем управления, стандартизация упаковок и т. д.);

Выбирая услуги внешних консультантов, предоставляемых специалистами бюро (например, в Швейцарии их насчитывается около 30) и отдельными лицами, рекомендуется оценивать их деятельность, исходя прежде всего из следующих критериев:

правильность предложенных консультантами рекомендаций;

уровень реализации предложений, высказанных в ходе консультации;

опыт решения вопросов;

квалификация консультанта;

цена, условия, срок предоставления консультативных услуг;

степень детализации документации на отдельных этапах планирования логистики;

опыт совместной работы консультанта с заказчиком.

От заказчика при этом требуется соблюдение следующих условий: четкая формулировка цели исследования и объема работ, распределение сложной задачи на отдельные этапы, совместная работа консультанта со специалистом фирмы, четкое определение ожидаемого результата консультации. Кроме консультативных советов, на транспорте ряда стран начали использовать логистические организации в виде специальных центров или других структур. Во Франции, например, такие центры существуют как на региональном, так и на национальном уровне.

В развитых странах созданы и другие транспортные организации, оказывающие логистические услуги, например, организации по экспедиторской деятельности, отвечающих за доставку груза, включая его перевозку в смешанных сообщениях. Во Франции, например, такой организацией является Koening Service Logistiques с количеством служащих - 250 человек. Эта организация предоставляет услуги по любой логистической операции, связанной с перевозочным процессом: улаживает таможенные формальности, гарантирует скорость доставки и сохранность груза.

Генерацией идей, обменом опытом, определению научных и практических подходов в стратегии и тактике логистики в развитых странах занимаются национальные и международные специализированные общества и ассоциации, объединяющие промышленные фирмы и научные организации. Такие объединения имеют свои исследовательские центры с хорошо развитой методикой анализа ситуации в промышленности, консультативные отделы, банки информации, учебные центры. В некоторых странах существует несколько национальных ассоциаций. Сейчас только в Европе насчитывается более 20 национальных ассоциаций, являющихся членами Европейской ассоциации логистики. Европейская ассоциация логистики выполняет примерно те же функции, что и национальные ассоциации, но уже в рамках всего региона стран-членов этой ассоциации. Анализ состояния развития логистики в развитых странах на современном этапе, многообразие форм логистических образований в динамических и рыночных условиях, позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения этой экономической концепции.

Показатели работы транспортной логистики. Поскольку основными задачами логистики, в том числе и транспортной, является увеличение прибыли, важно контролировать технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава транспорта. Комплексным показателем использования грузовых вагонов, который отражает как расстояние движения груза, так и другие условия перевозок, является его производительность. Наиболее высокую производительность имеют полувагоны, они составляют около 40% рабочего парка железнодорожных путей. Их высокая производительность обусловлена перевозкой ими в основном массовых тяжелых грузов, что позволяет более полного использования их грузоподъемности.

Анализируя зависимость между нагрузкой на ось грузового вагона и его производительностью, нужно учитывать размеры пустого вагона, его влияние на уровень нагрузки рабочего вагона.

С сокращением расстояния перевозок грузов увеличивается коэффициент порожняковой движения вагонов (до погрузки), поскольку вероятность использования разгруженных вагонов для погрузки уменьшается. Определять влияние расстояния перевозок на уровень показателей использования различных типов вагонов, таких как оборот, производительность и среднесуточный движение, можно только благодаря расчетам, применяя анализ средних показателей использования вагонов. Например, производительность вагонов целом определяют делением грузообороту в т / км нетто на рабочий парк вагонов, в конкретных условиях - на основе данных, полученных при нагрузке в вагон, расстояния его рейса и полного оборота. Оборот вагонов при этом устанавливается по формуле, предусматривающей расчленение его на четыре элемента: время пребывания вагона в груженом и порожнем состоянии на пути следования, а также на технических станциях.

Степень влияния размера пустого движения на оборот вагонов определяют долей этого элемента обращения к общему его размера. Чем меньше расстояние перевозок, тем большая доля независимых от нее элементов - простой вагонов на погрузочно-разгрузочных станциях.

С увеличением расстояния перевозок производительность вагонов растет. Это однако не означает, что выгодно увеличивать расстояние перевозок железнодорожным транспортом, выполняя больший объем тонно-километровой работы тем самым парком. Анализ прибыли от использования железнодорожных путей показывает, что в расчетах на вагон / сутки сумма этой прибыли растет медленнее, чем производительность вагона.

То же можно сказать и о расходах на перевозку грузов. В расчетах на единицу перевозочной работы размер их с ростом расстояния уменьшается, тогда как абсолютная сумма расходов возрастает. Это рост по сравнению с себестоимостью осуществляется медленно.

Медленный рост расходов на перевозку связано как со значительной долей в общей сумме расходов начально-конечных операций, так и с ростом на коротких расстояниях расходов, связанных только с движением в связи с использованием категорий поездов с повышенной долей движения в пустом состоянии, при больших нагрузках на ось вагона.

Оценка эффективность деятельности транспортного подразделения. При оценке деятельности предприятия большая часть внимания уделяется результатам, достигнутым основными подразделениями. Оценить их эффективность можно по генерируемой прибыли. Но каждое предприятие состоит из множества подразделений, и только некоторые из них приносят прибыль. Функционирование же остальных, вспомогательных служб влечет за собой преимущественно затраты. Безусловно, их деятельность тоже важна, даже необходима, но как определить, какое из подразделений работает «на все сто», а какое вполсилы? Другими словами, не слишком ли высокую цену основные подразделения платят за обеспечение своей деятельности?

Для основных подразделений в качестве критерия оценки эффективности часто используется маржинальный доход . (Маржинальный доход - часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли). Известна цена производимой продукции, существуют нормы затрат на ее производство. Как правило, нормируется практически все – от расхода прямых и вспомогательных материалов до процента отходов. Если нормативы затрат не превышаются, план производства выполняется и при этом качество продукции держится на должном уровне – результаты деятельности можно считать удовлетворительными.

Нормирование применимо для стандартных, повторяющихся процессов. Для вспомогательных же подразделений использовать нормирование можно только для некоторых работ. Вместе с тем, необходимо оценивать деятельность всего комплекса работ подразделения. Задачу определения эффективности можно поставить еще шире – а нужно ли предприятию вообще выполнение тех или иных работ? Действительно ли они жизненно необходимы подразделению-заказчику?

Склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, осуществляет маркировку и упаковку;

Служба экспедиции формирует партии отправки, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

Экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Расчет оптимального цикла . Расчет оптимальной для компании длительности цикла "заказ-поставка" производится в следующей последовательности:

Список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла "заказ-поставка";

Составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;

Оптимальный уровень находится графически, путем построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и доходов в зависимости от роста уровня сервиса.

В общем случае сокращение длительности цикла "заказ-поставка" сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения заказа, а с другой - ростом доходов за счет увеличения объемов продаж. Оптимальное значение продолжительности цикла, при котором эффективность деятельности фирмы будет наивысшей, определяется координатами точки максимума кривой итоговой эффективности бизнеса и находится в точке tопт.

В приведенном на рисунке 1 примере полученный результат говорит о том, что оптимальная продолжительность цикла - 11 ч, то есть заказ, поступивший от клиента, например, в 8.00 следует доставить ему до 19 ч этого же дня.

Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

При необходимости сокращения оптимальной продолжительности цикла этого можно добиться сдвигом кривой затрат влево, то есть путем сокращения издержек на выполнение клиентского заказа. Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

Рис. 1. Расчет оптимальной продолжительности

Комплекс мер по увеличению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать в себя как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов доставки, контроля и управления транспортными средствами на маршруте диспетчерской службой.

Совершенствования работы транспортного подразделения. Зоны обслуживания. Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог внутри данной зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров транспортного отдела при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения плеча пробега между маршрутными точками. Однако и проблема неполной загруженности автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

Патрулирование. Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту.

Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой машины на ближайших к этой зоне маршрутах.

Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток - номенклатура доставляемого товара существенно ограничена.

Оптимизация маршрутов. Оперативность формирования маршрутов и их оптимизация при одновременной минимизации трудозатрат может достигаться интеграцией систем управления складским товародвижением с одним из геоинформационных приложений или геоинформационной системой (ГИС). На российском рынке представлен широкий ассортимент таких систем. Программные продукты данного класса имеют разные интерфейсы, но принципы их функционирования приблизительно одинаковы.

В теории исследования операций задача, решаемая любой программой автоматизированного планирования, называется сетевой задачей нахождения оптимального маршрута. Сеть можно определить как некоторое количество точек или узлов (клиентов - потребителей материального потока), связанных ребрами или дугами (дорогами, по которым происходит перемещение транспорта). Непрерывная последовательность ребер, связывающая первый узел (пункт отправления) с последующими (пунктами назначения), формирует маршрут. Ребра имеют определенные характеристики, используемые при решении задачи выбора оптимального маршрута. К этим характеристикам относятся:

Базовые характеристики - расстояние, определяемое по координатам начала и конца ребра с использованием ГИС, наличие одностороннего движения, запрещающих знаков и т. д.;

Расчетные характеристики - стоимость, расход ГСМ и время перемещения по ребру;

Параметры, регулируемые оператором программы вручную с учетом дорожных и погодных условий - коэффициент скорости и текущий статус доступности.

Задача выбора маршрута заключается в определении такого пути, который минимизирует (или максимизирует) некий критерий оптимальности , представляющий собой сумму характеристик ребер. Это может быть длина пробега, время на маршруте, расход ГСМ.

На возможные маршруты накладывается ряд ограничений, связанных с параметрами узла и используемого транспортного средства.

Поступающая в ГИС информация по заказу должна содержать следующие данные:

Объем заказа;

Вес заказа;

Адрес доставки;

Оговоренное время доставки товара к клиенту;

Тип разгрузки товара у клиента;

Вид оплаты (наличные средства или безналичный расчет);

Продолжительность разгрузки;

Номер пункта доставки на маршруте (необязательный параметр).

Каждая единица автотранспорта, для которой планируются маршруты, подробно описывается в специальном справочнике. Наиболее важными являются следующие параметры:

Грузоподъемность;

Объем кузова;

Статус автомобиля (собственный или арендованный; собственный транспорт используется в первую очередь);

Максимальное количество заявок, обслуживаемых за один выезд;

Максимально допустимый пробег за рейс и в день;

Максимально допустимая продолжительность рейса;

Тип разгрузки автомобиля (боковой или задний борт).

Возможности. Анализ и управление доставкой продукции с помощью систем GPS-мониторинга производятся диспетчером для выявления, разрешения и контроля следующих ситуаций.

Штатный режим. При прибытии (убытии) в пункт назначения водитель отсылает сообщение в диспетчерский центр.

Отставание от графика. В запланированное время от водителя не поступил сигнал о прибытии в очередной пункт назначения. Диспетчер самостоятельно инициирует получение информации о мобильном объекте. При этом фиксируется задержка прибытия и местоположение объекта.

Критическая ситуация. Отставание от графика может привести к срыву доставки. Диспетчер предлагает изменить порядок посещения баз доставки грузов с целью минимизации риска срыва поставки.

Внештатная ситуация. Очевидно, что отставание от графика неизбежно приводит к срыву поставки. Рассматриваются различные варианты отмены или переноса поставки.

Современные технологии управления транспортом. Использование геоинформационной системы требует наличия в отделе планирования как минимум одного менеджера, квалификация которого должна быть достаточной для работы с электронными справочниками и определения коэффициентов расчетной скорости движения автотранспорта в зависимости от погодных условий (на рабочем месте можно повесить таблицу с утвержденным перечнем вариантов "погода/коэффициент"). В соответствии с заданным циклом "заказ-поставка" менеджер с определенной периодичностью запускает процесс планирования и выводит на печать готовые маршрутные листы.

Преимущества данного метода заключаются в сокращении времени планирования рейсов (на 1000 заявок в среднем затрачивается 10 мин.) и формировании оптимального маршрута с учетом множества параметров, которые сложно учесть при расчете вручную. Благодаря использованию описываемого метода снижаются также расходы на обслуживание автопарка (экономия пробега, то есть расходов на бензин, в среднем достигает 22,5%). Кроме того, сокращается штат планировщиков и повышается эффективность использования автотранспорта (в отдельных случаях парк сокращается на 15%).

При сокращении цикла "заказ-поставка" вероятность того, что машина уйдет на маршрут не полностью загруженной, повышается. Поэтому возникает необходимость жесткого учета транспорта и контроля над процессом выполнения доставки с целью оперативного использования освободившегося транспортного средства. Эта задача решается с помощью навигационных систем, широко применяемых в диспетчерских службах в развитых странах. В последнее время такие системы все чаще используются и в России.

Принципы функционирования навигационной системы. На транспортное средство устанавливается специальный пользовательский терминал, который автоматически связывается со спутниковой системой глобального позиционирования GPS (Global Positioning System) и определяет географические координаты местоположения объекта.

Эта информация поступает в виде SMS-сообщения в диспетчерский пункт, где автоматически отображается на картах. Система способна передавать информацию не только о маршруте передвижения, но и снимать показания датчиков практически всех электронных систем автомобиля. Диспетчер через обычный компьютер с выходом в интернет может в режиме реального времени отслеживать передвижение обладателя GPS-терминала. Современные GPS-терминалы способны выдавать данные о местоположении объекта с точностью до 3 м. Однако в соответствии с российским законодательством лицензионные телефоны позволяют определять координаты с точностью до 100 м.

Технически GPS-система состоит из антенны, набора датчиков и сенсоров, позволяющих передавать в диспетчерский пункт информацию о состоянии машины и груза (вес груза, попытка вскрытия, температура рефрижератора и т. д.), бортового контроллера, обрабатывающего информацию GPS и различных датчиков, а также радиостанции, с помощью которой осуществляется связь с диспетчерским пунктом.

Сравнивая плановые и реальные данные, можно фиксировать и оценивать отклонения от графика движения транспортного средства по маршруту, это реализация так называемой СМТ (Системы Мониторинга Транспорта). На основании имеющейся информации специалист может предпринимать какие-то оперативные меры при возникновении критических ситуаций (например, перепланировать рейс или вызвать дополнительную машину в случае риска срыва доставки, т. е. осуществить свою утверждённую систему контроля за транспортом).

Основными техническими требованиями, предъявляемыми при использовании ГИС-программ, а также систем транспортной навигации, являются: корректность клиентских адресов для правильного и быстрого присвоения им географических координат, наличие полных и корректных данных по весам и объемам доставляемого товара, а также наличие в заявках формализованных признаков, определяющих специальные условия доставки.

Транспортные подразделения в крупных компаниях сотовой связи в как в России, так и за рубежом, использующие описанные выше современные системы, получают следующие возможности управления автомобильным транспортом:

Анализировать информацию и принимать решения, опираясь на данные, отображенные на масштабируемой электронной карте;

Хранить данные о перемещении и состоянии контролируемых объектов и составлять на основе этой информации отчеты, содержащие, в частности, визуализированные на электронной карте данные;

Получать подробные отчеты о нестандартных и аварийных ситуациях, требующих оперативного реагирования.

В результате повышается эффективность использования транспорта, улучшается транспортная логистика, осуществляется управление транспортом, жесткий контроль над нецелевым использованием транспортного средства и снижается количество срывов доставок, что позволяет без ущерба для фирмы сократить цикл "заказ-поставка" и соответственно улучшить уровень сервиса, предоставляемого транспортным подразделением.

Проведенные опросы показывают, что использование современных систем позиционирования для транспорта, а также систем контроля автомобильного транспорта экономически оправданно уже при перевозках на сумму от $5 тыс. в месяц.

Поэтому очевидно, что экономический эффект от их применения в крупных компаниях сотовой связи, выполняющих сотни доставок в день, многократно превышает издержки на ее приобретение, внедрение и сервисную поддержку. Кроме того значительно облегчается управление предприятием транспорта.

Построение комплексной системы управления транспортом позволяет не только решить локальную задачу сокращения цикла "заказ-поставка", но и создать в целом положительный имидж подразделения в глазах компании благодаря четкому выполнению принятых обязательств по срокам выполнения заказа, снижению до минимума риска срыва доставки и возможности создания гибкой системы обратной связи.

Подобные документы

Разработка эффективной стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде на основе оценки влияния факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей его деятельности, конкурентной среды, конъюнктуры рынка, функций маркетинга.

курсовая работа , добавлен 15.12.2015

Понятие и сущность функциональных стратегий организации: маркетинга, производства, финансовой, научно-исследовательских и опытно-кострукторских работ. Общая характеристика предприятия ООО "СКА-Сервис". Оценка конкурентной среды организации и swot-анализ.

реферат , добавлен 23.05.2015

О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

реферат , добавлен 23.08.2002

Экономическое содержание, значение и методические основы анализа валовой прибыли современного торгового предприятия. Анализ формирования и распределения чистой прибыли организации. Разработка стратегии развития ООО "Эгида" с применением SWOT-анализа.

дипломная работа , добавлен 14.09.2014

Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие, назначение, этапы и виды стратегического планирования. Общий вид структуры стратегического плана. Факторы для выбора экономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании. Финансовая оценка стратегических альтернатив и формирование образа будущего компании. Разработка маркетингового, организационного и технологического плана развития.

реферат , добавлен 11.07.2011

Определение технико-экономических показателей автотранспортного предприятия (АТП). Расчет потребностей АТП в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Оценка рационального варианта плана организации производства с учетом маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 12.11.2012

Характеристика состояния малого бизнеса в Калининградской области. Анализ процесса разработки и оценка конкурентной стратегии ООО "Балтмедэксп" в условиях неопределённости внешней среды. Финансово-хозяйственная деятельность, построение дерева целей.

дипломная работа , добавлен 25.11.2012

Понятие стратегии, ее сущность. Основные методы и этапы процесса разработки стратегии. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Исследование внутренних факторов фирмы. Анализ финансового состояния и показателей деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 23.01.2012

Сущность, понятие и критерии эффективности производственно-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия. Антикризисная политика и пути ее оптимизации. Перспективы развития фирмы, принципы бережливого производства и финансовое оздоровление.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.